tag:blogger.com,1999:blog-30042706778267765022024-03-04T22:44:56.061-08:00sindbæks business blogErhvervslivet set fra et par høje hælesindbaekhttp://www.blogger.com/profile/17716734355961323411noreply@blogger.comBlogger33125tag:blogger.com,1999:blog-3004270677826776502.post-40439163611868667032012-02-04T07:45:00.000-08:002012-02-04T07:45:36.982-08:00Steve Jobs’ 7 veje til succes<div style="font: normal normal normal 12px/normal 'Times New Roman'; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;"><span style="letter-spacing: 0px;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: small;"><i>Det er ikke et behageligt væsen og en varm interesse for sine medmennesker, der gjorde Steve Jobs til en banebrydende personlighed på linje med Henry Ford og Thomas Edison. Det kan man forsikre sig om ved at læse den autoriserede biografi Steve Jobs af Walter Isaacson</i><i>.</i></span></span></div><div style="font: normal normal normal 12px/normal 'Times New Roman'; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; min-height: 15px;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: small;"><span style="letter-spacing: 0.0px;"></span></span></div><div style="font: normal normal normal 12px/normal 'Times New Roman'; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;"><span style="letter-spacing: 0.0px;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: small;">Steve Jobs kunne ikke bare finde på at tude for at få sin vilje - det var en helt almindelige foreteelse at han gjorde det, ligesom han også ofte råbte, skreg og nedgjorde folk. Om han havde ventet at mange af de episoder blev nedfældet på skrift er uvist, men han havde selv insisteret på at forfatteren Walter Isaacson skulle skrive hans biografi. Han indså, at når der alligevel ville blive skrevet mange bøger om ham, så kunne der ligeså godt blive skrevet en virkelig god én. Og det har Walter Isaacson i den grad gjort. Han fortæller historien råt for usødet om, hvordan Steve Jobs udviklede Apple fra at være et projekt i sine forældres garage til at blive verdens mest værdifulde virksomhed. Det drømmer mange om at gøre efter, så her kommer der syv af Jobs’ veje til succes:</span></span></div><div style="font: normal normal normal 12px/normal 'Times New Roman'; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;"><span style="letter-spacing: 0.0px;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: small;"><span class="Apple-tab-span" style="white-space: pre;"> </span><b>1. Temperament:</b> Steve Jobs’ temperament var mere en hæmsko end en hjælp i hans arbejde, mener forfatteren, men engang imellem - ikke så sjældent - havde det faktisk en effekt, så det skal alligevel med på listen over hans veje til succes. Et godt eksempel er MobileMe. Det var en service, hvor kunderne for $99 om måneden kunne opbevare adressekartotek, dokumenter, kalendre etc. og synkronisere dem med alle deres Apple apparater. Wall Street Journal skrev “Apples MobileMe er alt for fyldt med fejl til at være pålidelig”. Det fik Jobs helt op i det røde felt og han samlede hele MobileMe teamet i et auditorium og og spurgte, hvem der kunne fortælle ham, hvad MobileMe egentlig skulle kunne. Forskellige kom med svarene på det, hvorpå han skreg: “Så hvorfor fanden i helvede kan den det så ikke?” Og så fyrede han teamlederen foran hele flokken. Det var ikke smukt, men det blev begyndelsen til den banebrydende service, iCloud.</span></span></div><div style="font: normal normal normal 12px/normal 'Times New Roman'; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;"><span style="letter-spacing: 0.0px;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: small;"><span class="Apple-tab-span" style="white-space: pre;"> </span><b>2. Less is more:</b> Den tankegang præger alt omkring Apple fra det enkelte produkt til butikkerne (som vi desværre ikke har nogen af i Danmark) til markedsføring. Intet overflødigt skal være at finde på Apple. I udviklingsafdelingen var det evige spørgsmål: Er der mere, vi kan pille af? Kan det gøres enklere? På den måde gjorde Apple allerede i 1998 f.eks. op med at et virvar af ledninger, fulgte med en computer. Man byggede skærm og computer sammen i den første iMac og en enkelt diskret ledning var alt.</span></span></div><div style="font: normal normal normal 12px/normal 'Times New Roman'; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;"><span style="letter-spacing: 0.0px;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: small;"><span class="Apple-tab-span" style="white-space: pre;"> </span><b>3. Hyperintegration:</b> Alle Apples produkter er 100 procent integrede. Det gælder software, hardware, gamle og nye produkter. De fungerer simpelthen godt sammen. Andre virksomheder valgte at lave enten hardware eller software; Jobs valgte at lave begge dele, så han var sikker på, at han kunne styre, at kundens totaloplevelse blev god. “Vi vil tage ansvar for hele kundens oplevelse. Deres liv er overbebyrdet i forvejen; de har andet at gøre end at regne ud, hvordan de skal få deres computere og andet udstyr til at arbejde sammen,” sagde Jobs.</span></span></div><div style="font: normal normal normal 12px/normal 'Times New Roman'; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;"><span style="letter-spacing: 0.0px;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: small;"><span class="Apple-tab-span" style="white-space: pre;"> </span><b>4. Glem Markedsundersøgelser:</b> “Folk ved ikke, hvad de vil have, før de ser det. Vores job er at finde ud af, hvad de kommer til at ville have,” sagde Jobs. Han citerede gerne en anden stor amerikansk industrimand, Henry Ford, der har sagt, at hvis han havde spurgt kunderne, hvad de ville have, ville de have svaret: En hurtigere hest!</span></span></div><div style="font: normal normal normal 12px/normal 'Times New Roman'; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: small;"><span style="letter-spacing: 0.0px;"><span class="Apple-tab-span" style="white-space: pre;"> </span><b>5. Produktfokus:</b> Det er de gode produkter, der er målet - ikke profitten. Jobs havde sin egen teori om, hvorfor store innovative virksomheder som IBM og Microsoft gik tilbage: Når sælgere kører virksomheden, giver produktfyrene op og så går det galt. Han troede ikke Microsoft ville komme sig, før der kom en anden end supersælgeren Steve Balmer til som CEO. Apples produkter skal være kvalitet fra inderst til yderst. Jobs lagde vægt på,</span><span style="letter-spacing: 0px;"> at også kredsløb, chips og anden indmad var gennemført godt design og smukt placeret inden i maskinen, selvom ingen ville komme til at se det. Det gav en kvalitetsbevidsthed og respekt for produktet helt ud i organisationen yderkanter, hvor man blev klar over at sjusk ikke var en mulighed.</span></span></div><div style="font: normal normal normal 12px/normal 'Times New Roman'; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: small;"><span style="letter-spacing: 0px;"><span class="Apple-tab-span" style="white-space: pre;"> </span></span><span style="letter-spacing: 0.0px;"><b>6. Kontrolfanatisme:</b> Jobs ville have kontrol over ALT. Hver en detalje. Ingen skulle kunne lave om på et Apple-produkt. Derfor er alle apparater nærmest umulige at skille ad for andre end Apples autoriserede værksteder. Da han hørte, at uautoriserede tilbød iPhone-reparationer, blev skruerne i telefonen udskiftet med en specialskrue, det ikke var muligt at købe skruetrækkere til. Jobs’ sans for og besættelse af detaljer gik lige fra, hvordan emballagen skulle være (det gik han meget op i) til hvilke elementer der skulle være i et program til hvilken slags glas trapperne i Apples butikker skulle laves af. Intet var for stort - intet for småt. </span></span></div><div style="font: normal normal normal 12px/normal 'Times New Roman'; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;"><span style="letter-spacing: 0.0px;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: small;"><span class="Apple-tab-span" style="white-space: pre;"> </span><b>7. Fokus:</b> Steve Jobs havde en evne til nærmest laseragtigt fokus. Deri lå også evnen til fuldstændigt at ignorere forstyrrelser. Han kunne koncentrere sig 100 procent om udviklingen af iPhonens design og komplet ignorere alt andet. Han genrejste Apple ved at fokusere virksomheden på nogle ganske få kerneområder og sorterede alt andet fra. Trods den intense fokus på produktudviklingen her og nu, sørgede han for at løfte blikket og tænke langsigtet også. Hver mandag holdt han møde med sin ledelsesgruppe og brainstormede på hvilke fem ting, der skulle blive de næste fokusområder.</span></span></div><div style="font: normal normal normal 12px/normal 'Times New Roman'; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: small;"><span style="letter-spacing: 0.0px;"><span class="Apple-tab-span" style="white-space: pre;"> </span></span><span style="letter-spacing: 0px;"><b>L</b></span><span style="letter-spacing: 0.0px;"><b>ige en ting til...:</b> Sådan sluttede Jobs altid sine </span><span style="letter-spacing: 0px;"><a href="http://www.youtube.com/watch?v=6uW-E496FXg" target="_blank">legendariske præsentationer</a></span><span style="letter-spacing: 0.0px;"> af nye produkter, og sådan var det også ofte i produktudviklingsfasen. Lige når alle troede, at nu var de færdige, trykkede Jobs på genstart. gå han kontra og stoppe det hele. Den første iPhone var et eksempel. Den var en aluminiumskasse med en glasskærm og umiddelbart før, den skulle sættes i produktion, sagde Jobs: “Jeg har indset, at jeg ikke er vild med den! Og <i>vild med den</i> var et absolut kriterium. Så måtte udviklingsafdelingen på overarbejde og det endte - som man kan se i dag - med at glasskærmen kom til at gå helt ud til kanten, så det blev skærmen, ikke metallet, der blev dominerende.</span></span></div><div style="font: normal normal normal 12px/normal 'Times New Roman'; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; min-height: 15px;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: small;"><span style="letter-spacing: 0.0px;"></span></span></div><div style="font: normal normal normal 12px/normal 'Times New Roman'; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;"><span class="Apple-style-span" style="color: orange; font-size: small;">---------------------------------------------------------------------------------------------------</span></div><div style="font: normal normal normal 12px/normal 'Times New Roman'; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;"><span class="Apple-style-span" style="color: orange; font-size: small;"><br />
