”Man skal gøre sin sag relevant for ministeren...”

Foto: Tom Ingvardsen

Carsten Koch er formand for By & Havn og er også engageret i bestyrelser i en række andre halvoffentlige virksomheder, så han ved, hvilke krav, der stilles, når man skal få erhvervsfolk og politikere til at fungere sammen. Det er en viden, der bliver stadigt mere værdifuld med tidens stigende krav til Corporate Social Responsability, vurderer han i dette interview, hvor han også giver gode råd til at omgås politikere.

Fra Arbejderbevægelsens Erhvervsråd over socialdemokratisk minister til ultrakapitalistiske Danske Invest - hvad er de mest markante forskelle på de verdener?

”Arbejderbevægelsens Erhvervsråd er primært en analysevirksomhed, mens ministerjobbet selvfølgelig er meget politisk. Her er det forholdet til pressen, og det at kunne tælle til 90, der er vigtigst. Jeg gjorde dog som skatteminister meget ud af at holde fast i det saglige og faglige. Da jeg kom til erhvervslivet, blev jeg positivt overrasket over, hvor stor en rolle det faglige/analytiske spiller, så for mig har der været en rød tråd i mit forløb.”

Oplevede du ikke nogen markante forskelle?

”Jo, beslutningsprocesserne er ekstremt hurtige i erhvervslivet. Man skal ikke tælle til 90 men bare træffe beslutningerne, så livet er på den måde en del lidt nemmere. I erhvervslivet kommer man ikke langt, hvis man ikke bygger sine beslutninger på facts, det kan man godt i mange tilfælde i politik.”

Du er lige stoppet som direktør i LD; du er formand i By & Havn og har arbejdet meget med den form for halvoffentlige virksomheder. Hvad er de særlige udfordringer for en formand i den type virksomhed?

”Det er, at man har et tæt forhold til ejerne. Selvom man kører efter armslængdeprincippet, er virkeligheden, at det ofte bliver brudt. Og der er ofte spørgsmål om habilitet. Kan Borgerrepræsentationen for eksempel beslutte, at deres medlemmer i en bestyrelse skal stemme på en bestemt måde, eller skal alle bestyrelsesmedlemmer agere til selskabets bedste, som man skal i aktieselskaber ifølge loven. I By & Havn har vi måttet arbejde intenst med at blive enige med vores ejere om et regelsæt, der kan håndtere den slags dilemmaer. Det er tungt, men man bliver nødt til at have helt klare aftaler om det.”

Så der er meget i formandens arbejde, der ikke direkte har med forretningen at gøre?

”Det er der. Selvom forretningen skal være 100 procent kommerciel, er det ikke altid nemt, hvis ejeren lægger pres på. For eksempel var der en vis forventning om, at By & Havn ville kunne klare Ritt Bjerregaards 5000 boliger til 5000 kroner. Da måtte jeg stå fast på, at det ikke var kommercielt bæredygtigt.”

Danske virksomheder er meget optaget af Corporate Social Responsability nu - kommer private virksomheder i stigende grad til at skulle opføre sig som halvoffentlige?

”Med det omfattende lovgivningsarbejde og de politiske krav der bliver formuleret hver eneste dag kommer de virksomheder i hvert fald på mellemhånd, der ikke har nogen sans for politiske krav og ønsker. Stadigt flere virksomheder ansætter også public affairs-folk, der netop skal rådgive omkring virksomhedens placering i samfundet.”

Man får et større behov for interaktion med det politiske liv - kan du give nogle gode råd til, hvordan private virksomheder tackler det?

”For det første skal man udvise stor grad af forståelse for det politiske liv. Det er der mange erhvervsfolk, der ikke gør. Der er en seen ned på det. Man skal udvise respekt, for det er folk, der udfører deres arbejde på lige fod med, at du udfører dit. Respekt for folkestyret. Det grundlæggende råd er, at man skal sætte sig ind i politikernes forudsætninger. Hvis du skal ind og flytte fjenden, er det godt at kende hans bevæggrunde. Det vil enhver krigsanalytiker sige. Man skal være tålmodig, og man skal lære at forstå folketingets eller kommunalbestyrelsens forretningsgange. Altså det nytter ikke, man kommer i oktober og vil have nogle krav igennem på finansloven. For de forhandlinger startede i august og på det tidspunkt har partierne lagt sig fast på deres krav.”

