lørdag den 18. december 2010

”Det her er en offensiv nedjustering - et angrebstræk...”


Agnete Raaschou-Nielsen er den første kvindelige bestyrelsesformand for et stort børsnoteret selskab i Danmark, men det er der ikke rigtigt nogen, der har opdaget. Hun skal sammen med den nyansatte direktør, Michael Rohde Pedersen, sørge for at få æggebakkeproducenten, Brdr. Hartmann, ind i en god og givende gænge efter en række tumultariske år. Makkerparret lagde ud med en nedjustering, men ”der er forskellige slags nedjusteringer,” som formanden fortalte mig, da jeg interviewede hende for Nyhedsbrev for Bestyrelser.

Du har været formand for Brdr. Hartmann i 100 dage nu - hvad har du lavet?
”Jeg hoppede direkte ind i et rekrutteringsforløb og nåede at være med i den afgørende fase. Vi fik ansat Michael Rohde Pedersen som administrerende direktør, og det er jo en bestyrelsesformands vigtigste opgave at sørge for, at man har den rigtige. Det har vi nu.”
Hartmann har stor erfaring med at finde administrerende direktører. I har haft fire siden 2001, så I gik vel særligt grundigt til værks denne gang?
”Tidligere har virksomheden været i en alvorlig krise - en overlevelseskrise. I sådan en situation er det ikke usædvanligt, at man vælger at skifte ud i ledelsen. Denne gang har der ikke været noget tumultpræget over det. CEO’en fik simpelthen et nyt job, han gerne ville have. Men det er klart, vi gerne ville have en, der bliver i en årrække, så vi har talt meget med Michael Rohde Pedersen, om hans syn på det at slå sig ned i Danmark med sin familie. Det var han heldigvis meget interesseret i.”
Hvad var vigtigt for en ny Hartmann direktør?
”Det var ekstremt vigtigt at finde en person med erfaring fra beslægtet industri. En som kendte til produktion med maskiner, der kører hele tiden, og hvor en stor del af opgaven er at optimere processen. Der ud over var jeg meget interesseret i at finde en, der var vant til at operere på internationale markeder både med proces og salg, for Hartmann har kun en lille fraktion af omsætningen i Danmark. Begge dele opfyldte Michael Rohde Pedersen, der ikke blot havde erfaring fra beslægtet industri, men endda papirindustrien - det var en fantastisk tillægsgevinst.”
I lagde ud med en nedjustering - det er vel bare det sædvanlige med Hartmann?
”Der er forskellige slags nedjusteringer. Der er dem, man er tvunget til at foretage, fordi man kan se, man ikke kan leve op til de udmeldte resultater. Og så er der de offensive nedjusteringer. Denne her var offensiv og forårsaget af, at vi tager nogle omkostninger nu, fordi vi forsimpler nogle strukturer. Vi gør virksomheden enklere at lede, gør beslutningsgangene mere tydelige og gør ansvaret mere veldefineret. Det handler blandt andet om nogle afskedigelser, der giver omkostninger her og nu. Det er en offensiv nedjustering, et angrebstræk - det er en bold fremad på banen.”
Hvad går forenklingerne ud på konkret?
”Direktionen er blevet reduceret fra fire til to personer, og det gør også en del referenceforhold enklere. Fire personer i direktionen i en virksomhed af Hartmanns størrelse virker nok nærmest en smule prætentiøst.”
Bliver nedjusteringer nu et særsyn fra Hartmann?
”Det vil være rigtig dumt af mig at love, men jeg regner med, at virksomheden fortsætter en god stabil udvikling, og jeg er sikker på, at ledelsen har styr på, hvad der foregår.”
Hvad oplever du som Hartmanns væsentligste udfordring?
”Som for mange andre produktionsvirksomheder er det en udfordring af skifte fokus fra produktion til salg. Her er en fin gammel kulturbestemt tradition for at fokusere på produktionen og på ingeniørkompetencerne. De er vigtige, men kundearbejdet skal moderniseres, fokuseres og udvikles, for kundesiden forandrer sig. De store supermarkeder vil være i direkte dialog for at få emballager, der passer lige præcis til dem og deres forretningsstrategier.”
Hartmann købte op med arme og ben rundt om i verden i 1990’erne. I er kommet af med det meste, men har stadig problembarnet i Canada - hvad skal der ske der?
”Foreløbig handler det om at sørge for en sund drift derovre og for at immunisere os overfor den store sårbarhed, der ligger i, at vi har omkostningerne i canadiske dollars, men indtægterne i amerikanske dollars. Det kan vi kun gøre på to måder, nemlig at valutasikre i det omfang, det er kommercielt at gøre det, og sikre at driften er så positiv, at den kan bære, at valutaen går os lidt imod.”
Foreløbig har den fabrik kostet jer en halv milliard ­- det er jo også penge sidst på måneden?
”Det må man sige, og det er ikke acceptabelt, at det skal være et dræn i virksomhedens kasse. Det er svært at forestille sig, at det setup fortsætte uændret. Der skal ske noget.”
Hvad er fordelen ved at have den fabrik?
”Der er nogle markedsbevægelser i USA, det kunne være interessant at blive en del af. Der er en vis interesse fra retailerne for at anvende støbepap som vores i stedet for plastik.”
Hvad er det gode ved Hartmann?
”Det gode og det dårlige er to sider af samme sag - en produktionsvirksomhed kan være lidt tung, når den skal omstille sig til salg, men den gode side af det er, at den har en helt fantastisk flot historie og nutid, hvad angår teknologi og dens anvendelse og masser af dygtige medarbejdere, som er stolte over teknologien og produkterne.”
Det er længe siden, nogen har nævnt stolthed som et parameter...
”Ja, men selvom jeg siger, at salget skal opprioriteres, så har jeg meget forståelse for, at kærlighed til et produkt eller en proces ofte skaber rigtigt meget af det kit, der holder en virksomhed sammen. Det er lidt politisk ukorrekt at tale om glæden ved produktet og produktionen, men som bestyrelsesformand skal man være klar over, at det er meget væsentligt for medarbejdere og ledelse i hverdagen hos Hartmann.”
Du er den første kvindelige formand for en større børsnoteret virksomhed - hvad tænkte du, da du blev kontaktet om den post?
”Jeg syntes, det var meget naturligt! Det kan være, det lyder selvoptaget, men jeg har en super relevant baggrund, så det var jeg ikke så overrasket over. Jeg vidste med det samme, at jeg gerne ville. Jeg syntes, jeg har noget at bidrage med og min profil passede godt her.”
Er du gået efter magten?
”Jeg har siddet mange år som menig og næstformand i forskellige bestyrelser, og selvom det kan være spændende, så har jeg lagt mærke til, at man ikke er med i virksomheden på samme måde. Det er først og fremmest formanden, der er det. Så det gør en stor forskel, om man er formand eller alt andet. Og jeg synes, det er rigtigt spændende at være med.”
Føler du et særligt ansvar som den første kvindelige formand i et stort børsnoteret selskab?
”Nej, jeg påtager mig ikke et kønspolitisk ansvar.”
Men som den første skal du da helst du til det!
”Det gør jeg også - bare rolig.”
Jeg har undret mig lidt over, at der ikke har været mere omtale af din udnævnelse - har du fået mange reaktioner?
”Overhovedet ikke. Du er den eneste, der har reageret på det! Der har ingen henvendelser været.”
Er du mere opmærksom på at fremme kvinder i erhvervslivet end dine mandlige kolleger?
”Nej, alle de steder jeg har været, har man været meget interesseret i at få flere kvinder ind, så jeg er lige så interesseret i det som mine mandlige kolleger. Jeg går efter kompetencerne, må jeg sige.”
Men det er vel sådan, at kvinder og mænd ikke har lige muligheder i praksis?
”Det er i hvert fald rigtigt svært, nærmest umuligt at have ledelsesansvar i en international virksomhed, hvis man har det daglige hovedansvar for små børn, for så kan man ikke rejse så meget, som det forventes.”
Hvad har du selv gjort?
            ”Jeg har giftet mig til to halvstore børn. Jeg har ikke valgt ikke at få børn, men det havde været uforeneligt med mit arbejde i 1990’erne, hvor jeg rejste meget. Det er rigtigt svært at se det fungere godt med kvinder og familieliv. Der skal gøres noget i de internationale virksomheder, hvis man skal gøre sig håb om at få de dygtige kvinder ind. Men jeg tror ikke, man kan få det hele, som nogle kvinder mener, vi skal insistere på. Jeg tror kun, det kan fungere for de ganske ganske få.”
Du er nationaløkonom, har været i Carlsberg, i cementindustrien, er formand for Juristernes og Økonomerns Pensionskasse og nu for Brdr. Hartmann, der er en ren produktionsvirksomhed. En ægte udfordring for dig ville vel være at komme ind i et kvindeunivers og blive direktør der?
”Jeg har da også en del veninder, der synes, jeg skal tænke lidt mere i modetøj, tasker, smykker og den slags, når jeg ser mig om efter nye muligheder... Men altså, nu er mine kompetencer godt cementeret indenfor mandeindustrien, så det er der, de skal bruges.”

mandag den 6. december 2010

”Uden Royal Scandinavia ingen Pandora for Axcel”


Børsføringen af smykkeselskabet Pandora er den største succes i nyere tid. Aktien rykkede direkte ind i C20 indekset og indtægterne gør Axcels Fond III til den bedste af slagsen i Europa. Men det var aldrig sket uden de dyrekøbte erfaringer fra Royal Copenhagen og Georg Jensen, fortalte Axcels CEO, Christian Frigast mig, da jeg interviewede ham til Nyhedsbrev for Bestyrelser.

