Carlsberg balancerede uden at vide det helt tæt på katastrofen, da virksomheden i 2008 skulle hente penge på børsen til at betale for købet af Scottish & Newcastle. Aktieemissionen var garanteret af Lehman Brothers, som krakkede umiddelbart efter bryggeriet havde fået pengene i kassen. Det fortalte bestyrelsesformand, Povl Krogsgaard-Larsen, mig, da jeg interviewede ham til Nyhedsbrev for Bestyrelser i midten af august.
Du fylder 70 til maj - er du inde i en slutspurt som Carlsberg-formand?
”I hvert fald er jeg i en begyndende afrunding. Jeg går nu først af ved generalforsamlingen 2012.”
Hvad skal du nå inden?
”Mit mål, da jeg tiltrådte som formand i 2003, det var at bringe Carlsberg ind i en situation, hvor man virkelig kunne gøre sig gældende internationalt. Med købet af Scottish & Newcastle i 2008 blev Carlsberg verdens fjerde største bryggeri og er i den klasse, der bestemmer, hvad der skal ske. Dermed er mit primære mål med bryggeriet nået.”
Hvad er der så tilbage?
”Nu vil jeg gerne bidrage til, at vi bliver større i Fjernøsten. Vi har sådan en pipeline: Vesteuropa er det modne marked, vækstområdet i Rusland - det er lidt under pres for tiden - og så har vi udviklingsområderne i Fjernøsten. Endnu længere ude er det, der bliver til et udviklingsområde på et tidspunkt, nemlig Indien.”
I har blikket rettet skarpt mod øst?
”Ja, vi har indset, vi ikke har noget at gøre vestpå i Nord- og Sydamerika, så jeg vil være glad, hvis vi får et stærkt fodfæste i Østen.”
Det ser ud som om, I har klaret jer godt igennem finanskrisen?
”Det kan du sige, men det var en vanskelig tid. I april 2008 havde vi lige overtaget Scottish & Newcastle, og det skulle vi have finansieret med en aktieemission. Vi diskuterede, hvornår det var bedst for Carlsberg at lave den - i forsommeren eller senere i 2008. Vi blev enige om at klare det i forsommeren. Det tog omkring halvanden måned, og vi reddede 30,5 mia. kroner i land, så vi kunne betale Scottish & Newcastles aktionærer.”
Det lyder som en rigtig god beslutning!
”Ja, for havde vi ventet, havde ikke bare finanskrisen slået fuldt ud igennem, men vores hovedbank var krakket! Lehman Brothers havde sammen med nogle andre banker garanteret den aktieemission, og det var ikke småpenge. Uden Lehman Brothers havde det formentligt ikke kunnet lade sig gøre. Vi udstedte 76 mio. aktier og fordoblede dermed vores aktiemængde. Da det hele var overstået, og vi havde fået pengene i kassen, så krakkede Lehmann Brothers [15. september 2008, red.] til vores store forbløffelse - noget så stort skulle jo ikke kunne gå ned.”
Var I særligt kloge eller bare vanvittigt heldige?
”Jeg tror, det ligger et sted mellem de to - man er aldrig 100 procent heldig eller 100 procent klog. For mit vedkommende kunne jeg ikke lide at gå og vente på at få aktiemissionen i gang. Der var jo uro i luften efter de amerikanske realkreditstrukturer vaklede. Tænk, hvis vi havde ventet! Vi havde overtaget Scottish & Newcastle, og aktionærerne skulle have deres penge. Hvis vi f.eks. kun havde fået 12-15 mia. kroner ud af aktieemissionen, skulle vi dække de resterende 16-19 mia. med yderligere bankgæld. Så voldsomt var det. Det havde ikke været nemt at finansiere i efteråret 2008.”
Så I kom godt gennem finanskrisen?
”Ja, men det var slemt for os, at Rusland blev ramt så hårdt, for vi havde etableret os med det meget store bryggeri BBH, hvor vi var blevet absolut hovedaktionær, og på det tidspunkt var der dommedagsprofetier, der sagde Rusland ville gå bankerot. Da var vores aktiekurs virkeligt nede og skrabe bunden. Inden aktieemissionen var vi på et tidspunkt oppe over 700, og da det rigtigt gik galt i Rusland, nåede vi helt ned på 160 - det var ikke så skægt. Nu er den oppe omkring 500 igen.”
Men I har da tjent gode penge?
”Vi havde et hårdt år i 2008, men så gik Carlsberg i gang med for alvor at skære virksomheden til. Det var en overordentlig gunstig proces, der har betydet, at vi i sidste års regnskab kunne skære over 7 mia. af vores gæld. Faktisk kom vi i Carlsberg i gang med at skære til nogle måneder tidligere end vores omverden og konkurrenter. Fordi vi lige havde været igennem den opslidende proces med overtagelsen af Scottish & Newcastle, så var organisationen så at sige indstillet til krisetid. Bestyrelsens frygt var, om ledelsen var for udmattet til at klare en finanskrise, men det viste sig, at den kørte videre i samme seje spor, den havde kørt i i forbindelse med virksomhedsovertagelsen. Hvis man skal trække noget positivt ud af finanskrisen, er det, at man gik i gang med en virksomhedsoptimering, der var særdeles sund. Det havde været svært at motivere medarbejderne og gennemføre den uden påvirkningen af de ydre kræfter.”