Så det skal man gøre i foråret?

”Helt bestemt! Det næste er, at man skal tale med de rigtige. Der er mange erhvervsfolk, der tager ind i deputationer og får et kvarters foretræde for det relevante udvalg. Men man skal altså også først og fremmest til ministeren, for det er ministeren der har magten. I anden omgang skal man servicere ordførerne og fortælle dem om problemet for virksomheden.”

Hvordan kommer man til ministeren?

”Man beder om en samtale. De fleste danske ministre er åbne overfor at lytte til erhvervsfolk.”

Hvad gør man så hos ministeren?

”Man præsenterer sin sag og er omhyggelig med ikke at give indtryk af, at man anser det for sin ret at få sagen igennem. Man skal prøve at sælge den i forhold til den politik, pågældende minister står for. Man skal gøre sin sag relevant for ministeren. Det er også udmærket både at tage fat i regeringens og oppositionens ordførere på området - især hvis man ikke rigtigt kan komme igennem hos ministeren. Men så skal man arbejde vedholdende - tit gennem måneder eller år - for at få det til at lykkes. En vigtig ting er også, at direktøren skal være meget synlig. Det nytter ikke at sende sekondløjtnanten ind til ministeren eller udvalget. Så har man ingen slagkraft.”

Kunne formanden spille en rolle?

”Ja ofte sender man formanden og direktøren ind sammen. Det er en god konstellation, for så signalerer man at det her er vigtigt. Det hjælper også meget, hvis direktøren eller formanden er en karismatisk person, der hurtigt virker overbevisende. Så hvis man har en virksomhed, hvor kontakten med det politiske liv er omfattende, er det vigtigt, man vælger en karismatisk direktør og/eller bestyrelsesformand.”

Mange offentligt ejede virksomheder skal agere som kommercielle, men det har de tilsyneladende vanskeligt ved - hvorfor?

”I skåltalerne får man at vide, man skal agere 100 procent kommercielt, men når det så bliver hverdag i den politiske virkelighed, kan det hurtigt ændre sig. I Sund og Bælt, hvor jeg også sidder i bestyrelsen, skal vi agere kommercielt, men for nogle år siden var der pludseligt et politisk flertal for at sænke taksterne på Storebælt og pålægge os at overtage vedligeholdelsen af banelegemet i tunnelen. Det var ikke kommercielt det mest hensigtsmæssige, men sådan noget kommer der i den type virksomhed, og det må man ikke gå i koma over.”

Så det politiske er lige så ustyrlig en naturkraft som pressen?

”Det er den lige præcis. Man skal selvfølgelig ikke bare underlægge sig, men man skal kunne mærke, om det bliver en kedelig varm kartoffel, hvor man kan få et politisk nederlag.”

Du har tilsyneladende fungeret som en fisk i vandet i det krydsfelt mellem offentligt og privat, men da du i Parken Sport & Entertainment mødte de næsten anarkistisk frie markedskræfter, lignede du en, der ikke kunne bunde!

”Dét er i hvert fald en helt anden boldgade. Jeg tror enhver, der kom ind i det, ville blive både pikeret, overrasket og halvlammet. Det er ikke kun, fordi man kommer fra det offentlige, man bliver det. Parken er en meget speciel virksomhed.”

Hvordan?