</span></div><div style="font: normal normal normal 12px/normal 'Times New Roman'; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;"><span style="letter-spacing: 0.0px;"><b><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;">Steve Jobs’ bedrifter</span></b></span></div><div style="font: normal normal normal 12px/normal 'Times New Roman'; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;"><span style="letter-spacing: 0.0px;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: small;"><i>Apple II</i> - den første ægte personlige computer, som ikke bare var for nørder.</span></span></div><div style="font: normal normal normal 12px/normal 'Times New Roman'; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;"><span style="letter-spacing: 0.0px;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: small;"><i>The Macintosh -</i> som opfandt den grafiske brugerflade, der siden blev standard i computerbranchen.</span></span></div><div style="font: normal normal normal 12px/normal 'Times New Roman'; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;"><span style="letter-spacing: 0.0px;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: small;"><i>iPod’en</i> - der ændrede, hvordan vi bruger musik.</span></span></div><div style="font: normal normal normal 12px/normal 'Times New Roman'; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;"><span style="letter-spacing: 0.0px;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: small;"><i>iTunes Store</i> - der ændrede musikbranchen og blev den første velfungerende legitime salgskanal for musik.</span></span></div><div style="font: normal normal normal 12px/normal 'Times New Roman'; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;"><span style="letter-spacing: 0.0px;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: small;"><i>iPhonen -</i> der gjorde telefonen til et multifunktionsapparat, der også indeholdt musik, fotografier, videoer, email og internet.</span></span></div><div style="font: normal normal normal 12px/normal 'Times New Roman'; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;"><span style="letter-spacing: 0.0px;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: small;"><i>App Store -</i> der igangsatte en helt ny kreativ industri.</span></span></div><div style="font: normal normal normal 12px/normal 'Times New Roman'; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;"><span style="letter-spacing: 0.0px;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: small;"><i>iPad’en</i> - der lancerede den håndholdte computer.</span></span></div><div style="font: normal normal normal 12px/normal 'Times New Roman'; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;"><span style="letter-spacing: 0.0px;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: small;"><i>iCloud -</i> der flyttede indholdet væk fra de enkelte apparater op til skyen, som sørgede for at alle ens apparater havde samme information uden problemer -<i> seamlessly</i>.</span></span></div><div style="font: normal normal normal 12px/normal 'Times New Roman'; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;"><span style="letter-spacing: 0.0px;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: small;"><i>Apple</i> - Jobs så selv virksomheden Apple, som sin største bedrift. Et unikt firma med et unikt brand og en aldrig stoppende udvikling. En langtidsholdbar virksomhed på General Electric niveau.</span></span></div><div style="font: normal normal normal 12px/normal 'Times New Roman'; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; min-height: 15px;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: small;"><span style="letter-spacing: 0.0px;"></span></span></div><div style="font: normal normal normal 12px/normal 'Times New Roman'; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;"><span class="Apple-style-span" style="color: orange; font-size: small;">---------------------------------------------------------------------------------------------------</span></div><div style="font: normal normal normal 12px/normal 'Times New Roman'; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;"><span class="Apple-style-span" style="color: orange; font-size: small;"><br />
</span></div><div style="font: normal normal normal 12px/normal 'Times New Roman'; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;"><span style="letter-spacing: 0.0px;"><b><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;">Kort om Steve Jobs </span></b></span></div><div style="font: normal normal normal 12px/normal 'Times New Roman'; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;"><span style="letter-spacing: 0px;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: small;">Steve Jobs blev født i 1955 af en amerikansk mor og en syrisk far (professor i statskundskab) i San Fransisco og straks givet væk til adoption. Hans biologiske mor betingede sig dog at adoptivforældrene lovede at sørge for, han fik en universitetsuddannelse. Det løfte holdt Paul og Clara Jobs omend Steve stoppede efter et enkelt semester. Han var blevet bidt af teknologibranchen og havde gået i ungdomsskole hos Hewlett-Packard, hvor virksomhedens udviklingingeniører fortalte om de ting, de arbejdede på for tiden. Han mødte meganørden Steve Wozniak, der var et par år ældre og et teknisk geni. Deres første produkt var The Blue Box, der kunne snyde telefoner til at tro, at udlandsopkald var lokalopkald. I 1977 da Jobs var 21 og Wozniak var 26 år, grundlagde de Apple i Jobs-familiens garage. Successen kom meget hurtigt, allerede med deres andet produkt, Apple II. Virksomheden blev børsnoteret efter tre år og gjorde stifterne til mangemillionærer. De gik igang med at udvikle en computer til almindelige mennesker med en let tilgængelig grafisk brugerflade og i 1984 kunne Jobs med stor stolthed præsentere Macintosh’en, der fik enorm kommerciel succes. Jobs var for længst blevet en kultfigur og det steg det ham til hovedet. I 1985 blev han smidt ud af det firma, han selv havde grundlagt, da samarbejdsproblemerne med den øvrige ledelse blev for store. Jobs grundlagde derpå et nyt computerfirma, NeXT, som ikke blev nogen succes. Han købte animationsfilmselskabet Pixar, som han gjorde til en enorm succes, der startede med filmen, Toy Story. Imens det stødt ned ad bakke for Apple, der i 1996 overtalte Steve Jobs til at komme tilbage. Virksomheden var på gravens rand, men Jobs fik fokus tilbage på de oprindelige Apple kerneværdier: Kvalitet grænsende til perfektionisme, en zenagtig enkelhed og fantasifuld innovation af produkter forbrugerne elskede, men som de ikke anede, de ikke kunne undvære. Han døde i 2011 af kræft og aldrig har en erhvervsleders død vakt følelserne hos så mange verden over. Ledere over hele verden beklagede hans død og facebook svømmede over af sympatitilkendegivelser, ligesom der blev lagt blomster ved Appleforretninger i hele verden. Steve Jobs’ sidste ord var: “Oh wow. Oh wow. Oh wow.”</span></span></div>sindbaekhttp://www.blogger.com/profile/17716734355961323411noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-3004270677826776502.post-4167801190039033392012-01-30T01:18:00.000-08:002012-01-30T01:18:00.305-08:00Gid man ku’ klone Ulrik Garde Due<div style="font: 12.0px 'Times New Roman'; margin: 0.0px 0.0px 0.0px 0.0px;"><b><i>Kunne man klone Georg Jensens topchef, Ulrik Garde-Due, ville det være en stor gevinst for dansk eksport. Det er hans skyld, at man igen kan bruge ordet kunstindustri uden hverken ærbødighed for det kunstneriske eller flovhed, fordi det er en taberbranche. Han har fundet formlen, der har trukket virksomheden væk fra de røde tal, og bevist man kan tjene penge på design uden at gå på kompromis med integritet og kvalitet. Se blot på Grape-ringen.</i></b></div><br />
<div style="font: 12.0px 'Times New Roman'; margin: 0.0px 0.0px 0.0px 0.0px;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiEcav38-O6iyD9rOryRKAqVhRTwjSY_LLj9UaY6RIZNm1z5vKY4tId8Ca4QaQKpSNmxBAbneHn_MWXhCrRpv0iwwJiZwad5KZDXNBDP66x6it2pn8oKWWKpCGzVtnzThB-RFb1lxsnBKo/s1600/grape.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="150" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiEcav38-O6iyD9rOryRKAqVhRTwjSY_LLj9UaY6RIZNm1z5vKY4tId8Ca4QaQKpSNmxBAbneHn_MWXhCrRpv0iwwJiZwad5KZDXNBDP66x6it2pn8oKWWKpCGzVtnzThB-RFb1lxsnBKo/s200/grape.jpg" width="150" /></a><br />