Tillykke med Pandora - det var en tiltrængt succes for jer?
”Vores investorer klager da ikke over det afkast, de har fået indtil nu. Vi ligger i den pæne ende allerede, og Pandora vil medvirke til, at Axcel III forhåbentligt vil blive blandt Europas bedste fonde.”
Hvad har I gjort anderledes i Pandora-tilfældet?
            ”Vi gjorde meget af det, vi plejer. Hovedaktionæren, Per Enevoldsen og hans familie, havde et reelt ønske om at professionalisere virksomheden. Det var svært for ham at sidde ude i Thailand og styre en global virksomhed, der ikke juridisk var én virksomhed. Så vi var helt enige om, at vores opgave var at få bygget en global struktur op og få en professionel ledelse ind. Så skulle Per Enevoldsen og vi sørge for, at der blev holdt fast i virksomhedens dna. Vi startede med at finde en dygtig CEO – Mikkel Vendelin Olesen - som derefter fik til ansvar at sætte det rigtige hold rundt om i verden.”
Det er vel, som det plejer at være?
”Det er det – men det er jo ikke altid at alting går efter planen. Vi lavede en grundig due diligence, og vi lagde en udviklingsplan for selskabet. Det sværeste var sådan set at få investeringen finansieret, for det var i fjerde kvartal 2007, hvor krisen var rigtig godt på vej. Derudover flyttede én af vores kolleger i Axcel simpelthen ud til Pandora i Rødovre og arbejdede helt tæt på.”
Det plejer I ikke at gøre?
”Både og - vi har gjort det før med gode resultater. Men det kræver, at virksomheden er indstillet på det, og det var Pandora.”
Så hemmeligheden ligger i at være hands on?
”Der er mange ting man skal gøre rigtigt. Ledelse er afgørende, herunder også at få sammensat den rigtige bestyrelse. Efter børsnoteringen af Pandora har vi nu fået en meget erfaren udenlandsk formand med internationalt kendskab til detailhandel. Derudover har vi fået to andre udlændinge - dels en, der har været chef for Samsonite og LMVH, dels en kvinde der har været nummer to i Bodyshop. Derudover er vi glade for at have fået LEGOs CFO Steen Daugaard. Det er en meget international virksomhed, derfor skal vi have internationale kapaciteter i bestyrelsen. Og så har vi brugt et år på at skrue exit’en sammen og prøve at gøre det vi ved, investorer lægger vægt på. Det var baggrunden for at vi hyrede Rothschild i England til at hjælpe os med at sætte bankkonsortiet og børsplanen omkring Pandora sammen.”
Det er nogle dyre drenge!
”Men det var en god beslutning, som førte til, at vi fik valgt nogle af verdens førende investeringsbanker: Goldman Sachs, Morgan Stanley og JP Morgan. Tre institutioner der dækker hele verden og er stærke indenfor luxury goods.”
Hvornår var du klar over, det var et guldæg?
”Det har vi hele tiden troet på herinde. Pandora er global, den vokser, og den er inde i de rigtige priskategorier – det man kalder affordable luxury, som er det hurtigst voksende segment inden for katagorien. Men der var da mange risici. For eksempel om det kun var et one product company og om investorerne, som typisk er mænd, ville forstå, at det er en væsentligt bredere virksomhed. Men da handlen på børsen startede, gik aktierne straks fra udbudskursen på 210 til toppen af intervallet på 225, og da jeg gik derfra kl. elleve var den oppe i 240.”
Hvordan havde du det så?
”Fantastisk! Aktien var mange gange overtegnet, men det bedste var, at vores prisfastsættelse på 210 var rigtig og måske endda på den konservative side.”
Er der noget, du har lært af Pandora, som kan bruges hos smertensbarnet Georg Jensen?
”Ja, for eksempel er Pandora rigtig gode til at sørge for at det produkt, de designer, også kan produceres og til den rigtige pris. Dét har de nu også lært hos Georg Jensen, og det har været mindblowing! I den forbindelse er der ingen tvivl om, at vores erfaringer fra Georg Jensen og Royal Copenhagen var afgørende for Pandoras ejere. Vi aldrig var kommet ind i Pandora, hvis vi ikke havde haft dem. Man kan så diskutere, om vi har gjort det godt nok for de to nævnte virksomheder, og man kan sige, vi skulle have solgt i 2007.”
Havde I en chance for det?
”Ja, men vi var for langsomme på aftrækkeren og havde for høje forventninger. Af det må man lære, at når man har en truende profit, så tag den!”
Kapitalfondene har et helt andet image i dag, end de grumme kapitalister mange anså jer for bare for et par år siden?
”Vi har godt nok også brugt mange kræfter på at fortælle stakeholdere, hvordan vi arbejder vi går og laver. Og så har kapitalfondene generelt haft gode resultater - det hjælper også.”
I har åbnet op?
”I en grad så man må spørge, om private equity er blevet public equity!”
Tog I en bevidst beslutning om at lave et preemptive strike?
”Ja, for vi var nødt til at få en licens til at operere. Derfor lavede vi nogle retningslinjer for god ledelse i kapitalfonde, som fortsat er de mest vidtgående i Europa. Og DVCA er begyndt at lave årsrapporter, som forklarer om industrien. 2010 rapporten viser faktisk, at kapitalfondsejede virksomheder har haft mindre fald i omsætningen end andre sammenlignelige virksomheder, en forbedret indtjening og stigende marginer. Og så en kæmpeoverraskelse: Det er dem, der betaler mest i skat, set i forhold til deres overskud.”
Det er overraskende. Var der mange kolleger, der slog sig i tøjret?
”Nej, for alle kunne se, det var nødvendigt. Vi kunne lade det gå som det kunne, eller vi kunne være offensive. Vi vidste, at der var emner, der ville komme op - f.eks. skat og gæld. Derfor bad vi professor Steen Thomsen på Handelshøjskolen at lave en systematisk undersøgelse af det. Vi tog altså selv de ømme punkter op og beskrev dem. Generelt har vi været for dårlige til at forklare, hvad vi lavede - carry, gearing - omverdenen forstod det jo ikke, og vi fik det forfærdelige ord ”kapitalfond”, som lyder lukket og machoagtigt. Ligesom exit er et underligt ord - sådan et man ser på nødudgange i fly.”
I har givet ordene ny betydning og fået nye ord ind i sproget...
”Ja og ord har magt. Vi har været nødt til at kommunikere kommunikere kommunikere. Og vi har lobbyet, for man var i gang med at ødelægge vores industri. Vi kunne ikke kæmpe mod at carry blev personlig beskattet. Den omfatter 200 personer i Danmark, som ingen har ondt af. Derfor har vi valgt at kæmpe for andre mærkesager - Iværksætterskatten blandt andet. Og den håber jeg, at vi får held til at slippe af med. Det var direktøren i DVCA, der fandt på det fantastiske, men også helt rigtige ord - iværksætterskat. Det er en beskatning alle herunder iværksættere og venturefonde bliver ramt af, hvis deres ejerandel i et selskab falder under 10 procent. Ved at kalde den iværksætterskat, gjorde vi det meget svært for politikerne at forsvare den.”
Kapitalfondene har på mange måder dannet skole for, hvordan man driver virksomheder i dag, og det ser ud som om I også påvirker, hvordan man bedriver bestyrelsesarbejde. Kan du se, der er ved at ske et skifte?
”Det kan godt være. Bestyrelsens rolle er at sætte strategien og sørge for, at den bliver fulgt, men vi synes, det er en rigtig god ide, at især formanden en gang imellem går lige ned under direktionsniveauet og ser på, om der er sammenhæng mellem det, der blive besluttet i bestyrelsen, og det der faktisk sker i virksomheden. Vores nye formand for Pandora vil for eksempel besøge enheder rundt om i verden både med direktøren og uden. Det sidste er for at danne sig sine egne indtryk. Det kræver en stor tillid mellem direktion og bestyrelse, men formanden bliver også en bedre sparringspartner for direktionen, fordi han forstår forretningen dybere.”
Er vi på vej mod professionelle bestyrelser?
”Det tror jeg. De tre udlændinge, vi har taget ind i Pandora, har ikke meget krævende CEO jobs, for vi lægger op til, at bestyrelsesmedlemmer også kan bruges mellem møderne som sparringspartnere, hvor de har spidskompetencer. Derudover følger vi for kotumen for store selskaber, nemlig at nedsætte en række komiteer - et møgord i øvrigt - der dykker ned i vigtige detaljer i virksomheden. Revisionskomiteen går ned i regnskabsprincipper og risikostyring, andre tager sig af løn- og ledelsesforhold. Komiteerne udfører et forarbejde, så ikke alle skal bruge hele bestyrelsesmødet på disse forhold, men kan fokusere på at få truffet de forretningsmæssige beslutninger. Så der er meget arbejde i det, og set fra vores stol er det vigtigt også at få bestyrelsesmedlemmer, der har tid og kan være dedikerede til bestyrelsesarbejde. I England kalder man det ”go plurial”, når man laver skiftet fra at være CEO til bestyrelsesformand og vælger det som karriere. Det kommer vi nok til at se mere af i Danmark.”

søndag den 21. november 2010

”Vi er jo ligesom spejderdrengene...”


Novozymes har sejlet i succes, siden enzymforretningen blev skilt ud fra Novo Nordisk for 10 år siden. Et støt stigende resultat fra 602 mio. kr. i 2001 til 1.194 mio. kr. i 2009 er bare et af mange udtryk for, hvordan virksomheden formkurve har udviklet sig. Topchef Steen Riisgaard mener, den største trussel kommer indefra. ”Det er en udfordring at sikre, at vi ikke bliver for selvfede,” fortalte han mig, da jeg interviewede ham til Nyhedsbrev for Bestyrelser.