”De gængse normer for erhvervslivet er mere eller mindre sat ud af kraft. Et af grundprincipperne inden for AL business er, at når man f.eks. er ved at indgå en aftale, så holder man mund ud ad til. Sådan noget er helt klart blevet tilsidesat. Der er personer i Parken, der ikke kan sondre mellem, hvad de privat synes, og hvad der stilles af krav til dem som virksomhedsejere. Storaktionærerne handlede på en måde, som var fuldstændig uproduktiv i forhold til virksomheden, men som var båret af deres had til den tidligere bestyrelsesformand. De tager f.eks. beslutninger uden hensyn til de samlede aktionærers interesser og forfølger kun deres egne på trods af, at det er en børsnoteret virksomhed. Blandt andet havde de svært ved at forstå, at når man får en henvendelse om, at nogen er interesseret i at købe virksomheden, så er man nødt til at tage henvendelsen seriøst af hensyn til alle aktionærerne. Ikke mindst i tilfældet Parken bliver man ofte opsøgt af nogle lidt sjove typer, der er formidlere af de her tilbud, men man bliver nødt til at tage alle henvendelser seriøst samtidig med, at man tjekker, om der er substans bag. De undersøgelser bliver man nødt til at lave. En privatperson med en stor aktiepost kan helt frit vælge, om han vil følge den procedure. Han kan sige, at ham der er rødhåret, så ham vil jeg ikke have noget med at gøre. Det står ham frit for. Det kan man ikke, når man repræsenterer en gruppe aktionærer.”

En overgang så du ud som om, du var kastet ud i et oprørt hav?

”Det var jeg på en måde også, for spillereglerne var lavet helt om - hvis der var nogen. Gennem hele forløbet havde jeg kontakt til nogle mennesker fra den mere kulørte del af dansk erhvervsliv for at blive lidt klogere på, hvordan spillet foregår der. Men selv de blev overrasket over, hvordan det kørte omkring Parken.”

Du søgte råd hos folk i kanten af dansk erhvervsliv?

”Netop. Det her er det længste ude i randen af erhvervslivet, jeg har været! Det har været spændende, men jeg kommer ikke til at savne det. Jeg tvivler stærkt på, at det er erfaringer, jeg får brug for i min kommende bestyrelseskarriere.”

”En bestyrelse skal ned i maskinrummet...”

FOTO: TOM INGVARDSEN

Karsten Borch, skibsreder i A. P. Møller indtil 1990, har siddet i over 100 bestyrelser i mere end 30 lande. Han er på tiende år næstformand i Ecco, en væsentlig sparringspartner for Toosbuy-familien, og i spidsen for en række af skoimperiets udenlandske datterselskaber. Han har været med endnu længere i bestyrelsen for Danionics - batterieventyret, der udviklede sig til et mareridt. Som formand kæmper han stadig for at redde penge hjem til Danionics 8500 danske aktionærer. Karsten Borch har boet i udlandet de sidste 20 år og ser med undren på, hvordan bestyrelsesarbejdet i Danmark udvikler sig efter revisoragtige standarder, hvor det handler om at følge alle reglerne. ”Om man så kan krydse hele listen af med gode regler, man skal følge, så skaber det altså ikke forretninger eller jobs,” sagde han, da jeg interviewede ham til Nyhedsbrev for Bestyrelser.

Du indleder Danionics årsberetning med at skrive: ”Hvor længe skal vi blive ved?” Det er godt nok en ret utraditionel formandsbemærkning!

”Men det er et centralt spørgsmål. Mine forpligtelser går på at prøve at redde stumperne for de danske aktionærer. Sidste år følte vi endelig, Danionics var begyndt at bevæge sig. Vi havde lavet et lille batteri til bluetooth, og en af verdens største mobiltelefonproducenter havde gjort os til eneleverandør. Første kvartal solgte vi 208.000 batterier. I andet kvartal 354.000, i tredje kvartal 667.000, så vi følte, at nu begyndte toget at køre. Men stagnerede salget af de telefoner med vores batterier i, lagrene var fyldte og så stoppede det tog. Så må jeg spørge mig selv, hvor længe det giver mening at blive ved. Hvor længe kan man tage den skuffelse, at nu går det ned ad bakke igen.”

Hvad gjorde du så?

”Jeg tog ud til fabrikken i Shenzhen og gør, som jeg altid gør dagen før bestyrelsesmødet derude: Går en tur i fabrikken med vores kinesiske partner og snakker med folk. Det giver en langt bedre fornemmelse for, hvad det vil betyde, hvis jeg siger ja til, at nu skal vi have den der fuldautomatiske maskine, der øger vores kapacitet med så og så meget. Det gav mig troen på virksomheden tilbage igen.”