<span style="letter-spacing: 0px;"><b>Kunstindustri</b>. I 1980erne og 1990erne lagde man mest vægt på ordet KUNST. Det betød en vis ærefrygt, så ledelsen fyldte hellere lagrene end indrømmede overfor de følsomme kreatører, at “værkerne” ikke solgte. Da Axcel købte Royal Scandinavia af Carlsberg i 2001, var der lagervarer for 1,7 mia. kr. - heraf var der for 350 mio. kr. Georg Jensen-varer.</span></div><div style="font: 12.0px 'Times New Roman'; margin: 0.0px 0.0px 0.0px 0.0px;"><span style="letter-spacing: 0px;">Med kapitalfondens indtog kom 10 år med vægten lagt på ordet INDUSTRI. Den kunstneriske fims blev luftet ud, for nu skulle der industrialiseres. Produktionen med de dybe rødder i den danske muld blev kastet rundt og ud i verden, for det kunne da være fløjtende lige meget hvor og af hvem, de ærkedanske produkter blev lavet. Kapitalfonde forstår sig ikke på kultur. De forstår sig på regneark, finansiering, managemt og udviklingsplaner. Derfor blev produktudvikling en by i Thailand. Når noget nyt skulle på markedet - og det skal det hele tiden i den branche - så lavede man noget, der var mere af det, som solgte godt sidste år og spicede det lidt op. Hos Georg Jensen blev det til et par år, hvor man mudrede alle de gamle smykker og ure til med diamanter. Det havde jeg en <a href="http://sindbaek.blogspot.com/2005/03/diamant-slagsmal.html" target="_blank"><b>holmgang</b></a> med den daværende direktør om. Han sagde, at nu skulle Georg Jensen være et alternativ til Tiffany og Cartier. Se det er noget, en kapitalfond kan forstå. Tiffany f.eks. havde en omsætning på tre mia. dollar i 2010.</span></div><div style="font: 12.0px 'Times New Roman'; margin: 0.0px 0.0px 0.0px 0.0px;"><span style="letter-spacing: 0px;">Kunder ved sjældent, hvad de vil have, men de ved, hvad de <i>ikke</i> vil have. Og de ville bestemt ikke have Georg Jensen pimpet op med diamanter. Ganske vist havde man vænnet sig til røde tal, men underskuddet kom helt ned på 42 mio. kr. og noget måtte gøres. Axcel fyrede direktøren og hyrede en ny. Og jeg skrev en ublu <a href="http://sindbaek.com/htm/business/GJ-klumme.php" target="_blank"><b>hvad-sagde-jeg-klumme</b></a>.</span></div><div style="font: 12.0px 'Times New Roman'; margin: 0.0px 0.0px 0.0px 0.0px;"><span style="letter-spacing: 0px;">Hørte jeg nogen hviske forlegent: Hvem er denne Ulrik Garde Due? Jamen for hulan da! Kom lige ind i kampen! Ulrik Garde Due er manden, der har gjort det umulige og genrejst Georg Jensen til fordums storhed og fremtids vækst. Han har samlet ordene KUNST og INDUSTRI, der stod og råbte ad hinanden i det harmoniske og profitable ord, kunstindustri. </span></div><div style="font: 12.0px 'Times New Roman'; margin: 0.0px 0.0px 0.0px 0.0px;"><span style="letter-spacing: 0px;"><b>Det ikoniske produkt.</b> Og hvordan har han så gjort det? Hmmm... Jeg kan bedst forklare det ved at pege på genistregen <a href="http://www.georgjensen.com/dk/smykker/moonlight-grapes/moonlight-grapes-ring-sterling-solv-2699" target="_blank"><b>Grape-ringen</b></a>. Jeg så den selv første gang i december 2010, en måned efter den var blevet lanceret i fire Georg Jensen butikker ude i verden, og jeg var med det samme ét stort JA - Sådan! Den ramte I lige i r...., som man siger på fransk. Det var 100 procent Georg Jensen classic og 100 procent topmoderne. Den reaktion var jeg ikke ene om. Der var optimistisk produceret 1000 ringe, og sendt ud til de fire butikker. De var udsolgt på halvanden måned. Grape-ringen blev omgående og er stadig et must-have blandt modefolk og trendsættere. Det er der ingen Georg Jensen-direktører i nyere tid, der har troet på et sølvsmykke kunne opnå. Grape-ringen og -seriens fødsel er resultat af af lang tids søgen og arbejde med at udvikle “det ikoniske produkt”. Den ting, der kunne stå som essensen af Georg Jensen 20 år frem i tiden.</span></div><div style="font: 12.0px 'Times New Roman'; margin: 0.0px 0.0px 0.0px 0.0px;"><span style="letter-spacing: 0px;"><b>Rummeligheden.</b> “Ok, så han har ramt rigtigt én gang - et lykketræf kan alle jo komme ud for,” tænker nogen måske her. Men sådan forholder det sig ikke. Siden Ulrik Garde Dues ansættelse er der ikke kommet en eneste svipser fra Georg Jensen. Og det er ellers et designfirma, der har mange forskellige produkter i mange forskellige stilarter i kataloget. Alligevel er der kommet en lind strøm fra alle produktkategorierne, der allesammen har været rigtige. Julepynten er et eksempel. Til trods for, at det altid har været en cash cow i Skandinavien (det blev nemlig ikke solgt andre steder), ønskede de tidligere Georg Jensen direktører ønsket at skille “det der julekrams”, som en af dem kaldte det, fordi det ikke passede ind med de fine smykker og sølvting. Ulrik Garde Due gik den modsatte vej og besluttede sig for at rumme det. Sidste år kom så en serie julepynt, Johanne, der kunne være skabt af den oprindelige Georg Jensen selv i begyndelsen af 1900-tallet, og med den gav det hele pludselig mening: Georg Jensen er kringlet art deco, for det er der man kommer fra. Med det som den faste grund under fødderne, kan kollektionen meget nemmere rumme elementer fra de forskellige stilarter, der er blevet arbejdet med gennem tiden. Og så er der for øvrigt blevet ryddet grundigt op og sorteret fra i den del af forretningen. Georg Jensen var blevet en smykke- og urvirksomhed, men nu rummer den hele produktpaletten fra de store sølvarbejder til glaskander og stålfade. At det fungerer kan man se, hvis man aflægger butikkerne et besøg.</span></div><div style="font: 12.0px 'Times New Roman'; margin: 0.0px 0.0px 0.0px 0.0px;"><span style="letter-spacing: 0px;"><b>Identificeret kerneværdierne.</b> For at finde ud af, hvor man skal hen må man vide, hvor man kommer fra. De kerneværdier, Georg Jensen bekender sig til, er udsprunget af arven efter de dygtige håndværkere og innovative designere, der startede virksomheden og førte den frem. Integritet, Autencitet og Førsteklasses Håndværk. Det er det, Georg Jensen handler om, og det er det virksomhedens ansatte arbejder ud fra nu.</span></div><div style="font: 12.0px 'Times New Roman'; margin: 0.0px 0.0px 0.0px 0.0px;"><span style="letter-spacing: 0px;"><b>Systematisk brug af bagkataloget.</b> Georg Jensen arbejder med mange forskellige designere, men de bliver alle sendt en tur i arkivet for at forstå brandet og for at lade sig inspirere. Mange af de nye vellykkede produkter, der er kommet til de senere år, er opdaterede, moderniserede versioner af historiske arbejder.</span></div><div style="font: 12.0px 'Times New Roman'; margin: 0.0px 0.0px 0.0px 0.0px;"><span style="letter-spacing: 0px;"><b>Georg Jensen stammen.</b> Man har droppet at aldersdifferentiere forbrugerne. Georg Jensen-kunder er ud af samme en stamme og her er det ikke alder eller nationalitet, der spiller ind. Selvom man er bedstemor vil man se smart og moderne ud.</span></div><div style="font: 12.0px 'Times New Roman'; margin: 0.0px 0.0px 0.0px 0.0px;"><span style="letter-spacing: 0px;"><b>Funky by association. </b>Ulrik Garde Due og hans håndgangne mænd og kvinder har en fabelagtig evne til at spotte, hvad der bliver cool, før vi andre ser det. Virksomheden går i samarbejde med cool personer og brands fra <i>the funky forefront</i> og får cool + cool til at blive übercool. Det gælder samarbejdet med tøjdesigneren Ole Yde, sangerinden Oh Land og senest broderikunstneren Inge Jacobsen.</span></div><div style="font: 12.0px 'Times New Roman'; margin: 0.0px 0.0px 0.0px 0.0px;"><span style="letter-spacing: 0px;"><b>Dansk - men internationalt. </b>Ulrik Garde Due har brugt nogle af de samarbejdspartnere, der hjalp ham med at give Burberry nyt liv. Internationale sværvægtere som reklamebureauet Lipman i New York står for kampagner, den britiske arkitekt, Mark Pinney, har skabt et helt nyt og alligevel klassisk univers i Georg Jensens butikker, og Diane Gatterdam, der er lidt af en guru inden for Visual Merchandising, har givet et ordentlig skub kvalitetsmæssigt til at sætte Georg Jensen produkterne ind i en sammenhæng, der er ærkedansk på en måde, der har global appel.</span></div><div style="font: 12.0px 'Times New Roman'; margin: 0.0px 0.0px 0.0px 0.0px;"><span style="letter-spacing: 0px;">Det er nogle af de elementer, der tilsammen har givet Ulrik Garde Due succes med at gøre Georg Jensen til et internationalt hot brand. Men det allervæsentligste er et sikkert blik for det autentiske design. Det kan ikke læres. Det er summen af alle hans erfaringer fra Burberry, Cerruti og Celine kombineret med et medfødt talent for at genkende et godt design, når han ser det. Og der bliver ikke sluppet noget ind på produktpaletten, han er i tvivl om.</span></div><div style="font: 12.0px 'Times New Roman'; margin: 0.0px 0.0px 0.0px 0.0px;"><span style="letter-spacing: 0px;">Så er der nok nogen, der tænker; ja ja manden kan noget med mode og har sans for æstetik - det er jo meget sødt, men <i>show me the money</i>! Så vil jeg da lige næve, at Ulrik Garde Due sandelig ikke er for fin til at plukke en lavthængende frugt, når det falder for. Hans første initiativ var at relancere den populære emaljeblomst, Daisy’en, i mange farver. Som han sagde til mig i et <a href="http://sindbaek.com/htm/business/Georg%20Jensen-Ulrik%20Garde%20Due.php" target="_blank"><b>interview</b></a> dengang: “Vi diskuterede da meget, om den er et stærkt nok udtryk for det formsprog, vi skal stå for i fremtiden. Den er lige på grænsen. Vi gjorde det, fordi det er en national blomst, og den har været så stor en succes herhjemme, så der var en mulighed for at lave en quick win.”</span></div><div style="font: 12.0px 'Times New Roman'; margin: 0.0px 0.0px 0.0px 0.0px;"><span style="letter-spacing: 0px;">Det er på sin plads at nævne, at Georg Jensen altså gav et solidt overskud i kriseåret 2010 på ca 10 procent af omsætningen. 83 mio. kroner ud af 847 mio.kr. Der er ikke noget, der tyder på, at 2011 kommer til at skuffe. To år i træk med sorte tal er en sensation i en virksomhed, der var lige ved at blive <a href="http://sindbaek.com/htm/business/Georg%20Jensen.php" target="_blank"><b>forkælet ihjel</b></a> af sin forrige ejer, og som derpå fik en, der intet anede om kultur men fik en appelsin i sin turban, da de hyrede Ulrik Garde Due.</span></div><div style="font: 12.0px 'Times New Roman'; margin: 0.0px 0.0px 0.0px 0.0px;"><span style="letter-spacing: 0px;">Hvis han blev klonet, kunne vi både opnå en balance i ordet, kunstindustri, så det var lige så meget kunst som industri, og det kunne gå hen og blive en glimrende forretning med afkast til aktionærer og et boost til at brande alt det danske. Hvad kunne B&O, Fritz Hansen, Royal Copenhagen, Holmegaard og Louis Poulsen ikke drive det til, hvis de fik hver deres Ulrik Garde Due? </span></div><div style="font: 12.0px 'Times New Roman'; margin: 0.0px 0.0px 0.0px 0.0px;"><span style="letter-spacing: 0px;">Det ville ikke bare blive en danish design-bølge verden over, men en danish design tsunami. </span></div>sindbaekhttp://www.blogger.com/profile/17716734355961323411noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3004270677826776502.post-21605132364084209202011-12-16T06:34:00.000-08:002011-12-16T06:44:19.339-08:00Niels Due Jensens karakterselvmord<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;"><i style="mso-bidi-font-style: normal;">”Spørgsmålet er om al hurlumhejet omkring Lars Kolind ikke skygger for det virkelige ledelsesproblem i Grundfos: Niels Due Jensen. For hvorfor - hvorfor - insisterede han på, at en af Danmarks notorisk mest kritiske erhvervsjournalister skulle skrive hans biografi?” Sådan spørger jeg i dagens udgave af Nyhedsbrev for Bestyrelser.</i></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;"><br />