Her er nogle typiske avisoverskrifter: Novozymes stormer frem, Novozymes scorer kassen, Erhvervspressen elsker Novozymes. Bliver det ikke lidt kedeligt?
”Nej da! Vi vil gerne have, at vores medarbejdere kan læse i avisen, at vi har succes. Det bliver de stolte og endnu mere motiverede af.”
Lars Kolind siger i sin bog, Kolindkuren, at succes er roden til fiasko!
”Det er en god observation, for det er en udfordring at sikre, at vi ikke bliver for selvfede. Det er derfor, vi har lavet en ny ambition for virksomheden. Vi vil i al ubeskedenhed lave om på verden sammen med vores kunder, så det bliver et mere bæredygtigt sted at være. Den måde vi målsætter, om vi er med til at forandre verden, er, at vi skal sælge meget mere meget hurtigere. Vi skal vokse mere end 10 procent om året - organisk.”
Hvordan undgår I, at folk bliver magelige?
”Vi har det dilemma, at der er dele af vores organisation, hvor vi kun interesserer os for, om de bliver stadigt mere produktive. De behøver ikke blive mere kreative. De, der arbejder der, skal acceptere, at alle de penge de frigør, dem giver vi til business development, marketing og R&D. For at folk i produktionen skal føle sig motiverede, er det vigtigt, at der ikke bliver svinet med pengene. Det har vi ikke altid succes med, men vi gør meget ud af, at også R&D har nogle udfordrende mål; nogle benchmarks for hvor hurtigt de skal udvikle nye enzymer.”
Hvad så hvis de ikke når det?
”Jamen i vores virksomhed skal vi leve op til målsætningen. Hvis ikke vi vokser, så går vi i panik - alle går i panik, også forskerne!”
Er det ikke en kunstig panik?
”Det føles ikke kunstigt. Sidste år voksede vi kun med fire procent, og vi har aldrig slidt så meget for at se, om vi dog ikke kunne vokse lidt mere. Eksternt brugte vi selvfølgelig finanskrisen som forklaring, men internt var det bare ikke godt nok. Vi havde lige lanceret en ny ambition om,  at vi skulle vokse med 10 procent, og så var vi kun vokset fire!”
Med bioethanol sejler du ind i samme politiske farvand som Vestas. Er det ikke både vanskeligt og farligt at navigere i?
”Jo og det gik da også galt fra starten, fordi vi ikke var rustede til det. Olieselskaberne og de store fødevareselskaber var meget bedre til at køre debatten. De havde også et større budget, og de vandt den kamp, så førstegenerations bioethanol bliver aldrig til noget i Europa. Debatten bevægede sig fra, at bioethanol var rigtig rigtig godt til at være rigtig rigtig skidt. Så længe det var rigtig rigtig godt, tænkte vi ikke så meget over, om vi havde alle de gode argumenter klar.”
Da oplevede I måske fat cat effekten: Vi er bare de gode, så vi behøver ikke at anstrenge os?
”Det er nok rigtigt. Først da folk begyndte at kaste med rådne tomater fra alle sider, kom vi rigtigt op i omdrejninger med analysearbejdet. Nu har vi en fantastisk analysegruppe ansat. Vi har folk her, der har læst alle de rapporter, der er lavet om emnet fra alle sider. Jeg tror, vi er det eneste sted i verden, hvor nogen har læst det hele. Nu er vi rustede til debatten om andengenerations bioethanolen. Vi har analyseret hvilke argumenter, der kan være imod, og hvordan vi kan kvantificere det - hvor har de ret, hvor har de ikke ret? Vi er klar, men det er ikke sikkert, vi vinder, for de andre har promotionsbudgetter, der er større end hele vores omsætning.”
Hvor mange i Novozymes er bekæftiget med det?
”Der er ca. otte i vores analyseafdeling, og så har vi lobbyister ansat i Danmark, USA og Kina, og snart også i Bruxelles. Det er en ny ting for vores organisation at have det.”
Har du skullet uddanne dig selv til at agere i det politiske miljø?
”Ja, og jeg er meget på banen rundt omkring i verden og tager jævnligt til Washington, Brasilia og Beijing...”
Som lobbyist simpelthen?
”For at forklare sagens rette sammenhæng...”
Altså som lobbyist. Hvordan har det været at påtage dig den rolle?
”Det har været fantastisk spændende for mig at agere i det der politiske rum, hvor vi ikke har haft nødigt at operere før. Tidligere udviklede vi et nyt enzym til vaskepulver og gik ud til vores kunder med det. Virkede det, købte de det, så det var ret enkelt. Nu skal vi stadig have fat i kunderne, men vi skal også bane vejen for, at samfundet skal synes, det er en god teknologi. Og den skal banes så meget, at lovgivningen i mange tilfælde skal indrettes efter den. Det er nyt og spændende. Faktisk lavede vi for to år siden om på organisationen, for at jeg kunne få mere tid til det. Nu har vi to divisioner med hver sin vice president, der kører de daglige forretninger, for at jeg kan bruge mine kræfter på de eksterne linjer.”
Kan det ikke give backlash at arbejde i den politiske verden - den er jo meget ustabil?
”Jo, men strategisk skal man gøre op med sig selv, om man vil være der. Hvis man arbejder i et felt med miljørigtig teknologi, bliver man bare nødt til at være der i den politiske verden. Hvis man bare tror på, at de gode vinder af sig selv, bare de arbejder hårdt, så må man tro om igen.”
Da jeg interviewede dig i 2005 havde I lige fundet et antibiotika, hvordan gik det med det?
”Det projekt har desværre lige fået en mavepuster. Det er et potentielt produkt, plektasin, som Sanofi for et år siden lavede en aftale med os om, at de ville udvikle videre på, men nu har de opgivet, så vi er gået lidt i tænkeboks med det. Vi har nogle andre spændende ting indenfor pharma. Vi laver noget bulkpharma hydronsyre og er ved at bygge en meget stor og dyr fabrik i Kina. Det kan gå hen og blive rigtig stort område udenfor enzymforretningen. Vi har også andre projekter, og det, der kendetegner alle vores forskellige projekter er, at vi beskæftiger os med nogle meget basale behov. Vi er helt nede i bunden af Mazlows behovspyramide - mad, energi råvarer. Ting, der altid er brug for og bliver endnu mere brug for, når verden vokser.”
Sidst vi talte sammen, havde du lige bedt dine forskere komme med bud på projekter ud fra FNs Millenium Goal-liste. Hvad kom der ud af det?
”To projekter, hvoraf det ene lever endnu. Det foregår i Mozambique, hvor vi vil bygge en lille fabrik, der kan lave bioethanol ud af Kasawaplanten. I Afrika fælder de alt for at lave trækul til at lave mad over. Det er et af de største miljøproblemer dernede. Vi vil arbejde sammen med de lokale farmere, der skal dyrke kasawa og levere en del ind til vores fabrik, som laver bioethanol. Det skal bruges i nogle bestemte primusser, der er udviklet til Afrika, hvor dødeligheden blandt kvinder er meget høj, fordi de sidder inde i små hytter i tæt røg og udvikler dødelige lungesygdomme. Vores projekt adresserer både et sundhedsproblem og et miljøproblem, for de behøver ikke fælde træerne. Alt er raseret i 150 km fra hovedstaden! Nu kan de plante træer og...”
Det er jo sødt alt sammen, men er der penge i det?
”Det tvivler jeg på. Vi gør det, fordi vi overfor vores egne medarbejdere gerne vil vise, at vi vil gøre noget for verden. Jeg har den holdning, som mine kolleger er lidt kede af, at når der er oversvømmelse, tsunami, jordskælv osv., så giver vi aldrig noget. Hvis vi skal gøre noget, skal det være på områder, hvor vi har unikke kompetencer, der kan bringes i anvendelse. Det kan vi indenfor det her. Så der vil jeg godt bruge en hel del penge.”
Hvad er tidshorisonten?
”Hvis der ikke er flere NGOere, vi skal spørge, så burde den første lille fabrik stå der næste år. En af de store udfordringer i sådan et projekt - jeg tør næsten ikke sige det - men det er, at der er en guds velsignelse af NGOere, som mener noget om sådan et projekt. Hvis ikke man på en eller anden måde tilgodeser dem, ender man på forsiden af Politiken eller tilsvarende. Så dem er man nødt til at stille tilfredse. Det gør man ved at lave dem lave en analyse, som man selvfølgelig betaler for. Og så kan vi komme lidt videre. Du gør dig ingen forestillinger om, hvor mange NGOere, der er i Afrika, der blander sig, og hvor lang tid ting tager af den grund.”
NGOerne plejer da ellers at elske dig! Men du er vel først og fremmest forretningsmand - er det så ikke modsætningsfyldt at arbejde for at få flere love og regler?
”Nu er det sådan, at alt, hvad Novozymes laver, vil have gavn af, at der bliver strammet op på miljølovgivningen i almindelighed. Det er ofte bioethanol, vi taler om, men vi udvikler f.eks. også produkter, der gør, at landbruget kan udnytte gødningen mere effektivt. Sådan noget vil blive hurtigere implementeret ved hjælp af lovgivning.”
Dine topchefkolleger må da være irriterede på dig, når du arbejder for at få flere regler?
”Jeg tror da, der er mange, der med mellemrum er irriterede på os - det var de også i gamle dage i Novo Nordisk. Vi er jo ligesom spejderdrengene, der altid vil gøre det rigtige.”

mandag den 8. november 2010

”Jeg definerer ikke mig selv som bestyrelsesformand.”

Brian Petersen forlod Københavns Lufthavne i oktober og er nu fuldtids formand for B&O og Visit Denmark. Han er medlem af bestyrelsen for Alk-Abelló, Egmont Fonden, Center for Ledelse og på vej ind i Coloplasts. Det kunne godt ligne et goddag til en tilværelse som professionelt bestyrelsesmedlem, men Brian Petersen udelukker ikke at blive CEO igen. ”Det er ikke titlen, men opgaven, der er interessant,” sagde han til mig, da jeg interviewede ham til Nyhedsbrev for Bestyrelser.