Hvorfor skrev du så: Hvor længe skal vi blive ved?

”Det er jo dødflovt at stå fem år i træk og sige, at NU tror jeg virkelig, vi har fundet løsningen for så at blive bombet tilbage endnu engang. Men jeg gør det, og jeg tror på det, men jeg erkender også åbent, at jeg har sagt det samme før, hvor det er gået galt. Jeg har altid været 100 procent ærlig. Da vi for syv år siden rekonstruerede selskabet, var jeg brutalt ærlig og sagde til aktionærerne, at det her er en lotteriseddel. Din redaktør, Morten Langer, sagde bagefter til mig, at så ærlig havde han aldrig hørt en formand være, men han syntes i øvrigt, at det var et mægtig interessant projekt, hvis man som dansker vil investere i Kina, og hvis det lykkedes for os, ville det blive en rigtig interessant historie. Det har jeg tit tænkt på siden. Det, vi har gjort nu, er, at vi har fulgt vores kinesiske partners ide om, at vi skal ind i markedet for batterier til tablets; altså iPads og den slags. Man regner med, at der vil blive solgt 50 mio. af dem næste år, og over 100 mio. året efter, så det er et stort marked. Hvis det ikke lykkes for os, så synes jeg nok, vi har prøvet det hele. Men det har jeg også sagt før. Og jeg har svært ved at dreje vi nøglen om, så længe der overhovedet er nogen chance for at vi kan få det op og stå. Det synes jeg, man har pligt til som formand.”

Det kan jo være, du ikke er dygtig nok som formand?

”Hvis jeg troede, der var nogen, der var bedre, der ville tage over, ville jeg ikke tøve. Men det mener jeg ikke, der er. Jeg har bygget relationer op til vores kinesiske partnere, så vi har tillid til hinanden, og det er dem, der finansierer det hele.”

Hvorfor gik det egentlig galt for Danionics dengang for 6-7 år siden? Man skulle mene, at hvis der var noget, der var et marked for, så var det da små batterier med lang levetid!

”Ja, og det startede også godt. Vi kom på børsen og fik masser af millioner. Efter det gjorde vi den første fejl. Bestyrelsen, som bestod af store danske erhvervsprofiler, blev fænget af den vilde begejstring. Vi kiggede på tallene, der så vidunderlige ud, og blandede os ikke i den daglige drift. Når direktionen ville bruge 100 mio. mere, sagde vi, ja lad os da få nogle flere maskiner og lave nogle flere batterier. Hvis vi havde gravet lidt dybere ned i virksomheden og havde været tættere på vores udviklings- og salgsafdeling, havde vi nok fundet ud af, at virksomheden var for udsat. Men dengang gik verden jo bare opad. Så kom 11. september, folk holdt omgående op med at bruge penge, og Compaq meddelte os: Sorry guys!  Sådan begyndte derouten.”

I var for afhængige af Compaq?

”Altså, hvis man har én stor kunde, som man er sololeverandør til, og den kunde betaler en god pris, så er det ikke en fejl, der kræver en undskyldning. Men en fejl var det selvfølgelig set i bakspejlet.”

Du er arbejdende bestyrelsesformand - det er jo ikke tilladt i Danmark?

”Ikke i børsnoterede selskaber og jeg vil ikke kalde mig arbejdede bestyrelsesformand i Danionics, men i mange andre private og private equity-ejede virksomheder har jeg været det, for det fungerer godt. Som formand er det ens pligt at være ansvarlig for selskabets ve og vel. Derfor forsøger jeg at have et betydeligt engagement med primære stakeholdere som medarbejdere, aktionærer og store kunder. Det er min opfattelse - og den er ikke velset på bjerget - at alle disse corporate governance regler i virkeligheden ofte skaber helt misvisende billeder af virksomhederne. De er et forsøg på revisoragtigt at få lavet nogle standarder, så vi kan måle, hvor gode vi er.  Et eksempel: Da vi startede Danionics var det en rigtig god periode. Vi havde en god børsnotering, et godt produkt, en stor solid kunde som Compaq, der pressede os for, at vi skulle lave stadigt flere batterier. Så vi blev valgt i Børsens Nyhedsmagasin to år i træk som den mest professionelle bestyrelse i Danmark. Men pengene fossede ud af kassen! Anden gang jeg var på forsiden af Børsens Nyhedsmagasin som den bedste formand, sagde Eccos ejer Karl Toosbuy til mig: ”Jeg er godt imponeret – kan du ikke lige fortælle mig, hvor mange penge jeg skal tabe for at komme i betragtning.”