Nu er du jo først og fremmest forsker og professor - betyder det, at du havde et anderledes perspektiv på et fænomen som finanskrisen?
”Egentlig ikke. Man står jo overfor en tsunami, og så kan man altså ikke stå og fundere: Gad vidst, hvad sådan nogle tsunamier egentlig gør, og hvor tit mon sådan en kommer rullende... Først bagefter, når man har reddet livet, kan man tænke over det. Jeg har også den grundholdning, at når man skal træffe en stor beslutning, kan man aldrig have gennemført en fuldstændig analyse af situationen. Det er helt umuligt. Vil man nå at træffe en beslutning, inden omstændighederne træffer den for en, så må man altid gøre det på et ufuldstændigt grundlag.”
Da jeg interviewede dig sidste gang i april 2008, ville du ikke have udlændinge i bestyrelsen, fordi du mente, det var vigtigt af hensyn til de medarbejdervalgte, at møderne foregik på dansk, men nu er der faktisk to udenlandske bestyrelsesmedlemmer?
”Der skete det efter det interview, at vi blev endnu mere internationale. Derfor voksede behovet for at få internationale medlemmer ind. Det er ikke nogen streng nødvendighed, at der er udlændinge med, men at vi har nogen med, der har de internationale briller på og kan se, hvad der foregår i udlandet. Mere end 96 procent af vores aktiviteter ligger i udlandet.”
Og 100 procent af jeres vækst?
”Ja, det må man sige, så det er et spændende supplement af få udenlandske kapaciteter ind, og det fik vi sidste forår. Året før fik vi Jess Søderberg ind. Han er også enormt internationalt orienteret, og det har vi haft stor glæde af.”
Jess Søderberg er næstformand - kunne han blive din afløser som formand?
”Han har da i hvert fald kompetencerne, men måske ikke alderen. Det ville i givet fald kun blive i kort tid. I princippet kunne man godt have en formand, der ikke var professor, for der er ingen regler, der siger, at formanden skal være en fra Carlsbergfondet. Jeg tror bare det i praksis ville være svært. I den daglige operative del er det nemt at se for sig, men den dag Carlsberg har et eller andet alvorligt, og man må gå til den ultimative hovedaktionær, Videnskabernes Selskab, den dag vil en erhvervsperson stå langt svagere end en person, der er udvalgt af deres egen kreds. Jeg vil tillade mig at sige at få en fundatsændring igennem, som den jeg forelagde for Videnskabernes Selskab - dét havde ikke været spor nemt for en udefra.”
Hvem bliver så formand efter dig?
”Det kan man ikke vide med 100 procents sikkerhed, men Flemming Besenbacher er da en oplagt kandidat.”
Sidste gang jeg interviewede dig, sagde du, at du ville have lavet om på, at der skulle sidde fem professorer i bestyrelsen, og det skulle ske i din formandstid. Hvordan går det?
”Det har jeg besluttet, at jeg ikke kommer til at gøre noget ved. Jeg ved godt, jeg har sagt det, og at det er på kant med Corporate Governance anbefalingerne. Men jeg mener ikke, det er holdbart, hvis kun nogle af Carlsbergfondets fem mand store direktion sidder i bestyrelsen. Det ville give for store skævheder. I og med alle fem i fondets direktion også sidder i bryggeriets bestyrelse, så er de alle bundet af deres holdninger. Det er Carlsbergfondet, der har det overordnede ansvar. Så vil vi også være der, hvor man tager det, nemlig i bestyrelsen.”
Er det holdbart i det lange løb?
”Det mener jeg, det er. Vi er bundet til at skulle have kontrol med bryggeriet - det vil være uoverskueligt at forsøge at lave om på det. Vi lægger jo ikke pres på direktionen, men opfatter os som et værn omkring bryggeriet, og det giver arbejdsro. Direktionen behøver ikke kigge sig over skulderen for at se, om der nu er nogen, der lurer på at overtage virksomheden, for det er umuligt.”
Du har siddet 17 år i bestyrelsen sammen med adskillige forskellige professorer - hvad synes du om konstruktionen?
”Den er speciel, men jeg synes, vi har fundet det bedste kompromis, jeg har kunnet finde på. Professorerne tænker anderledes end erhvervsfolkene, og det er min erfaring, at kombinationen af erhvervsargumentationen og den, der kommer fra professorernes side, det giver ofte nogle helheder i beslutningerne, der har vist sig at være meget bæredygtige.”
Bør alle virksomheder i virkeligheden have et par professorer i bestyrelsen?
”Nej, det ville jeg ikke anbefale. Vi er født med denne konstruktion, som har vist sig bæredygtig, og derfor lever vi med den.”
Ingen kommentarer:
Send en kommentar