Jeg har hørt, du spiller den ondeste rockguitar – det er nok en ret sjælden kombination rockguitarist og bestyrelsesformand for B&O!
            ”Jeg tænker overhovedet ikke på det at være bestyrelsesformand, som noget der definerer mig. Det er spændende opgaver, der interesserer mig. Før hed det CEO for Lufthavnen, nu hedder det formand for B&O. Hvis de havde bedt mig være CEO for B&O, ville det da også have været interessant. Det er ikke titlen men opgaven, der er interessant.”
Du og B&Os CEO Kalle Hvidt er nogenlunde jævnaldrende –  opfatter man så ikke hinanden som konkurrenter?
            ”Det tror jeg ikke, vi gør. Om fem år er han måske bestyrelsesformand for en virksomhed, hvor jeg er CEO. Rollerne bliver ofte byttet om. Det er jo ikke nødvendigvis den ældste der er formand.”
Øh jo som regel er det da det!
            ”Du har ret. Der er mange eksempler på det, men Jess Søderberg f.eks. var da ældre end Michael Pram Rasmussen. Jeg ville ikke selv have nogen problemer med at rapportere til en formand, der var yngre end mig selv, og Kalle Hvidt og jeg har fundet en god måde at arbejde sammen på.”
Hvad er indtil videre din konklusion – hvor stor er chancen for, at B&O også eksisterer om ti år?
            ”99,9 procent – de har nogle helt utrolige kompetencer. Det er SÅ imponerende. Jo mere jeg graver, jo mere guld kommer der frem.”
Men de har jo ikke kunnet grave det guld ud i mange år!
            ”Jeg må nok sige, at hvis de havde været virkeligt dygtige til at markedsføre sig selv, skulle der ikke have været så mange overraskelser for mig. Så havde guldet nok været udstillet. Der er et eller andet der. Jeg blev imponeret, da jeg så, at når de samler et fjernsyn, tester de hver enkelt af dets tre højttalere, og hver eneste højttaler bliver kalibreret til lige dét printkort i dét tv. Det er der nok ikke mange, der forestiller sig. Bagefter bliver fjernsynet testet manuelt en times tid af en person, der afprøver alle funktionerne, inden det bliver sat på lager. Alligevel tager de 10 procent af lageret ud til stikprøver og tester det igen.”
Jamen altså – kan det svare sig?
            ”Med denne her kvalitet af apparat, tror jeg det.”
Er der simpelthen ikke sket det, at du, ligesom alle andre der har haft fingrene i B&O, er blevet smaskforelsket?
            ”Jo, det er jeg.”
Så mister man sin sunde fornuft?
            ”Det er risikoen. Så gælder det om at finde en modvægt, for mit job er at gøre andre forelskede. Løsningen er at gå ud og tale med kunderne. Forleden besøgte jeg en, der har B&O i hele sit hjem. Nu er han ved at bygge et sommerhus i udlandet, og der vil han ikke have B&O. Vi interviewede ham om hans oplevelser, og så bliver man mere nøgtern. Han gik mest op i, at systemet var enkelt, men de folk, der havde installeret det for ham, havde sat det op, så det kunne alt muligt - for ham blev det oplevet som kompliceret.”
Er det et symptom på, at B&O gennem nogle år har været teknologidrevet?
            ”Det er delvis korrekt, men designerne har nu været helt utroligt in touch med, hvad der sker. For eksempel fandt de, da cd’en kom frem og forvandlede musikafspilning generelt til en boks uden designmuligheder, hvor man ikke engang kunne se, hvilke cd’er, man spillede, da fandt B&Os designere på BeoSound 9000 - den lange afspiller, hvor man kunne se alle seks cd’er...”
Nu er det vist den forelskede mand, der taler igen...
            ”Men designeren løste et problem folk havde – det var fantastisk!”
Hvornår var det?
            ”1992.”
Og siden er der ikke kommet noget banebrydende fra B&O!
            ”Jo, for eksempel BeoVision 10, som er fladskærmen, der er udformet som en billedramme.”
Jo jo, men hvordan kan I lave penge på det?
            ”Vi bliver nødt til at se B&O som et brand. Alt er underordnet det. Det er brandet, der skal styre hvilke produkter, vi skal lave, hvordan reklamerne skal være, hvilke butikker vi skal sælges i. Og det er brandet, der skal bestemme, hvor meget kvalitetskontrol vi skal lave. Vi har brug for at gøre B&O brandet stærkere. I udlandet bliver vi altid rangeret som et af de 10 cooleste brands.”
Kunne man forestille sig, man kunne tjene penge på det?
            ”Ja netop – vi skal sørge for at bruge det på en måde, der fører til mersalg. Det er det vigtigste arbejde nu. Hvad er vores benefit barriers? – altså hvad er det, der gør, at forbrugerne ikke vælger vores produkt. Det ved vi ikke 100 procent. Det er et arbejde, der foregår nu, som Kalle Hvidt leder personligt. Vi skal kigge på os selv udefra og ind, i stedet for omvendt. Vi skal se det fra kundens perspektiv.”
Du har boet i Kinas største fabriksområde, Guangzhoo – har du et bud på, hvordan kan vi slå kineserne?
”Det er ikke nemt. Men der er visse ting, de ikke er verdensmestre i. De har ikke rejst meget, og deres daglige liv er anderledes. Derfor vil de ikke kunne forstå forbrugerne udenfor Kina, lige så godt som os. Foreløbig skaber de ikke vestlig mode og design. De kan løse svære teknologiske opgaver, men ikke design til markedet udenfor Kina. Desuden har de aldrig oplevet en recession, men har haft vækst uafbrudt i 30 år, så de vil ikke kunne genkende et fald, når det kommer. Det er vores store chance lige nu.”
Nogle brands outsourcer alting og sidder praktisk taget tilbage med et logo - hvordan ser du på det?
”Jeg mener brandet må være det styrende, og det, man skal producere under det, skal laves af den bedste leverandør. Nogle gange er det en selv, nogle gange andre. For B&O vil det aldrig blive 100 procent andre, for vi har nogle helt unikke kompetencer for lyd, billede aluminium og plastik.”
Hvor meget kan et brand holde til, man outsourcer?
”Det varierer. Hos Procter & Gamble i Kina havde vi et slogan: If you don’t use it – loose it. Hvis vi investerede i at tilføje vores produkter noget, skulle vi kunne bevise, at det betød et bedre salg. Hvis forbrugerne ikke kan mærke en forskel, så lad være at bruge pengene på det. På samme måde er det med outsourcing. Hvis kunderne vil  have, at produkterne er lavet i Danmark i de oprindelige lokaler af folk uddannet på samme måde gennem mange år – så skal man ikke outsource.”
Det vil kunden jo aldrig sige?
”Det kommer skam an på, hvordan man spørger. Jeg vil kunne finde fem måder at spørge på, så jeg ville få et ærligt svar. Blandt andet kan man lave et test med en mock up butik med plakater ved indgangen, hvor der står, at produktet er made in Denmark og måske med et billede af de mennesker, der laver det. Så sender man 300 kunder igennem og ser, hvad de siger til det. Siden prøver man med en anden plakat, hvor der står made in Thailand og så nogle positive ting og sender 300 ind igen. Man spørger ikke om noget, men studerer deres adfærd og ser hvilken butik der sælger mest. Mange danske virksomheder er bagud med marketresearch – de tror, at folk ikke siger sandheden, men en god marketresearcher finder en metode, så forbrugeren ikke ved, hvad de bliver spurgt om.”
Nogle spørger vel også for at få et svar, der giver den bedste bundlinje næste år?
”Men det er dårlig ledelse. Der er selvfølgelig et konstant pres for en bedre bundlinje, men hvis man giver efter, ødelægger man sin forretning. Jeg kan godt lide at bygge noget op. Det betyder, at man må tænke langsigtet, og så klare de aktuelle problemer taktisk. Da Kalle Hvidt kom til B&O, besluttede han, at man måtte skifte teknologien grundlæggende ud – droppe det analoge og starte helt forfra med det digitale. Sådan noget tager to-tre år, og de ressourcer, der er dedikeret til det projekt, kan ikke skabe nye produkter imens. Det er ikke noget, investorerne bliver glad for umiddelbart, men når de nye produkter endelig kommer ud, står vi stærkere.”
Du har arbejdet for en virksomhed, der var kapitalfondsejet, for en børsnoteret, for en offentligt ejet – hvad kan du bedst lide?
”Jeg foretrækker nok et børsnoteret selskab enten med et bredt ejerskab eller med et godt ejerskab – et hvor virksomhedens interesse kommer i første række. I kapitalfondsmodellen kommer det meget an på de folk, der er i kapitalfonden. Hvis de er dygtige, er fordelen, at man meget hurtigt kan komme til beslutningen. Hvis de ikke er særligt dygtige men har magten, så er det rigtig slemt. Det er sådan set samme forskel på Kina og Danmark. Kina er et diktatur og kan derfor løbe hurtigere end Danmark. På den anden side er Libyen også et diktatur, og der går det ikke så godt!”
Men et godt diktatur er bedre end et dårligt demokrati?
”I virksomhedssammenhænge er det nok. Som en af mine gamle kolleger sagde: Demokrati er en god  ide - bare det samles på få hænder.”

mandag den 11. oktober 2010

”En fusionsbølge burde for længst være gået i gang”


De mindre pengeinstitutter har ikke nogen chance for at leve op til morgendagens krav, for vi har kun lige se begyndelsen af det regelvælde, der kommer til at dominere finansverdenen. Det vil føre til en meget intensiveret fusionsbølge, mener formanden for Finansiel Stabilitet, Henning Kruse Petersen. ”Jeg under mig såre over, det ikke for længst er gået i gang,” sagde han til mig, da jeg for nylig interviewede ham til Nyhedsbrev for Bestyrelser.