</div>Det har nok ikke været den bedste måned i Lars Kolind erhvervsliv. Kritikken er haglet ned over ham siden bogen ”Arvtageren” udkom i midten af november og blotlagde forløbet, da Niels Due Jensen blev presset til at forlade Grundfos’ koncernbestyrelse og i stedet indtage den mere nestoragtige rolle som formand for ejerfondens bestyrelse.<br />
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">Han er blevet kåret som ”<a href="http://www.business.dk/industri/analyse-kolind-er-ugens-taber">ugens taber</a>” i Berlingske Business, hvis <a href="http://www.business.dk/navne/analyse-kolind-graver-sin-egen-grav" target="_blank">seniorkommentator</a> supplerede med at mene, at ”manglende realitetssans fældede Grundfos-formanden”. Samt at Lars Kolind havde brudt den væsentligste regel og taget en intern konflikt og gjort den ekstern. ”Det er en eklatant fejlvurdering, i bedste fald naivt,” skrev Jens Chr. Hansen. Også den estimerede CBS-professor Steen Thomsen var i den grad ude med riven efter Lars Kolind. Han kaldte det i en kronik i Børsen et forsøg på karaktermord og skrev skråsikkert, allerede inden bogen var udkommet, at Lars Kolind burde gå af. </div><div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">Spørgsmålet er, om ikke alt hurlumhejet omkring Lars Kolind skygger for det helt centrale ledelsesproblem i Grundfos: Niels Due Jensen. For hvorfor - hvorfor - insisterede han på, at en af Danmarks notorisk mest kritiske erhvervsjournalister skulle skrive hans biografi?</div><div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">Birgitte Erhardtsen har ganske vist bevist, at hun kan skrive virkeligt gode og læseværdige bøger. Hun har nemlig fire af slagsen bag sig. Men det er ikke biografier om nydelige blåt-er-altid-pænt topchefer i C20-klassen. Det er dels to business-thrillers, <em>Bristepunktet</em> og <em>Barbarerne</em>, der er mere eller mindre opdigtede historier om skyggesiderne i erhvervslivet. Og så har hun lavet to fakta-bøger, der er fortællinger fra dansk erhvervslivs kulørte og odiøse overdrev. Det gælder <em>Milliardærklubben</em>, der handler om en gruppe guldflipperes forretningspartnerskab. Og det er portrætbogen <em>Erik Damgaard</em> om IT-milliardærens storhed og fald.</div><div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">I sit journalistiske arbejde på Berlingske Business er Birgitte Erhardtsen terrieren, der bider sig fast i en historie og ryster kilderne, indtil nogle lunser af de ubehagelige sandheder ryger af. Senest har hun oprullet krigen i en anden af landets store erhvervsfamilier, Færch-familien.</div><div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">Det var altså hende, Niels Due Jensen insisterede på, skulle skrive hans biografi. Man fristes til at citere de ovenstående Lars Kolind-kritikere og spørge, om det var ”manglende realitetssans” og en ”eklatant fejlvurdering, i bedste fald naivt”? </div><div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">Det kunne have været et udtryk for en modig erhvervsleder, der ønskede hver sten vendt og sandheden frem om ham selv og sit imperium. Ligesom Apples Steve Jobs, da han bad Walter Isaacson skrive sin <a href="http://www.nytimes.com/2011/10/22/books/steve-jobs-by-walter-isaacson-review.html?pagewanted=all" target="_blank">biografi</a>, og den bestemt blev ikke specielt smigrende for Jobs - til gengæld blev den formentlig specielt sand. Sådan var det ikke med Niels Due Jensen, for han blev rasende og <a href="http://www.business.dk/industri/aarelang-magtkamp-skadede-grundfos" target="_blank">undsagde</a> bogen offentligt. </div><div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">Så er det, man må spørge, hvor kæden er hoppet af. Man kan sige sig selv, at en journalist af den klasse og kaliber vil kigge efter skeletter i skabe, snavs under gulvtæpper og uro i ledelsesgrupper. Og hvis hun er dygtig og erfaren som Birgitte Erhardtsen, så vil hun finde noget. Hvordan det kan komme bag på Niels Due Jensen er en gåde. Det kunne tyde på, at han er vant til at bevæge sig i en verden, hvor hans ord er lov og hans vilje gældende. I sådan en verden kan det være svært at forestille sig, at der er nogen, man ikke kan styre. Og så er det, man glemmer at lave sit hjemmearbejde og undersøge hvem, det er, man inviterer ind i den inderste kreds. Derfor står der pludseligt en kritisk erhvervsjournalist med en passerseddel fra topchefen. </div><div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">Det var Niels Due Jensens helt egen beslutning, at bogen skulle skrives, og det var Niels Due Jensens helt egen beslutning, at den skulle skrives af Birgitte Erhardtsen. Han bad alle omkring sig tale med forfatteren og hjælpe hende med arbejdet med bogen. Det giver ikke Lars Kolind megen mulighed for at udvise den diskretion, erhvervsparnasset hylder så højt i disse uger. Når han så sidder der med forfatteren, og hun ikke kun spørger efter heltehistorierne om Niels Due Jensen (og dem er der ved grød flest af i bogen og i virkeligheden) men også om det, der gør ondt; hvad skal Lars Kolind så gøre? Skal han lyve? Det ville ikke stemme overens med de <a href="http://www.grundfos.com/about-us/introduction-to-grundfos/the-grundfos-values.html" target="_blank"><span style="color: orange;">værdier</span></a><span style="color: orange;">,</span> både Kolind, Due Jensen og Grundfos deler og besynger, f.eks. ”Open and trustworthy - In Grundfos we do what we say, and we say what we do. Our communication is open and honest among ourselves and with the world around us. We put the facts on the table – also when it is not pleasant.” </div><div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">Man skal huske, hvem der har sat Birgitte Erhardtsen i den stol overfor Lars Kolind og har bedt ham svare på hendes spørgsmål. Så må man vel konkludere, at der ikke så meget er tale om et forsøg på karaktermord som et gennemført karakterselvmord.</div>sindbaekhttp://www.blogger.com/profile/17716734355961323411noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-3004270677826776502.post-67404641183205028662011-12-04T09:42:00.000-08:002011-12-04T09:59:28.614-08:00Nordea - banken for børn, shopaholics og andre uansvarlige<div class="MsoNormal"></div><div class="MsoNormal"><br />
<i><b>Det ser sløjt ud for Nordea. Det kan jeg sige med sikkerhed, for jeg har bankens ord for, at jeg er en af dens bedste kunder! Og så ser det ærlig talt sløjt ud.</b></i></div><div class="MsoNormal"><br />
</div><div class="MsoNormal">Først troede jeg, det bare var den unge uerfarne telemarketingmand, der var lige lovlig frisk, da han sagde til mig, at jeg var en af bankens bedste kunder, og derfor ville de gerne invitere mig til et møde med min bankrådgiver. Men da jeg siden fik skriftlig mødebekræftelse stod der sort på hvidt, at jeg var blandt de bedste kunder. Selvom mine forventninger til den slags møder er i bund, havde jeg nemlig alligevel takket ja, for det var da lidt spændende at se, hvad de bedste kunder blev budt på. Brevet lokkede ligefrem med ”et overblik over hele din økonomiske situation - både nu og fremover.” Og det var jo ikke så lidt.</div><div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">Alarmklokken burde selvfølgelig have ringet, da jeg blev bedt om at medbringe min seneste lønseddel. Det var da lidt mærkeligt, at banken ikke havde opdaget, at jeg ikke er lønmodtager men selvstændig på 13. år. </div><div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">”Hvad kan jeg gøre for dig?” spurgte min såkaldte rådgiver, da jeg sad i de nedslidte 80’er kontormøbler på det lurvede tæppe. Men det havde jeg sådan set regnet med, at hun ville fortælle mig, eftersom det var hende, der havde insisteret på mødet. Nå ja, men først måtte hun have nogle oplysninger om mig. Oplysninger? Jeg var en af hendes BEDSTE kunder, og alligevel anede hun intet om mig! Jeg har været kunde, siden jeg var syv år, og det hed Andelsbanken, så der burde sådan set have været tid til at samle et par kundeoplysninger sammen undervejs. </div><div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">Nå men for ikke at virke helt uforsonlig, sagde jeg, at hun da kunne give mig en bedre rente. Den jeg får, er nemlig på et stort rundt nul, mens den jeg giver ligger og dingler omkring 8-9 procent. Da jeg påpegede, at det virkede en anelse skævt, spurgte rådgiveren, om jeg havde hørt om finanskrisen... Hvis hun havde forberedt sig på mødet, havde hun nok i det mindste haft styr på, at denne bedste kunde qua sit erhverv, tolkede <a href="http://sindbaek.com/htm/business/finanskrise.php" target="_blank">finanskrisen</a>, længe inden, hun formentligt havde hørt ordet. Men altså finanskrisen var der ifølge rådgiveren kun to til at betale: Kunderne og så - en kende overraskende - de bankansatte! Her syntes jeg nok, hendes overblik røg. Hvad mon en bankkunde helst have: Mere i rente eller en rådgiver, der har tid til at holde møde bare for mødets skyld? For en af de bedste kunder, er det ikke et svært valg. </div><div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">Stemningen blev ikke bedre, da jeg spurgte, hvad det mere præcist var, der gjorde mig til en af bankens bedste kunder, mens jeg viftede med min skriftlige dokumentation. ”Nåh, det der - det er bare et standardbrev,” svarede min nye og kommende forhenværende bankrådgiver. Standardbrev med standardsmiger - ja det er da noget, der varmer en trofast kundehjerte. NOT!