Hvad er moralen i historien?

”Hvordan kan man vælge en bestyrelse, der taber penge hvert år, til landets bedste? Det kan man kun, fordi man har lavet en tjekliste over, hvad der skal til for at gøre en virksomhed succesfuld. Om man så kan krydse hele listen af med gode regler, man skal følge, så skaber det altså ikke forretninger eller jobs.”

Det er et ret gammelt eksempel!

”Men det er kun  blevet værre siden. Man begyndte at formalisere alle reglerne efter Nørby-udvalget. Det bliver stadigt mere komplekst at drive virksomhed. Det er ikke længere nok at have et godt produkt, gå ud og sælge det. Pludselig skal man bedømmes på en hel masse andre ting, der er ikke altid befordrende for hverken bundlinjen, din produktionen eller forholdet til kunder og medarbejdere. For mig at se, er det vigtige at drive en sund, ægte og ærlig virksomhed, der kan lave nogle penge på bundlinjen. Det gør man ikke ved at krydse af i tjeklister på fire årlige bestyrelsesmøder. Jeg vil have fingrene ned i substansen og finde ud af, hvordan denne her virksomhed kører. Hvor kører det godt, hvor kører det skidt. Jeg vil ikke bare tale med direktionen. Jeg vil også have lov til at komme ud og tale med de almindelige mennesker på gulvet.”

Det må man jo heller ikke, så overruler man jo direktøren!

”Hvis nu direktøren ikke har fundet ud af, at han har et problem, er det da til stor gavn for ham, at jeg finder ud af det. Gotfred Kirk Christiansen gik hver dag gik igennem produktionen, og så ville en af pakkepigerne fortælle ham, at nu kunne de ikke få nok af de blå klodser og den slags, så han kendte alle de småproblemer, der kunne vokse sig store i virksomheden. Hvor mange direktører i dag har tid til det? At tage temperaturen på deres virksomhed hver dag. Man får flere systemer og mere sofistikerede analyser og så videre, men jeg savner, at bestyrelsen engagerer sig i mennesker, produkter og forstår i dybden, hvad det er for en virksomhed, de har med at gøre.”

Hvordan gør man det?

”Ved at interessere sig for andet end de tonsvis af papirer, man får leveret i bestyrelsen. Da jeg startede på Ecco, som jeg stadig bruger meget tid på, blev jeg sendt på et ko-til-sko kursus, hvor jeg blev sat til at sy mine egne sko. Når man først har prøvet det, så får man virkelig respekt for de, der syr sko til dagligt. Og da jeg for et par år siden var arbejdende bestyrelsesformand for den finske glas- og porcelænsvirksomhed, iittala, var det første jeg gjorde at besøge glasværket, hvor de her gamle skæggede mænd med lange læderforklæder stod og pustede glas. Det skulle jeg også prøve, men selvom jeg gav den hele armen, blev det bare til en lille glasboble i stedet for en lang flot vase. Det er en god måde at lære en virksomhed at kende på.”

Kan man have en tilbøjelighed til at glemme produktet i bestyrelseslokalet?

”Totalt! Jeg synes, en bestyrelse skal ned i maskinrummet og forstå det produkt, de sælger, det marked de er i, den virksomhed de er i, de kulturer de arbejder i, hvilke mennesker der er ansat og så videre. Der er mange virksomheder, hvor det handler mest om, hvor vidt man nu følger reglerne. Det, der er brug for, er ikke flere regler, men noget god sund jysk fornuft.”