Du kommer fra det nydeligste Nykredit til et skraldespandsselskab, som Finansiel Stabilitet  kaldes - hvordan har det været?
”Jeg er ked af, man kalder det et skraldespandsselskab, for vi føler os ikke som skraldemænd. Vi løser en opgave, hvor der noget, der skal ryddes op i den finansielle sektor. I den situation er det i hvert fald rart at have de ordnede forhold fra Nykredit i tornysteret, så ved man i det mindste, hvordan det bør være.”
Du kender branchen ud og ind - har det overrasket dig, hvad du har oplevet?
”Helt klart! Jeg har ikke haft så meget som en fornemmelse af, at der er foregået nogle af de ting, der nu er afdækket. Hvem kunne vide, at kulturen i Roskilde Bank og måske endnu værre i EBH Bank har været så belastede? Begge steder har vi se nogle meget egenrådige direktører, der har drevet virksomheden som om, det var deres egne aktiver, de forvaltede. Og det var altså nu engang andre folks penge. Den ordentlighed, jeg altid har følt, prægede den finansielle sektor, den er blevet sat under pres. Det bliver svært at genoprette den tillid, der nu er brudt på trods af, at det er de få, der belaster de mange. Det er rystende, at så få kan ødelægge så meget for så mange.”
Hvad tænkte du dengang i 2006, da det kom frem, at Roskilde Banks direktør havde optioner til en værdi af 134 mio. kr.?
”Jeg blev da chokeret over, at en provinsbankdirektør i Danmark kunne skaffe sig optioner på det niveau. Men man må holde sig for øje, at der var bankchefer ude i verden dengang, der kunne skaffe sig meget større gevinster. Roskilde Banks direktør var blevet udråbt som en af de dygtigste bankchefer i Europa. Han kunne skabe vækst, og det var det eneste, det handlede om. Han plæderede for, at man skulle geare sin forretninger meget hårdere, end vi f.eks. gjorde i Nykredit. Sådan så verden bare ud dengang.”
Du sad i Nykredit og fik vel ikke 100 mio. kr. i optioner?
”Nej, det har jeg aldrig prøvet. Men jeg har prøvet at få en efter datidens forhold meget høj fratrædelsesordning med min gamle arbejdsplads, Unibank, og det var noget, folk havde svært ved at forstå. Derfor er jeg måske ikke den, der skal stå forrest, når jeg kritiserer optioner og deres størrelse. Men de 134 mio. kr. var chokerende.”
Så du det som et tegn på, at nu var spillet ændret?
”Jeg ved ikke, hvornår jeg erkendte, at spillet var ændret. Jeg sad i Nykredit, hvor vi sagde nej til mange projekter, og hvor jeg selvfølgelig også blev sat under pres af organisationen, for vi skulle jo også fremad som alle andre. Jeg kan ikke give et tidspunkt for, hvornår jeg så ulykkerne komme, men jeg nåede at komme ud af aktiemarkedet selv, inden de kom.”
Nu er vi jo alle blevet SÅ kloge, men det var vel en vanvittig tid, og nu leder man efter syndebukkene?
”Det gør man. Men man leder altså efter dem, der overtrådte nogle etiske og moralske spilleregler og lovregler. Det var lystigere dengang, og det kan man ikke kritisere, men ærgerligt nok kan man nu med nogen rette beskylde mig for, at jeg bare kigger på det i bagklogskabens klare lys. For det er rigtigt; det er det, vi gør nu, og vi skal være utroligt forsigtige med at bortdømme folk på et forkert grundlag. Det føler jeg heller ikke, vi har gjort.”
Finansiel Stabilitet ER vel bagklogskabens klare lys?
”Sådan ser jeg det ikke. Jeg ser det som en funktion, hvor man tilbyder erfaring og arbejdskraft til noget, der er kørt i grøften. At vi så oven i laver vores advokatundersøgelse er naturligt. Der har været kritik af, at vi offentliggør den, og jeg synes simpelthen, at de, der kritiserer det, overhovedet ikke har tænkt sig om. Kan man forestille sig, at staten skal smide et tocifret milliardbeløb til Roskilde; at vi derpå laver en undersøgelse og så siger til den undrende offentlighed, at den holder vi for os selv? Er der nogen mennesker, der kan tænke den tanke til ende? Så kan man bruge alle juristerierne - det rager mig en høstblomst. Det handler om nogle grundholdninger: Selvfølgelig skal offentligheden have at vide, hvordan det her kunne gå så galt!”
Kunne man have forudset det?
”Det tror jeg. Det tror jeg også, der var nogen, der gjorde. Læg mærke til at de problematiske aktiviteter er koncentreret om et relativt beskedent antal institutter. Det er tankevækkende, at det er institutter, der også var hårdt engageret i nøjagtigt det samme i starten af 1990’erne. Dengang overlevede de. Sågar var der nogle af direktørerne, der også overlevede og lavede det samme én gang til op gennem 2000-tallet. Roskilde Bank, Forstædernes Bank, Amagerbanken - de var alle hårdt engagerede i ejendomme i begyndelsen af 1990’erne. Det er en kendsgerning. Og det er de samme direktører, der sad der. Det var da underligt, at de store banker sagde nej til en række projekter, mens de små sagde ja. Det er ikke noget Nordea, Nykredit, Jyske Bank, Sydbank eller Danske Bank har været inde i af betydning. Jeg tror, at man får stoppet den slags med vilde developere, når man har institutter med et bredere fundament, et mere kollegialt beslutningsforum, en bredere sammensat direktion, en kyndigere kreditvurdering osv.”
Når man kunne gentage fejlene fra 1990’ernes bankkrise, har reglerne så været utilstrækkelige?
”Man kan ikke regelsætte alt, og jeg tror ikke, man kunne have regelsat sig ud af det her. Det er svært at tale om uden at fremstå som mr. Besserwizzer, og det har jeg ikke lyst til.”
Nu er der kommet en række nye regler, og Finanstilsynet har fået nye skrappe midler at tage i brug. Men er alt dette ikke rettet mod i går og ikke mod fremtiden?
”Reglerne forsøger vel at sørge for, at man ikke skal gentage i går i morgen. Når det går godt, så forsvinder regler. Se på den amerikanske finanstilsyn. I perioden fra 1995 til 2007 lavede man kun afregulering. Det gjorde man alle steder i verden. Det er klart, at jo flere regler du fjerner, des større er råderummet for at etablere nogle nye ting og nogle internationale meget komplekse strukturer, som de færreste kan overskue. Alle disse blokerende regler, man vil sætte ind nu, er et tegn på et regelvælde, vi kun lige har set starten af. Der er et europæisk finanstilsyn under opsejling; det danske finanstilsyn har fået en række yderligere opgaver, og den finansielle sektor vil blive ”belastet” af en lang række nye rapporteringsopgaver, som efter min opfattelse burde føre til en meget intensiveret fusionsbølge i den danske finansverden. Jeg under mig såre over, det ikke for længst er gået i gang.”
Skyldes det, at man nægter at se det i øjnene?
”Ja, man nægter at indse, at de mindre pengeinstitutter ikke har nogen chance for at leve op til morgendagens krav. Derfor bliver man nødt til at lave nogle enheder, der er mere slagkraftige styringsmæssigt, kapitalmæssigt og kundebetjeningsmæssigt. Jeg har stor respekt for de små lokale institutter. Mange af dem har gjort det rigtig godt og udfylder en mission, men de bliver jo også straffet, som de store bliver straffet, for de brodne kar der har været i sektoren. Selv en lille sparekasse i Vestjylland, der har passet sin funktion, skal jo også rapportere i yderligere omfang, og de har ikke ressourcerne til det. Derfor er de nødt til at fusionere med andre.”
Som finansmand oplever du det så som godt eller skidt for branchen med kæmpe regelsæt?
”Det er fantastisk svært at svare på. Det er selvfølgelig overordnet set dårligt, men verden er nok blevet så kompliceret at man ikke kan klare sig uden et mere detaljeret regelsæt. Desværre.”
Din opgave er vel at overflødiggøre dig selv - hvor lang tid regner du med, det tager?
”Jo før jo bedre. Formelt har jeg påtaget mig en treårig periode, men det viste sig at være en anderledes opgave, end jeg troede, det var. I starten af oktober 2008, da jeg blev bedt om at gå ind i det her, var der ingen, der havde troet, det skulle gå så vildt for sig. Vi havde vel tænkt, der nok var en bank, der skulle rettes lidt af , men at det skulle blive så arbejdsmæssigt belastende, var der ingen, der havde forestillet sig - også belastende fordi det ikke er nogen nem virksomhed at være med til at drive. Det er kompliceret stof, og man betræder jomfruelig jord med ting, ingen har prøvet før. På et tidspunkt vil jeg også blive udsat for, at nogen vil kigge tilbage på det arbejde, vi udfører i dag, og fortælle hvor tåbelige vi har været. Det er også en belastning, når man skal udføre et job meget ofte under et hårdt tidspres og altid med enorme summer på spil.”
Og du er i spotlightet, som du ikke har været før - hvordan er det?
”Det forsøger jeg at klare bedst muligt. Det går da nogenlunde, indtil der er nogen, der kaster sig frådende over mig. Og dét kommer. Det ved jeg.”

mandag den 13. september 2010

"Saxo Banks annoncekampagne var ikke min kop te"


"Saxos annoncekampagne var ikke min kop te - jeg synes, der var for meget forklaring og for meget knæfald i forhold til kritikken. Og så kostede den i øvrigt millioner af kroner, som gik til de aviser, der havde svinet os til," sagde Kurt Larsen, bestyrelsesformand i DSV og Saxo Bank til mig, da jeg interviewede ham til Nyhedsbrev for Bestyrelser

Det er præcis to år siden du stoppede som topchef i DSV?
”Ja, og jeg havde timet det godt, for jeg forlod selskabet på en all time high. Så jeg kan sige til min efterfølger, Jens Bjørn Andersen: Hvad pokker går I og laver - det er ikke som dengang jeg var direktør...”
Og så blev du bestyrelsesformand...
”Ja, til min egen forbavselse. Det er ikke god stil i forhold til corporate governance, at man den ene dag er direktør og den næste bestyrelsesformand, men de største aktionærer anbefalede altså, det blev mig.”
Hvorfor blev du forbavset over det?
”Jeg havde svært ved at se mig selv som formand. Sådan en er jo mere ordentlig, mindre impulsiv - han er nok lidt mere blazer og slips, end jeg er. Jeg synes ikke, jeg er den type, man ville forvente var bestyrelsesformand - men det kan også være mine egne fordomme.”
Corporate governance har heller ikke altid været din livret, vel?
”Nej, for det kan virke en smule rigidt og bureaukratisk. Jeg indser dog, at man må lære af de skandaler og gale ting, der er foregået i erhvervslivet, og regler må der til. Men man risikerer, at man får så mange regler at følge, at bestyrelser udvikler sig til at blive kontrolorganer, der sætter hak i alle kasserne for de ting, der skal kigges på. På den måde bliver meget lidt tid tilbage til at sparre med den adm. direktør om, hvor virksomheden skal hen, og hvordan vi udvikler den. Og dét er vigtigt - måske det vigtigste.
I sidste udgave af Nyhedsbrev for Bestyrelser sagde Anders Dam: ”...at bestyrelsesformanden kun må være med et vist antal år! Vissevasse - det er fuldstændig vanvittigt.”
”HA! Jeg kan godt følge ham. Hvis du ser anbefalingerne om rekruttering, hvor bestyrelsesmedlemmer ikke må have været med i selskabet særligt længe, aldrig må have været leverandør, aldrig have været ansat - altså så ender man med nogle bestyrelsesmedlemmer, der sandsynligvis ikke forstår branchen. Man risikerer at få en bestyrelse, der lever flot op til kravene, men forstår de business’en? Hvis en virksomhed har en virkelig stærk direktør og sådan en bestyrelse, der er rekrutteret efter reglerne, så kan han da køre rundt med dem. Han får intet modspil, og det ligger heller ikke i anbefalingerne. De handler om at sætte kryds i boksen for revisionskomite, for CSR og så videre, men der er ikke nogen boks for, om man har brugt tid nok på udvikling af virksomheden.”
I 2008 sagde du, at det ville være klogt at få kvinder ind i DSVs bestyrelse og nu er to ud af seks bestyrelsesmedlemmer kvinder...
”Ja og kvinder er altså bedre end deres rygte! Vi har aldrig haft kvinder i bestyrelsen, og det er en branche uden kvinder, så det ville være sjovt at prøve det og høre, hvad de havde at sige. Først og fremmest er det nogle kompetente bestyrelsesmedlemmer. Annette Sadolin har haft en lang karriere i GE Capital og har stor international erfaring, og Birgit Nørgaard har  siddet midt i en ordentlig tumult i Carl Bro, så hun har også en del erfaringer, der er interessante. Det, at de var kvinder, var bare et ekstra plus.”
Hvorfor?
”Det er bare anderledes, når der er kvinder med. Tonen bliver bedre -  mere civiliseret.”
Vil du anbefale andre at få kvinder med?
”Jeg føler mig ikke skoet til at give anbefalinger til andre - jeg har nok at gøre med at hitte ud af mit eget.”
Du har været skeptisk overfor at have udlændinge i bestyrelsen, men i Saxo Bank har du en græker som er næstformand!
”Ja, og der er også en portugiser med, så alt foregår på engelsk. Samtidig er finansverdenen ny for mig, og den er svær at forstå. Der er en række begreber, jeg skal koncentrere mig meget for at huske, hvad er, og hvad forkortelserne betyder, hvad det hedder på engelsk - samtidig med jeg skal forsøge at lede møderne. Du kan tro, jeg hænger meget yderst på stolen i de møder. Jeg er fuldstændig udmattet bagefter. Heldigvis har jeg Thomas Plenborg ved siden af mig.”
Ja, du har også en professor siddende, hvordan er det?
”Dét er dejligt. Han var afgørende for at jeg sagde ja til jobbet, for hans speciale er jo kapitalmarkederne, og han kan forklare mig de ting, jeg ikke selv forstår, og han gøre det både to og tre gange, hvis det er nødvendigt.”
Hvordan kom du på tale til det job?
”Aner det ikke, men Kim Fournais ringede og spurgte. Jeg sagde, at det var da en dårlig ide, for jeg havde ingen erfaring med bankverdenen, men Kim sagde, at det var der jo så mange i banken, der havde, så det var ikke det, de havde brug for. Derfor gik jeg til et møde med dem. Bagefter tog jeg op i mit sommerhus, og lørdag morgen sagde jeg til min kone, at hvor smigret jeg end var, troede jeg nu nok, jeg takkede nej. I samme sekund ringede Kim Fournais. Han spurgte ikke, om jeg havde tænkt over det, næh han fortalte, at de var SÅ begejstrede for mødet. Var I virkelig, spurgte jeg, for jeg syntes, jeg havde sagt alt det forkerte. Ja for pokker - vi glæder os sådan til det, sagde han.”
Hvad overbeviste dig?
”Jeg blev lidt smigret og tænkte, jeg da kunne give det et forsøg. Det er en interessant virksomhed fyldt med spændende og begavede mennesker, og jeg er vild med bygningerne og miljøet derovre. Det er jo ikke Amagerbanken - der er stil over det!”
Hvad kunne du bidrage med?
”Det er svært at sige, men jeg har prøvet virkeligt mange ting gennem mine mange år i DSV, som jo er en langt større forretning, end folk i virkeligheden tror. Jeg har erfaring for at håndtere en meget stor organisation og bygge den op. Jeg har også en erfaring for at undgå konfrontationer og dårlige personsammensætninger, men jeg aner ikke, hvor langt mine erfaringer rækker i Saxo Bank regi.”
Tænkte du aldrig, de gerne ville have dig som formand, fordi du havde et godt navn og ingen erfaring med bankverdenen, og så kunne de køre med dig, som de ville?
”Tanken har da strejfet mig... derfor var det vigtigt, at Thomas Plenborg var med, for han forstår den verden og kan gennemskue, hvad der foregår. Hvis jeg bare skulle være kransekagefigur, ville det være kommet til en konfrontation meget hurtigt, for det er ikke noget for mig.”
DSV er en pæn poleret virksomhed og en børsdarling, var det så lidt af en brat opvågnen at komme til Saxo Bank, som ikke en darling nogen steder?
”For det første ser jeg ikke mig selv som pæn og uplettet. Leif (Tullberg) og jeg var da også nogle bisser. Jeg har ikke lyst til at være med, hvor det hele bare er pænt og poleret. Jeg har lyst til at være med, hvor der sker noget. Det gør ikke spor, der er noget tumult og pres. Bare samvittigheden er i orden. Så kan man rykke sammen om at overvinde det. Det kan jeg godt lide.”
Tænkte du aldrig, hvad det var, du havde rodet dig ud i?
”Jo da, for jeg blev jo lige så påvirket som andre læsere, når jeg så min aviser om morgenen. Så løb jeg over i banken - den ligger kun 50 meter fra mit hjem - ringede til Thomas Plenborg og fik ham til at komme, så vi kunne få svar på alle de spørgsmål, avishistorierne rejste. Det var jo helt horribelt - man blev nærmest overrasket over, at banken stod endnu. Folk i min omgangskreds syntes, det er da vældig synd, at jeg var kommet så galt af sted. Når man læste overskrifterne, troede man nærmest, banken stod på kanten af at blive lukket ned. Der var ikke engang nogen, der havde stævnet os!
Hvad syntes du om den annoncekampagne, banken kørte?
”Det var ikke min kop te - jeg synes, der var for meget forklaring og for meget knæfald i forhold til kritikken. Og så kostede den i øvrigt millioner af kroner, som gik til de aviser, der havde svinet os til.”
Hvad ville du have gjort?
”Jeg ville nok gerne have slået fast, at vi driver en ordentlig virksomhed, og derfor har vi intet at skulle undskylde. Vi er ikke perfekte, men vi har en vilje til at arbejde på at blive det.”
Hvad kommer imagetabet til at koste?
”Ikke så meget, for vi har kun en begrænset del af forretningen i Danmark. Banken har haft vækst hele tiden på trods af presseskriverierne, og vi har haft indtjeningsvækst. Hvis det hele var fup og humbug, kunne banken ikke tjene de penge. Det er klart, at for kapitalforvaltningsdelen, som er ved at blive bygget op her i Danmark, har det været uheldigt. Saxo Bank Asset Management har haft det mindre godt, end de kunne have haft det, fordi nogle potentielle privatkunder er blevet skræmte. Det er selvfølgelig irriterende for virksomheden.
I det hele taget er det irriterende eller rettere skræmmende, at der kan være sådan en skærende kontrast mellem virkeligheden og den virkelighed, der bliver beskrevet i aviserne.”