<o:p></o:p></div><div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">Hvornår slog Nordea ind på den kurs? Mit gæt er, at det skete efter topchefskiftet i 2007. <a href="http://sindbaek.com/htm/ledere/nordstrom.php" target="_blank"><span class="Apple-style-span" style="color: orange;">Lars G. Nordström</span></a> der var privatkundemand ind til benet og chef for bankens retaildivision - altså hele filialnettet - inden den sidste store forfremmelse til toppen af Nordea, blev afløst af <a href="http://sindbaek.blogspot.com/2011/11/nordeas-hemmelige-koncerndirektr.html" target="_blank">Christian Clausen</a> der kun kendte til privatkundehåndtering på lang afstand. Hans karriere og betragtelige ekspertise ligger indenfor kapitalforvaltning, og han var, inden han overtog topposten, chef for Nordeas Asset Management division. Så er det ikke så underligt, at banken har været i stand til at passe godt på pengene gennem krisen, men det burde heller ikke komme bag på nogen, at der ikke har været nogle tiltag, der er til reel nytte for de almindelige privatkunder. Bankens website er lige så nusset og rodet som filialgulvtæppet, og dens mobilapplikation kræver tid overskud og en manual at sætte sig ind i. </div><div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">Kigger man til konkurrenten Danske Bank, har den haft rigeligt problemer med at passe på pengekassen. Til gengæld er topchef Peter Straarup retail bankmand til fingerspidserne, så de ting, der har reel betydning for privatkunderne - de virker bare. Hvad end det er det tydelige website, den selvindlysende mobilapplikation eller den måde, rådgivere og reklamer taler til kunderne på. ”Stå stærkere” hedder det nye slogan der, og man forstår, at man som kunde kommer til at stå stærkere med Danske Bank ved sin side. Nordea har valgt ”Gør det muligt”, som om banken er den gode fe, der ved at trylleslag får de barnagtige kunders ønske til at gå i opfyldelse. En holdning til kunderne som bliver helt tydelig i et af bankens seneste tiltag: ”Spar op, hver gang du bruger penge”. Her bliver der hver gang kunden bruger sit dankort automatisk sat et beløb ind på en opsparingskonto. Det er da en bank for børn, shopaholics og andre uansvarlige! Derfor er jeg på udkig efter en anden. Danske Bank virker tillokkende med en kundevenlighed, der grænser til kundebegejstring. Men jeg holder nu lige skarpt øje med, om Peter Straarups afløser bliver en retailmand, for hvis de der svenske kapitalfondsfolk får magt som de har agt, bliver det nok ikke privatkunderne, der kommer til at stå stærkere.<b style="font-style: italic;"><o:p></o:p></b></div>sindbaekhttp://www.blogger.com/profile/17716734355961323411noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3004270677826776502.post-39778880791501284002011-11-16T04:27:00.000-08:002011-11-16T04:27:09.259-08:00Nordeas hemmelige koncerndirektør<!--[if gte mso 9]><xml>
<o:DocumentProperties>
<o:Template>Normal</o:Template>
<o:Revision>0</o:Revision>
<o:TotalTime>0</o:TotalTime>
<o:Pages>1</o:Pages>
<o:Words>2188</o:Words>
<o:Characters>12472</o:Characters>
<o:Lines>103</o:Lines>
<o:Paragraphs>24</o:Paragraphs>
<o:CharactersWithSpaces>15316</o:CharactersWithSpaces>
<o:Version>11.1539</o:Version>
</o:DocumentProperties>
<o:OfficeDocumentSettings>
<o:AllowPNG/>
</o:OfficeDocumentSettings>
</xml><![endif]--><!--[if gte mso 9]><xml>
<w:WordDocument>
<w:Zoom>0</w:Zoom>
<w:DoNotShowRevisions/>
<w:DoNotPrintRevisions/>
<w:DisplayHorizontalDrawingGridEvery>0</w:DisplayHorizontalDrawingGridEvery>
<w:DisplayVerticalDrawingGridEvery>0</w:DisplayVerticalDrawingGridEvery>
<w:UseMarginsForDrawingGridOrigin/>
</w:WordDocument>
</xml><![endif]-->
<!--StartFragment-->
<br />
<div class="MsoBodyText2">
<i>Artiklen er fra februar 2004</i></div>
<div class="MsoBodyText2">
<i><br /></i></div>
<div class="MsoBodyText2">
<i>Han passer en pengetank på 800.000.000.000 kr. - nemlig
Nordeas kapitalforvaltningsområde. Alligevel er han meget lavt profileret i den
danske offentlighed. Investeringsspecialisten Christian Clausen udgør sammen
med den mere synlige Peter Schütze den danske del af ledelsen af den
pannordiske storbank.</i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
Af Hanne Sindbæk</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
Midt på mahogniskrivebordet ligger
en tung, rund krystalkugle. Den passer nogenlunde lige så godt ind i det
rationelle bankdirektørunivers som en spåkone passer til revisorkongres. Den
ligger og ligner et ønske om at kunne forudsige kursudviklingerne. Men den
virker ikke. Og dog.</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 65.2pt;">
”Det er utroligt
afslappende at kigge ind i den, og jeg gør det, når jeg skal spekulere over
noget. Man kan ikke se fremtiden, men den hjælper en til at tænke sig om, og
det er næsten lige så godt,” forklarer Christian Clausen.</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 65.2pt;">
Han er chef for
det ene af Nordeas tre forretningsområder, nemlig Asset Management & Life,
der sidste år tegnede sig for omkring 20 procent af bankens indtjening. Han
leder 1700 medarbejdere og forvalter en pengekasse, som med 800 mia. kroner gør
Nordea til den suverænt største kapitalforvalter i Norden – mere en dobbelt så
stor som Danske Bank. </div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 65.2pt;">
Man kunne<b> </b><span style="font-weight: normal;">kalde Christian Clausen for Nordeas hemmelige
koncerndirektør. Han er ukendt for de fleste, og det er ikke mange linjer, man
finder om ham i avisarkiverne. Men han er et af to danske indslag i toppen af
den nordiske bankmastodont, og der skal mere end målfoto til, hvis man skal
finde ud af, hvem der rangerer højest: Peter Schütze eller Christian Clausen.
Christian Clausen har været i koncerndirektionen længst, mens Peter Schütze
ikke mindst i kraft af sin position som landechef i Danmark er mest synlig. Men
når talen falder på, hvem der skal afløse Lars G. Nordström som CEO - og det
sker stadigt oftere, efter han i august nåede den officielle pensionsalder på
60 år – nævnes Christian Clausen som en ikke-mulighed. Han er for specialiseret
indenfor værdipapirer, forlyder det. Man kan mærke, at det irriterer ham.</span></div>
<div class="MsoBodyTextIndent2">
<span style="font-weight: normal;">”Jeg føler mig
kvalificeret til at lede en stor virksomhed. Men det at lede Nordea skal der
den helt rigtige samlende person til, og det er ikke sikkert, jeg er den
rigtige. Det kan være, der findes en, der er bedre, og det vil jeg have fuld
respekt for. Men det er i øvrigt ikke aktuelt at spekulere i de baner lige nu,”
siger han. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<b>Så Khrusjtjov:</b><span style="font-weight: normal;"> Christian Clausen har interesseret sig for
investeringer, siden han var dreng, og hans far lovede ham at doble op, hver
gang han satte 100 kroner i banken. Hans far var Helge Clausen, direktør i
Forenede Kreditforeninger (det senere Nykredit), og han syntes, at drengen
skulle lære at spare op. Det blev en af tre aha-oplevelser, der har præget
Christian Clausens liv.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 65.2pt;">
”Det var et
fantastisk incitament. Jeg vendte og drejede pengene, fordi jeg vidste, det
blev til dobbelt så meget, hvis jeg ikke brugte dem,” fortæller han.</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 65.2pt;">
Han var en
sorgløs dreng, der rendte rundt og spillede fodbold med kammeraterne på
Egernvej på Frederiksberg, hvor også selveste statsminister Jens Otto Krag
boede. Ham husker Christian Clausen nu ikke, men han kan huske den spændende
dag, da Sovjetunionens ministerpræsident Nikita Khrusjtjov besøgte Krag. Da var
alle drengene klar for at se manden, de havde hørt om i fjernsynet.</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 65.2pt;">
”Lille
Christian”, som han blev kaldt, gik på den grundtvigianske privatskole,
Bordings Friskole, og selvom han ikke overanstrengte sig, syntes han egentligt,
det gik meget godt, indtil han i 8. klasse fik et wakeup-call, der blev
aha-oplevelse nr. to.</div>
<div class="MsoBodyTextIndent">
”Jeg fik at vide, at hvis jeg ikke tog mig gevaldigt
sammen, kunne jeg ikke komme i gymnasiet. Flere af mine venner var på vej til
gymnasiet, så det rystede mig,” siger han.</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 65.2pt;">
Så lille
Christian blev flittig, og det blev han ved med. Bortset fra det, var han en ganske
normal gymnasiast, der elskede festerne på Frederiksberg Gymnasium, hvor de nye
hotte københavnerbands som Shubidua og Gasolin stod for musikken. Han begyndte
også selv at spille både Jimmy Hendrix-elguitar og akustisk 12-strengede
Donovonsange. Men det var og blev kælderrock – det at stå på scenen trak ikke.