søndag den 29. august 2010

”Vi skal være blandt de sidste, der bæres ind i Nationalbanken!”


Jyske Banks ordførende direktør, Anders Dam regner ikke corporate governance reglerne for noget. ”... at bestyrelsesformanden kun må være med et vist antal år! Vissevasse - det er fuldstændig vanvittigt,” sagde han, da jeg interviewede ham til Nyhedsbrev for Bestyrelser i sidste uge. Imagemålinger - og de er dårlige for banken for tiden - har han heller ikke noget til overs for. Pressen er alligevel ustyrlig, så det gælder om at holde snuden i sporet og passe forretningen.

I har altid reklameret med, at I var jyske, for de har en vis troværdighed. Men nu viser det sig, at alt det der jyderi bare var lyv!
”Hvad! Mener du det?”
Jyske Invest Hedge Neutral – det lyder da ret københavnersmart?
”Hvorfor siger du ikke Jyske Invest Hedge Valuta med samme toneleje?”
Det ville jeg da også gøre, hvis jeg havde vidst, den fandtes!
” Det gør den – den har bare givet et positivt afkast, og derfor omtales den ikke. Det er fordi, det gik galt i et enkelt år, at Jyske Invest Hegde Markedsneutral Obligationer går hen og bliver et emne. Vi har lavet en – én – forretning, der er gået meget skævt i 2008. Afkastet har været positivt i  2007, 2009 og 2010, men produktet blev ramt af finanskrisen i 2008. Det skulle da være mærkeligt, om vi ikke skulle have markedsført et enkelt produkt, der blev alvorlig ramt, bare fordi vi er jyder.”
En række kunder er utilfredse, fordi de har tabt penge og føler sig snydt. Det har Pengeinstitutankenævnet givet dem ret i, men I har nægtet at give erstatning. Er det et udtryk for jysk stædighed?
”Det er nærmere et udtryk for, at sagen er mere nuanceret, end den fremstilles. Man har indtryk af, at vi har tabt en masse sager uden at vinde nogen, men vi vandt faktisk syv ud af de første otte sager. Så skete der det, at Finanstilsynet kom med en påtale...”
Og sagde, at Jyske Bank ikke har levet op til forpligtelsen om god skik for finansielle virksomheder!
”Ja, en påtale for ikke generelt i instruktionen til vores rådgivere at have sørget for at de i deres rådgivning kompenserede for Jyske Invests markedsføringsmateriale, som tilsynet mente var mangelfuldt. Den påtale er vi lodret uenige i. Og til trods for at Finanstilsynet i påtalen erkender, at de ikke har taget stilling til, om bankens individuelle kunderådgivning stred mod god skik reglerne, så brugte Pengeinstitutankenævnet påtalen til at vende bevisbyrden om med den effekt, at vi næsten automatisk vil tabe sager i ankenævnet. Indtil videre har vi tabt 23 sager, men vi har også vundet 16 – det er der så ikke nogen, der skriver om. Det er en anden ting, man oplever i sådan et forløb, at pressen opfatter det, enkeltstående myndigheder som Finanstilsynet og Forbrugerombudsmanden siger, som den skinbarlige sandhed. Vi har da retssystemet til at afklare, hvad der er rigtigt.”
Sagen har tæret hårdt på jeres imagekonto - du røg næsten ned i bunden i Økonomisk Ugebrevs direktørrating, og i Berlingske Nyhedsmagasins årlige imagemåling raslede banken ned fra plads nr. 86 til nr. 106. Har I ikke overvejet, om det var billigere at betale?
”Den overvejelse er hurtigt overstået. Vi vil ikke bare bruge aktionærerne penge uden en retlig afgørelse, når vi generelt mener, at rådgivningen har været i orden. Vi risikerer erstatningsansvar overfor bankens aktionærer, hvis vi udbetaler erstatning på et forkert grundlag. Det er mange penge, det handler om. Det er en meget alvorlig sag, så den skal ikke påvirkes af noget så luftigt som imageanalyser. Vi har betalt nogen sager, hvor vi vurderer at have begået fejl. Vi har aldrig anerkendt Finanstilsynets påtale, og accepterer derfor heller ikke, at ankenævnet tillægger den afgørende betydning. Nu står vi overfor et gruppesøgsmål, og så vil sagen blive endelig afgjort i retten.”
Men den hårde linje koster på imagekontoen?
”Ja, når medierne tager sådan fat, så gør det. Medierne oplever et pres, så de skriver med meget løsere hånd nu end tidligere, og de skriver af efter hinanden i en uendelighed, og dermed sker der let et skred mellem fakta og det skrevne. Det er sådan en flodbølge, man er oppe imod, at man giver op indtil et vist punkt, hvor man siger NU kan det være nok.”
Så du lod sagen køre i medierne?
”Ja, jeg har ladet den køre uden at kommentere den i starten, og det var måske en fejl. Men vi regnede med at få et gruppesøgsmål for over et år siden, og så har vi den politik, at vi ikke udtaler os i pressen, men vil udtale os i retten. Men der kom intet sagsanlæg.”
Den holdning gik så ud over billedet af jer som en hyggelig, troværdig, bondesnu bank!
”Det er muligt, men jeg skelner mellem imagekonto og forretningskonto. Der er ikke noget, der tyder på, det har ramt vores forretning. Du kan se i vores halvårsregnskab, at vi har indlånsoverskud, og det går godt, at kunderne er ikke blevet afskrækket. Jeg har prøvet at have dårlige imagemålinger før, derfor har jeg også haft en relativt rolig hånd i det her.”
Er snuden i sporet din opskrift, når stormen raser?
”Dét er det. Jeg vil da gerne have et godt image, men jeg går efter at styre forretningen bedst muligt. Vi reducerede bevidst vores balance fra fjerde kvartal 2008 til tredje kvartal 2009, så vi kunne undgå at tage Bankpakke II. Da vi passerede 1.10. 2009 blæste vi til angreb, sænkede priserne og blev mere offensive. Nu er der fremdrift over det hele. Vi deltog i den fælleseuropæiske stresstest og kom på en delt 7. plads af de 91 banker i Europa, der er med – det er faktisk ret godt. Vi havde lagt til side til dårlige tider og blev kritiseret for det dengang, men vi mente, at vores aktionærer ville blive glade for det på lang sigt. Det er gode jyske dyder.”
Du kritiserede Bankpakke I, men I var med alligevel - er det ikke dobbeltmoralsk?
”Vi havde ikke noget valg. Når ALLE andre banker sagde ja, kunne vi ikke sige nej, for så var alle pengene strøget ud fra Jyske Bank og hen til de andre, der var statsgaranterede. Det var altså ikke Jyske Bank, der havde likviditetsproblemer. Faktum er, at blandt de 10 største selvstændige banker i Danmark, er Jyske Bank formentlig den eneste, der hverken har betalt med aktier for Bankpakke I, taget hybrid kapital eller fået stillet en statslig garantiramme til rådighed. Så når vi snakker om det jyske, så synes jeg, vi er kørt så forsigtigt ind i krisen, at vi har levet op til vores værdier. Vi har drevet banken så konservativt, at vi kunne stå krisen igennem uden statslig hjælp. Men vi har betalt 1.300 mio. kr. for andres dumheder.”
Hvad synes du om det?
”Jeg har kaldt det en kollektiv dummebøde, og det står jeg ved. Men det er da træls, når vi har kørt forsigtigt likviditets – og kapitalmæssigt.”
Finanstilsynets hovedformål har hidtil været at beskytte indskyderne, men det ser ud som om, formålet med institutionen i stadigt højere grad er at sikre finansiel stabilitet. Hvad synes du om det – erdet ikke det frie markeds natur at være ustabilt?
”Jo, og der er mange ting i verden, der ikke er stabile, som man forsøger at stabilisere med en masse lovgivning. Det, man let glemmer - også når vi snakker Basel-regler - er, at man kan stramme så meget, at dele af økonomien nok bliver stabil, men resten krakelerer, for der er ikke nogen, der tør låne ud. På den måde kan man opnå stabilitet, men det bliver i en lavvækstøkonomi. Det er i hvert fald ikke stabilt for arbejdsløsheden, for hvis produktivitetsstigningen er to procent om året, så stiger arbejdsløsheden også med to procent om året.”
Måske lovgiver og regelsætter man mere for fortiden end for fremtiden?
”Præcis! Der sker tilsyneladende det, at politikerne tror eller også er det populistisk korrekt at lade som om, de tror, vi er så dumme, at vi ikke har lært af det her. Det har vi da!”
Hvad har du lært?
”At en krise kan komme med langt større kraft og langt større hastighed, end nogen havde forestillet sig, og derfor skal vi fremad køre med endnu større buffer end hidtil. På trods af at man taler om stabilitet, så ser verden meget ustabil ud. Hvad sker der, hvis Kina bryder sammen økonomisk? Vi kan få så mange chok ind, og dem skal vi som ansvarlig ledelse sørge for en tilstrækkelig buffer til at klare. Det er derfor man har en høj egenkapital.”
Arbejder I med flere og værre skrækscenarier nu end tidligere?
”Det gør vi. Vi diskuterer worse case i bestyrelsen, vi har fået revisionskomite, og vi laver stresstests, der er barskere end CEBS’. Og vi klarer os. Vi kan ikke tåle alt, men vi kan tåle meget. Jeg arbejder oppe i mit hoved med en målsætning om, at hvis hele verden bryder sammen, så skal Jyske Bank være blandt de tre sidste, der skal bæres ind i Nationalbanken. Det er mit pejlemærke.”
I Nyhedsbrev for Bestyrelsers Corporate governance måling lå I nr. 99 ud af 100 - er god selskabsskik ujysk?
”Den måde, vi har ageret på, er langt mere værd end alle de der skriverier om governance. Vi gør selvfølgelig, hvad vi skal i henhold til lovgivningen, men at bestyrelsesformanden kun må være med et vist antal år! Vissevasse - det er fuldstændig vanvittigt. Jeg ved ikke, hvem der har udtænkt de ting! Det har ikke hindret noget som helst gennem krisen.”
Så corporate governance er et ujysk fænomen?
”I hvert fald i Jyske Bank. Vi bruger bare vores sunde fornuft.”