På det tidspunkt havde han to altoverskyggende interesser, han kunne se en
fremtid i: Økonomi og meteorologi.</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 65.2pt;">
”Jeg var helt
vild med meteorologi – og er det stadigt - og abonnerede på vejrkort fra
Meteorologisk Institut, og kunne stolt fortælle mine forældre om, at i morgen
ville der ramme et lavtryk…”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<b>Viden blev vigtig:</b><span style="font-weight: normal;"> Men der gik en Voldborg tabt i Christian Clausen,
for de skrappe adgangskrav til meteorologistudiet sendte ham videre mod sin økonomi-interesse,
og han blev stud. polit. Det blev i første omgang lidt af en skuffelse, og han
overvejede at holde op. Men et sommerjob som trainee på Landbrugsrådets kontor
i Bruxelles fik ham på andre tanker, og gav ham aha-oplevelse nr. tre. Han skulle
rapportere de væsentlige nyheder hjem til Landbrugsrådet, men vidste ikke en
brik om det.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 65.2pt;">
”Berlingskes
Hans Dam og Bjørn Elmquist fra DR var korrespondenter dernede, og når vi sad i
Berlaymont-bygningen og ventede på at forhandlingerne skulle blive færdige,
forklarede de mig, hvad det drejede sig om. Da gik det op for mig, at det er
fandeme vigtigt at vide noget, hvis man ikke ville sidde tilbage.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 65.2pt;">
Så Christian
Clausen kastede sig med ildhu igen over polit-studierne, og når hans store
orakel, professor og overvismand Anders Ølgaard sagde, at ”de, der ikke havde
fast ejendom, blev de store tabere i inflationskapløbet”, ilede den unge
proselyt ud og investerede i en ejerlejlighed, der var noget over en almindelig
studerende økonomiske formåen. Men fliden var jo allerede i folkeskolen blevet
Christian Clausens følgesvend, så han tjente penge ved forskellige
studenterjobs og ved at skrive artikler til fagtidsskrifter. Og han var tændt
på økonomien.</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 65.2pt;">
”Han fulgte
detaljeret med i kursudviklingen på alt fra råvarer, aktier, obligationer og
læste Financial Times – det var der altså ikke mange af de polit-studerende,
der gjorde dengang,” fortæller Peter Engberg Jensen, koncerndirektør i Nykredit
og studiekammerat med Christian Clausen.</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 65.2pt;">
Hans vigtigste
læremester på økonomistudiet var Bodil Nyboe Andersen, og hun var også vejleder
på hans speciale om pengepolitikkens indflydelse på forhåndslån og
realkreditlån.</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 65.2pt;">
”Jeg så enormt
meget op til Bodil. Man gik ikke ind til hende med noget, hvis man ikke havde
styr på det. For så stillede hun lige de der to-tre spørgsmål, så man kunne se,
det var helt til grin. Hun har en helt vidunderlig logik, og så er hun et
dejligt menneske,” siger Christian Clausen.</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<b>Karriereknækket:</b><span style="font-weight: normal;"> Bodil Nyboe Andersen kom også til at spille en
vigtig for hans karriere. Men først fik han som nyuddannet ansættelse i den
fine gamle Henriques Bank, der virkeligt satsede på den unge sekretariatsleder.
For det første undværede de ham tålmodigt, mens han til sin egen store
irritation måtte aftjene sin værnepligt i Livgarden, og da han så kom tilbage
satte de et længerevarende uddannelsesforløb i gang. Christian Clausen blev sat
i lære hos store vekselererfirmaer rundt om i verden. Et par måneder hos Lehman
Brothers i New York, SG Warburg i<span style="mso-spacerun: yes;">
</span>London og hos M.M.Warburg-Brinckmann, Wirtz & Co i Hamburg. Og så
var han klar til at blive chef for investeringsrådgivningen.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<span style="mso-tab-count: 1;"> </span>Men
banken skrantede, så læremesteren, der i mellemtiden var blevet direktør i
Andelsbanken, hentede sin elev over som vicedirektør og chef for investeringsområdet.
Det var samme år, 1982, som Danmark liberaliserede valutabestemmelserne.
Udenlandsk valuta og værdipapirer kunne nu handles frit, så der var rigelig
plads til vækst. Der var 3-4 mand i afdelingen, da Christian Clausen startede,
og 120 da han sluttede fem år senere. Netop slutningen satte det eneste knæk på
Christian Clausens ellers støt stigende karrierekurve. En dealer spekulerede
som gal i japanske aktier, og nåede på godt en måned at tabe hen ved 60 mio.
kr., inden han blev opdaget og meldt til politiet for bedrageri. Men bankens
bestyrelse syntes ikke, at det var nok. Den ville degradere Christian Clausen
og hans chef Kjeld Øberg.</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 65.2pt;">
”Jeg havde det
ad helvede til. Jeg havde arbejdet fem-seks måneder på at opklare, hvad der
egentligt var sket. Jeg havde været i London og siddet og tævet nogle japanske
brokere for at de skulle hoste op med nogle af pengene. Det gjorde de også, og
jeg fik reddet en del hjem igen. Så jeg følte, det var helt forkert at blive
sat fra bestillingen. Vi havde haft stor succes og skabt en indtjening til
Andelsbanken, der var afgørende for deres bundlinje. Sådan behandler man efter
min mening ikke dygtige, velfungerende medarbejdere,” siger Christian Clausen.</div>
<div class="MsoBodyTextIndent">
Der var delte meninger om det, men i branchen var
det en udbredt opfattelse, at bestyrelsen havde overreageret, og det skortede
da heller ikke på jobtilbud, så både Christian Clausen og Kjeld Øberg forlod
Andelsbanken. Christian Clausen gik til et job som direktør i vekselererfirmaet
Erik Møllers Efterfølgere, men det var lidt af et fejlskud. Det holdt kun fem
måneder. Så ringede Lars Johansen og tilbød ham job som direktør i
Privatbankens Børsmæglerselskab, og det tog Christian Clausen et nanosekund at
beslutte sig for at sige ja tak.</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 65.2pt;">
”Jeg skulle
finde den bedste børsmægler-direktør i København til Privatbørsen – og det var
Christian. God teoretisk baggrund, praktisk viden om værdipapirer, og så kan
han tænke strategisk,” siger Lars Johansen, adm. direktør i FIH.</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 65.2pt;">
Privatbørsen var
på det tidspunkt landets førende børsmæglere, så det tiltalte selvfølgeligt den
ambitiøse direktør. Men gjorde ikke ligefrem sagen værre, at Andelsbanken måtte
se deres detroniserede investeringschef i spidsen for konkurrenten.</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 65.2pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<b>Arbejdslejren i Stockholm:</b><span style="font-weight: normal;"> Det er faktisk i store og stadigt voksende træk den
samme afdeling, Christian Clausen har været chef for og bygget videre på siden
1982. Andelsbanken og Privatbanken fusionerede og blev til Unibank, og
Christian Clausen blev chef for børsmæglerselskabet Unibørs. Og da den store
nordiske bankfusion var en realitet i 2000, var den bedste mand til jobbet som
chef for de fire store bankers fælles kapitalforvaltning, Christian Clausen.
Han fik plads i koncernledelsen, og kontor i Stockholm.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<span style="mso-tab-count: 1;"> </span>Her
tilbringer han som regel et par tætte arbejdsdage hver uge, for når man
alligevel skal være væk fra familien, kan man lige så godt få noget fra hånden.
Om dagen er der koncernledermøder, om aftenen arbejder han som regel med nogle
af sine nærmeste medarbejdere. Enten i banken eller i lejligheden, der ligger
få hundrede meter væk. Aftensmaden hentes hos favoritsushi’en rundt hjørnet.</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 65.2pt;">
Om morgenen
løber han, men det har han nu også for vane i København. Og han løber langt.