torsdag den 19. august 2010

”Lige da vi havde fået pengene, krakkede Lehman...”


Carlsberg balancerede uden at vide det helt tæt på katastrofen, da virksomheden i 2008 skulle hente penge på børsen til at betale for købet af Scottish & Newcastle. Aktieemissionen var garanteret af Lehman Brothers, som krakkede umiddelbart efter bryggeriet havde fået pengene i kassen. Det fortalte bestyrelsesformand, Povl Krogsgaard-Larsen, mig, da jeg interviewede ham til Nyhedsbrev for Bestyrelser i midten af august.

Du fylder 70 til maj - er du inde i en slutspurt som Carlsberg-formand?
”I hvert fald er jeg i en begyndende afrunding. Jeg går nu først af ved generalforsamlingen 2012.”
Hvad skal du nå inden?
”Mit mål, da jeg tiltrådte som formand i 2003, det var at bringe Carlsberg ind i en situation, hvor man virkelig kunne gøre sig gældende internationalt. Med købet af Scottish & Newcastle i 2008 blev Carlsberg verdens fjerde største bryggeri og er i den klasse, der bestemmer, hvad der skal ske. Dermed er mit primære mål med bryggeriet nået.”
Hvad er der så tilbage?
”Nu vil jeg gerne bidrage til, at vi bliver større i Fjernøsten. Vi har sådan en pipeline: Vesteuropa er det modne marked, vækstområdet i Rusland - det er lidt under pres for tiden - og så har vi udviklingsområderne i Fjernøsten. Endnu længere ude er det, der bliver til et udviklingsområde på et tidspunkt, nemlig Indien.”
I har blikket rettet skarpt mod øst?
”Ja, vi har indset, vi ikke har noget at gøre vestpå i Nord- og Sydamerika, så jeg vil være glad, hvis vi får et stærkt fodfæste i Østen.”
Det ser ud som om, I har klaret jer godt igennem finanskrisen?
”Det kan du sige, men det var en vanskelig tid. I april 2008 havde vi lige overtaget Scottish & Newcastle, og det skulle vi have finansieret med en aktieemission. Vi diskuterede, hvornår det var bedst for Carlsberg at lave den - i forsommeren eller senere i 2008. Vi blev enige om at klare det i forsommeren. Det tog omkring halvanden måned, og vi reddede 30,5 mia. kroner i land, så vi kunne betale Scottish & Newcastles aktionærer.”
Det lyder som en rigtig god beslutning!
”Ja, for havde vi ventet, havde ikke bare finanskrisen slået fuldt ud igennem, men vores hovedbank var krakket! Lehman Brothers havde sammen med nogle andre banker garanteret den aktieemission, og det var ikke småpenge. Uden Lehman Brothers havde det formentligt ikke kunnet lade sig gøre. Vi udstedte 76 mio. aktier og fordoblede dermed vores aktiemængde. Da det hele var overstået, og vi havde fået pengene i kassen, så krakkede Lehmann Brothers [15. september 2008, red.] til vores store forbløffelse - noget så stort skulle jo ikke kunne gå ned.”
Var I særligt kloge eller bare vanvittigt heldige?
”Jeg tror, det ligger et sted mellem de to - man er aldrig 100 procent heldig eller 100 procent klog. For mit vedkommende kunne jeg ikke lide at gå og vente på at få aktiemissionen i gang. Der var jo uro i luften efter de amerikanske realkreditstrukturer vaklede. Tænk, hvis vi havde ventet! Vi havde overtaget Scottish & Newcastle, og aktionærerne skulle have deres penge. Hvis vi f.eks. kun havde fået 12-15 mia. kroner ud af aktieemissionen, skulle vi dække de resterende 16-19 mia. med yderligere bankgæld. Så voldsomt var det. Det havde ikke været nemt at finansiere i efteråret 2008.”
Så I kom godt gennem finanskrisen?
”Ja, men det var slemt for os, at Rusland blev ramt så hårdt, for vi havde etableret os med det meget store bryggeri BBH, hvor vi var blevet absolut hovedaktionær, og på det tidspunkt var der dommedagsprofetier, der sagde Rusland ville gå bankerot. Da var vores aktiekurs virkeligt nede og skrabe bunden. Inden aktieemissionen var vi på et tidspunkt oppe over 700, og da det rigtigt gik galt i Rusland, nåede vi helt ned på 160 - det var ikke så skægt. Nu er den oppe omkring 500 igen.”
Men I har da tjent gode penge?
”Vi havde et hårdt år i 2008, men så gik Carlsberg i gang med for alvor at skære virksomheden til. Det var en overordentlig gunstig proces, der har betydet, at vi i sidste års regnskab kunne skære over 7 mia. af vores gæld. Faktisk kom vi i Carlsberg i gang med at skære til nogle måneder tidligere end vores omverden og konkurrenter. Fordi vi lige havde været igennem den opslidende proces med overtagelsen af Scottish & Newcastle, så var organisationen så at sige indstillet til krisetid. Bestyrelsens frygt var, om ledelsen var for udmattet til at klare en finanskrise, men det viste sig, at den kørte videre i samme seje spor, den havde kørt i i forbindelse med virksomhedsovertagelsen. Hvis man skal trække noget positivt ud af finanskrisen, er det, at man gik i gang med en virksomhedsoptimering, der var særdeles sund. Det havde været svært at motivere medarbejderne og gennemføre den uden påvirkningen af de ydre kræfter.”
Nu er du jo først og fremmest forsker og professor - betyder det, at du havde et anderledes perspektiv på et fænomen som finanskrisen?
”Egentlig ikke. Man står jo overfor en tsunami, og så kan man altså ikke stå og fundere: Gad vidst, hvad sådan nogle tsunamier egentlig gør, og hvor tit mon sådan en kommer rullende... Først bagefter, når man har reddet livet, kan man tænke over det. Jeg har også den grundholdning, at når man skal træffe en stor beslutning, kan man aldrig have gennemført en fuldstændig analyse af situationen. Det er helt umuligt. Vil man nå at træffe en beslutning, inden omstændighederne træffer den for en, så må man altid gøre det på et ufuldstændigt grundlag.”
Da jeg interviewede dig sidste gang i april 2008, ville du ikke have udlændinge i bestyrelsen, fordi du mente, det var vigtigt af hensyn til de medarbejdervalgte, at møderne foregik på dansk, men nu er der faktisk to udenlandske bestyrelsesmedlemmer?
”Der skete det efter det interview, at vi blev endnu mere internationale. Derfor voksede behovet for at få internationale medlemmer ind. Det er ikke nogen streng nødvendighed, at der er udlændinge med, men at vi har nogen med, der har de internationale briller på og kan se, hvad der foregår i udlandet. Mere end 96 procent af vores aktiviteter ligger i udlandet.”
Og 100 procent af jeres vækst?
”Ja, det må man sige, så det er et spændende supplement af få udenlandske kapaciteter ind, og det fik vi sidste forår. Året før fik vi Jess Søderberg ind. Han er også enormt internationalt orienteret, og det har vi haft stor glæde af.”
Jess Søderberg er næstformand - kunne han blive din afløser som formand?
”Han har da i hvert fald kompetencerne, men måske ikke alderen. Det ville i givet fald kun blive i kort tid. I princippet kunne man godt have en formand, der ikke var professor, for der er ingen regler, der siger, at formanden skal være en fra Carlsbergfondet. Jeg tror bare det i praksis ville være svært. I den daglige operative del er det nemt at se for sig, men den dag Carlsberg har et eller andet alvorligt, og man må gå til den ultimative hovedaktionær, Videnskabernes Selskab, den dag vil en erhvervsperson stå langt svagere end en person, der er udvalgt af deres egen kreds. Jeg vil tillade mig at sige at få en fundatsændring igennem, som den jeg forelagde for Videnskabernes Selskab - dét havde ikke været spor nemt for en udefra.”
Hvem bliver så formand efter dig?
”Det kan man ikke vide med 100 procents sikkerhed, men Flemming Besenbacher er da en oplagt kandidat.”
Sidste gang jeg interviewede dig, sagde du, at du ville have lavet om på, at der skulle sidde fem professorer i bestyrelsen, og det skulle ske i din formandstid. Hvordan går det?
”Det har jeg besluttet, at jeg ikke kommer til at gøre noget ved. Jeg ved godt, jeg har sagt det, og at det er på kant med Corporate Governance anbefalingerne. Men jeg mener ikke, det er holdbart, hvis kun nogle af Carlsbergfondets fem mand store direktion sidder i bestyrelsen. Det ville give for store skævheder. I og med alle fem i fondets direktion også sidder i bryggeriets bestyrelse, så er de alle bundet af deres holdninger. Det er Carlsbergfondet, der har det overordnede ansvar. Så vil vi også være der, hvor man tager det, nemlig i bestyrelsen.”
Er det holdbart i det lange løb?
”Det mener jeg, det er. Vi er bundet til at skulle have kontrol med bryggeriet - det vil være uoverskueligt at forsøge at lave om på det. Vi lægger jo ikke pres på direktionen, men opfatter os som et værn omkring bryggeriet, og det giver arbejdsro. Direktionen behøver ikke kigge sig over skulderen for at se, om der nu er nogen, der lurer på at overtage virksomheden, for det er umuligt.”
Du har siddet 17 år i bestyrelsen sammen med adskillige forskellige professorer - hvad synes du om konstruktionen?
”Den er speciel, men jeg synes, vi har fundet det bedste kompromis, jeg har kunnet finde på. Professorerne tænker anderledes end erhvervsfolkene, og det er min erfaring, at kombinationen af erhvervsargumentationen og den, der kommer fra professorernes side, det giver ofte nogle helheder i beslutningerne, der har vist sig at være meget bæredygtige.”
Bør alle virksomheder i virkeligheden have et par professorer i bestyrelsen?
”Nej, det ville jeg ikke anbefale. Vi er født med denne konstruktion, som har vist sig bæredygtig, og derfor lever vi med den.”