Som regel 10-12 km, og otte måneder om året løber han en gang om ugen de 15 km
ind til banken fra hjemmet i Klampenborg. Christian Clausen har i det hele
taget ”et højt aktivitetsniveau” som han selv udtrykker den. Som helt ung var
han elite-basketballspiller. Nu hyggespiller om søndagen med andre
eks-elitespillere, på et mix-hold af mænd, kvinder og store børn, som bl.a.
sønnen Christoffer. I sommerhuset i Tisvildeleje rider han med datteren Julie,
spiller golf med vennen Kjeld Øberg, sejler og fisker fra familiens jolle.</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 65.2pt;">
”Der sker meget
rundt om Christian. Han tager mange initiativer og er bedre end noget
rejsebureau. Når vi skal på skiferie er alt planlagt, booket og organiseret i
god tid. Nogle gange kan man godt føle sig lidt overvældet,” siger vennen Peter
Perregaard, vice president i Oracle.</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<b>To måneders ferie:</b><span style="font-weight: normal;"> Christian Clausen taler ikke så meget om at
prioritere familien. Han gør det bare. Hvad der for andre er ulvetimen, er for
Christian Clausen den bedste tid på dagen. Så er familien samlet, han laver
hverdagsmad, mens han sludrer med Annette, som han har kendt i 27 år og været
gift med i 20, hjælper Christoffer med lektierne og hører Julie i tysk. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 65.2pt;">
Han holder seks
ugers ferie med familien om året, og nogle gange ikke nok med det. I 2002
gjorde han det for en topchef helt uhørte, at han tog to måneder fri, for at
rejse jorden rundt med familien.</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 65.2pt;">
”Det var en
drøm, vi havde, og da jeg fortalte Thorleif Krarup om det, kunne han godt høre,
at det var utrolig vigtigt for mig. Så han sagde, at det var i orden, hvis jeg
kunne få det til at fungere for banken. Det kan jo heller ikke være rigtigt, at
man skal sige sit job op for noget så enkelt som at tage jorden rundt. Det skal
man kunne gøre én gang i sit liv,” siger Christian Clausen.</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 65.2pt;">
Men én gang er
åbenbart ikke nok, for til næste år drager familien igen af sted med rygsække
og Lonely Planet-guider jorden rundt den anden vej. Hvor de første gang tog
dykkercertifikat sammen, er det planen, at de denne gang skal bestige et af
Himalayas bjerge. </div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 65.2pt;">
Når han
overhovedet kan tænke tanken, er det selvfølgeligt fordi det gik godt første
gang – også for banken.</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 65.2pt;">
”Det var en
interessant eksercits at få alt på plads inden turen. Min ledergruppe måtte jo
tage fuldstændigt over, for når man står i en jungle ude i Burma kan man altså
ikke gøre noget. Men de var topmotiverede,” fortæller Christian Clausen.</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 65.2pt;">
Og det er et
godt hold han har. Christian Clausen har ry for at kunne rekruttere branchens
bedste, men der er ikke noget med stjerner og vandbærere her. Det handler om
teamwork.</div>
<div class="MsoBodyTextIndent">
”Det skal være folk, der anerkender, at det er
smadderspændende at arbejde sammen med dygtige mennesker, for så kan vi SÅ
meget mere. Hvis man så har den rigtige strategiske ambition, viljen til at
gennemføre den, er resten bare hårdt arbejde. Så har man en rigtig god
cocktail,” siger Christian Clausen.</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 65.2pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<b>Global investor:</b><span style="font-weight: normal;"> Det har været en strategisk ambition at flytte
Nordea Asset Management & Life fra et nordisk fokus til at have en global
ambition. Og noget er lykkes. I efteråret fik Clausen & Co. til opgave at
forvalte for 7,5 mia. kr. globale aktier for British Coalminers Pensionfund, og
for nylig blev også den canadiske pensionskasse Alberta Revenue kunde i
butikken.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 65.2pt;">
Og på Christian
Clausens kontor står af en genstand, der ser ud til at føle sig noget mere
hjemme end krystalkuglen. Nemlig en Global Investors Award for excellence 2001.
Bag prisen står det internationale magasin, Global Investor, der om muligt er
endnu mere eksklusivt end BNY - oplaget er lille, men det er menighedsbladet
for europæiske og amerikanske asset-managers. </div>
<div class="MsoBodyTextIndent">
”The firm to watch” kaldte bladet Nordea. Christian
Clausen følte, det var et bevis på, at det, han og teamet havde arbejdet for
gennem nogle år, var lykkes. </div>
<div class="MsoBodyTextIndent">
”Det var en af de helt store YES-oplevelser. Jeg
havde fået hvisket i øret, at vi ville få en pris, men andre vidste det jo
ikke. Jeg stod mellem chefen for Goldman Sachs Asset Management og Deutsche
Bank Asset Management, da de råbte: The winner is… YES – det var stort!” </div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 65.2pt;">
Skulle Christian
Clausen blive lidt for kry, når han kigger på sin award, har han det rette
middel lige ved hånden. Han kan bare kaste et blik på sine manchetknapper i
guld og emalje.</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 65.2pt;">
”Jeg har fået
dem af chefen for Tokyo Stock Exchange. Jeg var der dagen før markedet
kollapsede ved index 38.000. Japanerne troede, de kunne gå på vandet, men så
vendte det, og aktiemarkedet faldt de næste ti år. Så manchetknapperne minder
mig om, at træerne vokser ikke ind i himlen.”</div>
<!--EndFragment-->sindbaekhttp://www.blogger.com/profile/17716734355961323411noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3004270677826776502.post-5525933243209477662011-10-23T04:42:00.000-07:002011-10-23T04:42:32.198-07:00”Det er altid familien, der er stjernen”<!--[if gte mso 9]><xml>
<o:DocumentProperties>
<o:Template>Normal</o:Template>
<o:Revision>0</o:Revision>
<o:TotalTime>0</o:TotalTime>
<o:Pages>1</o:Pages>
<o:Words>1413</o:Words>
<o:Characters>8056</o:Characters>
<o:Lines>67</o:Lines>
<o:Paragraphs>16</o:Paragraphs>
<o:CharactersWithSpaces>9893</o:CharactersWithSpaces>
<o:Version>11.1287</o:Version>
</o:DocumentProperties>
<o:OfficeDocumentSettings>
<o:AllowPNG/>
</o:OfficeDocumentSettings>
</xml><![endif]--><!--[if gte mso 9]><xml>
<w:WordDocument>
<w:Zoom>0</w:Zoom>
<w:DoNotShowRevisions/>
<w:DoNotPrintRevisions/>
<w:DisplayHorizontalDrawingGridEvery>0</w:DisplayHorizontalDrawingGridEvery>
<w:DisplayVerticalDrawingGridEvery>0</w:DisplayVerticalDrawingGridEvery>
<w:UseMarginsForDrawingGridOrigin/>
</w:WordDocument>
</xml><![endif]-->
<!--StartFragment-->
<br />
<div class="MsoNormal">
<i>Lars Kolind er noget nær ekspert i familiedominerede
virksomheder. Han har været direktør i Radiometer og Oticon, de facto formand
for Jysk Rengøring, der havde ejer
og stifter Svend Andersen i formandsstolen. Han har været formand for Grundfos
og Unimerco i en årrække og blev for et halvt år siden formand for
designvirksomheden Jacob Jensen. Så han kender faldgruber og fordele ved
familievirksomhederne. At være formand for dem kræver takt. ”Selvom formanden i
en familiedomineret virksomhed nogle gange kan være endnu vigtigere end en
formand i en børsnoteret virksomhed, så er der ikke plads til at han er the
star,” siger han.</i></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvad er den mest markante forskel ved at være formand i
en familiedomineret virksomhed?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Den store fordel er, at man kan
tænke langsigtet. Udfordringen er, at man på den ene side skal være
topprofessionel, på den anden side skal man også give plads for familien og
dens særlige måde at gøre tingene på. Man er nødt til at leve sig ind i
familiens værdier, og man skal kun vælge at blive formand for virksomheder,
hvor man sympatiserer med værdierne.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Havde du sat dig ind i værdierne, inden du startede som
formand i Grundfos?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Ja, jeg talte med familien og en
række ledende medarbejdere; jeg læste historiebøgerne om Poul Due Jensen, var
på museet og følte faktisk, jeg kendte stifteren rigtig godt. Sådan havde jeg
også gjort, da jeg overtog direktørposten i Oticon. Jeg vil forstå, hvorfor de
har gjort som de har, hvorfor de har startet virksomheden, og hvad det var for
en passion, der drev dem. Man må tage sig den tid det tager at leve sig ind i
familiens historie.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Så den bliver en del af ens egen?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Nej, det bliver den aldrig. Men
man skal gøre sig klart, om man kan identificere sig med de værdier, der ligger
der. Man kan godt vælge at glemme, hvis der var noget ”den gamle” gjorde for
mange år siden, der ikke var så positivt og i stedet koncentrere sig om det
gods, der ellers er. Jobbet går ud på at udvikle virksomhedens dna. Grundfos’
dna blev skabt af Poul Due Jensen og videreført af Niels Due Jensen. Man kan
være fundamentalist og nægte at røre ved dna’et. Så går det som med islam, hvor
alt bedømmes efter, hvordan Muhammed ville have gjort i 626, og det stopper al
udvikling. Hvis man der imod lever sig ind i dna’et, kan man bygge videre på
det og udvikle virksomheden. Dna’et skal være intakt.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Er der ikke også mange følelser i familievirksomheder?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jo og det kræver stor
følelsesmæssig intelligens af være formand. Faktisk er det særligt vigtigt for
familiedominerede virksomheder, at formanden ikke er svag. Han skal have mod
til at sige, at den her del af dna’et, skal vi sørge for at få afstødt, for den
har ingen gang på jord. Det er vanskeligt at gøre for familien selv, for den er
meget mere bundet af fortiden - af hvad faderen og farfaderen ville tænke. Der
er også det meget vanskelige spørgsmål om næste generation. Her skal formanden
være den uvildige part, der rådgiver familien om, hvordan vi kan sørge for, at
næste generation når så langt som muligt, men ikke forfremmes ud over sit
kompetenceniveau. Det kræver meget stor takt.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvad er det sværeste?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det er, når man i virksomhedens
interesse skal medvirke til at gå imod familiens ønske. Hvis et familiemedlem
f.eks. har nået pensionsalderen, og det er bedst for virksomheden, han ikke
fortsætter. Eller hvis familien har den opfattelse, at næste generation skal
placeres meget højt i hierarkiet, så kan man være nødt til at sige, at det går
bare ikke. Det er meget meget svært.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Tre gode råd til formænd for familiedominerede
virksomheder?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det første råd: Lev dig ind i
familiens historie, værdisæt og hvorfor den gamle startede virksomheden. Det er
alfa og omega. Tag stilling til om du synes, der er en kerne i det dna, du kan
føre ind i fremtiden.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
Det andet råd: Gør dig klart, at
din position er at være brobygger mellem familien, dens historie og værdier og
kravet om, at virksomheden skal operere professionelt og klare sig i den
globale konkurrence.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
Det tredje råd: Selvom formanden
i en familiedomineret virksomhed nogle gange kan være endnu vigtigere end en
formand i en børsnoteret virksomhed, så er der ikke plads til at han er <i>the
star</i><span style="font-style: normal;">. Det er altid familien, der er
stjernen.”<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Din bog, Kolind Kuren, handler om, at succes er
begyndelsen til fiasko for en virksomhed, for den risikerer at blive for
selvfed til at udvikle sig. Er det ikke en risiko i familievirksomheder, at de
bliver overbevist om sin egen ufejlbarlighed?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jeg tror faktisk, risikoen er
større for en familievirksomhed end for en børsnoteret. Brüel & Kjær er et
godt eksempel. Per Brüel og Viggo Kjær byggede med meget stor teknisk dygtighed
og kommerciel flair en stjernevirksomhed op. Den var verdens ubestridt ledende
virksomhed indenfor lyd og vibrationer. Desværre blev Per Brüel for længe i
virksomheden og troede, han skulle kontrollere alt. Den voksede ham faktisk
over hovedet. Han fastholdt virksomheden i sådan et familiejerngreb, som
gjorde, at den ikke kunne udvikle sig, og på den måde ødelagde han faktisk på
mindre end 10 år alt, hvad der var bygget op, og det endte med en konkurs.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Har du en særlig radar for virksomhedsselvfedme, efter du
har skrevet bogen?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Ja og jeg har ideer til at undgå
det. På Grundfos valgte vi - og det var ikke min ide, men den var god - som en
af de seks værdier, der skulle opsummere Poul Due Jensens hensigt, at vi vil
være ikke bare ambitiøse, men <i>relentlessly ambitious</i><span style="font-style: normal;"> - utrætteligt ambitiøse. Poul Due Jensen var aldrig
tilfreds, det var Niels Due Jensen heller ikke. Vi vil have, at medarbejderne
og de, der kommer efter os, husker, at denne her virksomhed er kendetegnet ved
at være utrætteligt ambitiøs. Er man det, undgår man selvfedmen.”<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Man taler om at lave Corporate Governance regler for
fondsejede virksomheder - hvad mener du om det?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jeg har aldrig troet på regler.