onsdag den 5. maj 2010

Et godt selskab – nu med kvinder

ØV! Jeg havde ellers glædet mig til at sidde her og være sur. Sådan rigtig pigesur. Så ville jeg lige så syrligt have fortalt, at nu er jeg jo kun en pige, hvilket ifølge min gamle regnelærer undskylder en del. Det er nemlig sådan, at piger bare har X-kromosomer. Drenge har der imod både et Y- og et X-kromosom, hvorfor de har de naturlige forudsætninger for at lave ligninger med to ubekendte. Så altså, det med tal, huhada! -  ville jeg sige lige så blondt - det kan jeg sleeet ikke hitte ud af. Og så ER det vel nok godt, at det er en overskuelig opgave at danne sig et overblik over kvinderne i landets mest magtfulde netværk, VL-grupperne. Skøøønt at man ikke engang har brug for alle ti fingre... Jeg skulle rigtig bitche, sku’ jeg.

Men nogle gange kan man ikke engang få lov at være sur og lade sit indre fyldes op af retfærdig harme og lade den vælde ud over spalterne. For faktisk går det rimeligt – ikke fantastisk, men dog riiiimeligt - med at rette op på kønsskævheden i Dansk Selskab for Virksomhedsledelse. Et fedt netværk, både hvis man vil rykke noget i samfundet, og hvis man vil rykke sig selv fremad og opad. For de folk, der sidder der, har magt og indflydelse, og er ikke bange for at bruge det. Og så er en del af dem i øvrigt ret så interessante og underholdende at være i selskab med.

Når min surhed har trange kår, er det ikke så meget fordi, der er 11 procent kvindelige medlemmer, og at det er næsten en fordobling siden år 2000. Næh, det, der for alvor gør det svært at bevare pessimismen, er de samtaler, jeg har haft med en del mandlige VL-medlemmer. Efter det at dømme, kommer det til at ændre sig hurtigt nu. Hurtigere end det gør ude i det virkelige erhvervsliv. For nu er det ikke kun kvinderne, der vil det. Nu ønsker mændene det også. Og det er trods alt stadig dem, der bestemmer.
            Selskabet har også for nylig modereret sine optagelseskriterier. Vist mest for at få dem til at passe ind i den virkelige verden, for nogle af VL-grupperne er foran andre – langt foran. Men det øger kvindernes muligheder for et medlemskab. Nu er det ikke kun ”aktive chefer/virksomhedsledere inden for handel, industri og service samt ledere inden for liberale erhverv, offentlig administration, institutioner, organisationer, forskning og uddannelse,” der kan optages. Det er også ”nøglepersoner, som spiller en aktiv rolle i den offentlige meningsdannelse,” som det hedder i selskabets vedtægter.            Så det kunne da være, man skulle søge? Jeg føler mig lidt som en nøgleperson. Er det egentlig et nøglebarn, der er blevet voksen?

Faktisk har jeg selv været VL-medlem. Ja, nu ved jeg godt, du nok besvimer af beundring, men det har jeg altså! I fire timer. Det var dengang, det lykkes mig at få tilladelse til at overvære et møde for at skrive om det. Det var ikke nemt. Det tog otte måneder og megen smisken for udvalgte personer. Ved ikke hvor fængende en artikel, der kom ud af det, for det er ikke lige frem action, der præger sådan et gå-hjem-møde med 25 erhvervsledere. Men sådan må læsere finde sig i så meget. Til gengæld er det en fed følelse at gnubbe albuer med magten, især så længe man kan tro på, man selv er en del af den.

For at genkalde mig den følelse tog jeg i februar ud til det årlige VL-døgn, hvor 450 af medlemmerne mødes til foredrag, debat og networking. Der så man så lige mig sammen med hippe businesskvinder som Bolette Christensen fra Dansk Industri, prorektor og EU-kommentator Lykke Friis, Spin-baben Lotte Hansen og  topchefer fra Novo Nordisk, Tryg, A. P. Møller – Mærsk og forsvarschefen, den firestjernede general himself.
            Jeg var så nok den eneste, der ankom med bus 18. Det er den, der kører til Frederiksberg gennem Nørrebro og er som en rullende United Colors of Benetton-reklame – bare grim. I den kan det være svært at bevare følelsen af at høre til eliten.
            Kan godt være, jeg venter lidt med at søge ind i det gode selskab.

1 dåse testosteron og 1 dåse husmodersnusfornuft, tak!

Jeg tænkte allerede dengang, han først stod frem i 2006 i noget dårlig stålbrille og et lidt for stribet polyesterslips: Arhh, 134 millioner danske kroner... Er det nu rimeligt?
Det var ikke Laudrup. Det var ikke opfinderen af isterningposen. Det var en bankdirektør!
Var det så topchefen for Danske Bank, vi taler om? Nej! Det var såmænd direktøren for virkelighedens Korsbæk Bank, nemlig Roskilde Bank. Han havde fået for 134 millioner kroner aktier for at have blæst støvet fra virkelighedens Hans Christian Varnæs’er ud af banken og sat turbo på forretningen. Udlånsforretningen især, skulle det senere vise sig.
134 millioner...
Og det var vel at mærke oven i en månedsløn på 450.000 kroner.

Nu er det ikke fordi, jeg normalt har svært med, at nogen belønnes. Heller ikke i den størrelsesorden. Jeg siger total godt gået og tillykke til Janus Friis, der blev mangemillionær på at opfinde, udvikle og sælge Skype (systemet, hvor man taler telefon over computeren). Og til Eric Rylberg, der fik millioner, da ISS blev solgt til en kapitalfond, fordi hans ideer og indsats betød, at virksomhedens ejere fik 30 procent mere for deres aktier, end de var værd på børsen.
Hurra for dem, der kan noget særligt og gør noget særligt.
Men så stod han der, Niels Valentin Hansen. Lignede en jysk bykonge, der kunne ryste hænder, daske fortroligt på skuldrene og være chummy med alle byens spidser. En bykonge, som aldrig mødte modstand, og derfor ikke syntes, han behøvede så meget som at prøve på at se skarp ud. Så han kørte sit et-jakkesæt-er-et-jakkesæt-, og briller-hvis-glas-skifter-farve-efter-lyset-er-da-praktisk-look.
134 millioner! Min husmodersnusfornuft sagde nej.

Nu er Roskilde Banks dage som selvstændig talte. Den har lånt flere penge ud, end den kan holde til. Især har polyesterslipset lånt ud til folk i ejendomsbranchen, som jo har boomet, men nu nærmest er bombet. Og Niels Valentin Hansen har været large med, hvem han lånte ud til. Jo flere udlån, jo større blev hans forretning og jo federe blev hans egen fortjeneste. Hvad så om der er nogle tvivlsomme typer iblandt de store erhvervskunder.
Ejendomsmarkedet, hvor enorme gevinster er blevet hentet de seneste år, har ikke været for tøsedrenge. Det har været en kampplads fyldt med testosteronpumpede krigere med blikket stift rettet mod den store gevinst, og øjnene klemt i for de mulige tab. Vi hylder dem, der vinder, og håner dem, der taber. I virkeligheden er der mere grund til at hylde dem, der for alvor selv sætter noget på spil. Hvad enten de vinder, eller taber. Til gengæld er der ingen grund til at hylde folk i AFP-sektoren for dristige investeringer. Heller ikke selvom de vinder. AFP, som i Andre Folks Penge. Og det var dem, bankdirektøren var dristig med.
Han var ret enerådig, for bestyrelsen, hvis fornemste opgave det er at holde en direktør i ørerne, bestod på Matadorsk vis af byens pæne borgere med manufakturhandleren i spidsen. Han havde arvet sin formandspost efter faderen, og familien havde været i bankens bestyrelse i generationer. Sådan en manufakturhandler har svært ved at stå op imod en bankdirektør, der er driftig og ikke mindst dristig.

Testosteron har det ikke skortet på i toppen af Roskilde Bank, for det eneste kvindelige islæt i direktion og bestyrelse har været et portræt af Lise Nørgaard i guldramme.
Til gengæld har der været en udtalt mangel på husmodersnusfornuft. Den ville have fortalt, at hvis noget lyder for godt til at være sandt, så er det som regel også løgn. Bagsiden af husmodersnusfornuften er, at den gør det svært at blive rigtig rig. For ud over held, arbejdsomhed og kreativitet kræver det ikke mindst risikovillighed. Og den er pakket godt ind i testosteron. Det kunne være, at en blanding var en god ide.

Men hvad ved jeg? Min forretningsmæssige dristighed begrænser sig til, at jeg med en shoppetur til New York i tankerne købte dollars, da de var virkeligt billige. Som i 6,50 kroner stykket. Min husmodersnusfornuft sagde, at jeg skulle slå til. For dem, der ikke lige følger med der, kan jeg berette, at man nu kan få sådan en dollar for en flad femmer.
Jeg tror, jeg vil ønske mig en dåse af det der testosteron i julegave.