Det, der betyder noget, er, at vi i bestyrelsen er klar over, at vi ikke kun
har til opgave at overveje <i>best case</i><span style="font-style: normal;">,
men også </span><i>worst case</i><span style="font-style: normal;">. Hvis vores
dna siger, at vi har et kæmpe ansvar for at styre risikoen i denne her
virksomhed, så har jeg ikke brug for nogen som helst anbefalinger om at
gennemgå forsikringsforhold og den slags. Det handler om hele tiden at
interessere sig for, hvor de store risici er i denne her virksomhed.”<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Er det en fordel ved at være formand i en familiedomineret
virksomhed, at du ikke behøver den lange corporate governance tjekliste, andre
formænd klager over?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Ja og det er jeg lykkelig over.
Det kan meget let tage energien ud af bestyrelsesarbejdet og tage fokus fra de
beslutninger, der er 100 gange vigtigere. Der er ingen sammenhæng mellem en god
virksomhed og overholdelse af corporate governance reglerne. Der er en
sammenhæng mellem en god virksomhed og have folk af høj kvalitet og en
bestyrelse sammensat mangfoldigt. Der skal være nogen, der er langsigtede, strategisk
tænkende og aggressive og nogen der er mere forsigtige - der er jo bare nogen,
der er mere omhyggelige.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Ja, det hedder kvinder?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Ja, det er nok rigtigt. I
Grundfos’ bestyrelse har vi Ingelise Bogason, og hun er altid den, der siger:
”Hov, vent lige et øjeblik vi skal huske...” Og det skal vi nemlig lige huske!
Efter min mening er det vigtigste, når man sidder i en virksomheds bestyrelse,
at man har en fundamental passion for den forskel, virksomheden gør i verden. I
Jacob Jensen handler det om alle de gode, smukke og holdbare ting, vi kan blive
omgivet af, hvis den virksomhed får mere succes. I Grundfos om al den CO2, vi
ikke behøver lukke ud i atmosfæren, hvis Grundfos får mere succes. Den
grundlæggende passion for det, virksomheden gør, den skal være der.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Og den ligger ud over, hvor mange penge virksomheden
tjener?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Profit er bare et middel til at
gøre en forskel. Jeg er ikke engageret i noget, hvor overskud er målet i sig
selv.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Du har haft dine helt egne metoder til virksomhedsledelse
med spaghettistruktur og Kolind Kur - hvordan vil du revolutionere
formandsjobbet?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det ved jeg ikke endnu, men jeg
kan sige i hvilken retning, det går. Jeg har altid og bruger fortsat meget
energi på at definere hvilken forskel, vores virksomhed gør i verden. Som
formand skal man tænke meget over, hvad der ville stå i virksomhedens vores
nekrolog. Hvad er det, der gør, virksomheden vil blive savnet i verden, hvis
den ikke eksisterede. Det er det allermest grundlæggende spørgsmål. Steve Jobs
har sagt det sådan: Hvem er det Apple ærer? We honor the crazy ones that are
crazy enough to change the world because they are the ones that do. I Grundfos
ærer vi dem, der er villige til at ofre noget i kampen for en bæredygtig
verden. Grundfos er ved at udvikle sig fra at være en pumpefabrik til at blive
en virksomhed, der er fokuseret på bæredygtighed med udgangspunkt i vand. Det
er to meget forskellige ting. I dag er det sådan, at de pumper, Grundfos laver,
kan andre lave næsten lige så godt. Hvis vi ikke eksisterede, kunne man bare få
pumper fra dem. Men en virksomhed der i den grad er dedikeret til at gøre en
forskel for at gøre verden bæredygtig med udgangspunkt i vand - der er der
ingen andre. Vi vil til stadighed blive set som en fuldstændig uundværlig del i
Danmark og verden, når det gælder om at skabe mere bæredygtighed. Det er den
position vi skal have.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Så formandsjobbet fremadrettet er at blive
nekrologskrivere?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Nej, men han skal sørge for at
vide, hvad der skulle stå, hvis en nekrolog skulle skrives. Jeg vil gerne huskes
som den bestyrelsesformand, der fremhævede, at drivkraften i en virksomhed, det
er den forskel virksomheden gør i verden. En dygtig formand holder hele tiden
virksomheden fast på, hvad den er sat i verden for. Det er et alternativt til
fondsbørsens kortsigtede fokus på kvartalsresultater.”<o:p></o:p></div>
<!--EndFragment-->sindbaekhttp://www.blogger.com/profile/17716734355961323411noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-3004270677826776502.post-67599779972327507932011-10-17T08:03:00.000-07:002011-10-17T08:08:42.547-07:00”Antallet af anbefalinger skal være håndterbart”<br />
<table cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="float: left; margin-right: 1em; text-align: left;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiyY_Mik46pmRV3EMIWiGOGy3JCLe5O4gMFdcnEP_qwDc8jZNXyv3s5QKwRZi9iQhhBIfSD8pZzWb11mLXBilO-_QLdKYdFyCW56OLnAZ4OJIXyUBUXpY7h-YL1VWrDo443jcBWCd3aEQ0/s1600/TI_110912_046-lille.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; margin-bottom: 1em; margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" height="155" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiyY_Mik46pmRV3EMIWiGOGy3JCLe5O4gMFdcnEP_qwDc8jZNXyv3s5QKwRZi9iQhhBIfSD8pZzWb11mLXBilO-_QLdKYdFyCW56OLnAZ4OJIXyUBUXpY7h-YL1VWrDo443jcBWCd3aEQ0/s400/TI_110912_046-lille.jpg" width="400" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: left;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: 'Helvetica Neue', Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: xx-small;">FOTO: TOM INGVARDSEN</span></td></tr>
</tbody></table>
<br />
<div class="MsoNormal">
<i><br /></i></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Den nye formand for Komitéen for god Selskabsledelse,
Birgit Aagaard-Svendsen, var ked at, at det var nødvendigt at lave den 79.
anbefaling. ”Vi risikerer, at det bliver et digert værk med et utal af regler,”
sagde hun til mig, da jeg interviewede hende til Nyhedsbrev for Bestyrelser. Hun lovede at gøre sig umage
for at holde antallet nede.<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Tillykke med formandskabet for Komiteen for god
Selskabsledelse!<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jeg takker mange gange. Jeg blev
spurgt på et tidspunkt, hvor jeg netop havde ryddet kalenderen for at komme til
at prøve noget nyt, så jeg tænkte: Hvorfor ikke bruge et par år på det, for
selskabsledelse og definitionen af, hvad der er god selskabsledelsen, er noget
der længe har interesseret mig”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvordan havde du ryddet kalenderen?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Ved at meddele at jeg ikke
ønskede genvalgt til Danske Banks bestyrelse. Der har jeg siddet i 15 år, og
det er en meget tidskrævende opgave at være medlem af en banks bestyrelse. Jeg
har gennem årene sagt nej tak til at indgå i mange sammenhænge, fordi der skal
være tid til at tage sig ordentligt af de opgaver, man har påtaget sig. Så den
eneste måde, jeg kunne få gang i noget nyt, var ikke at genopstille.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Det er en meget prestigefyldt post at sige fra?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det er en af de mest spændende
bestyrelsesposter, man kan have i Danmark, og det bliver ikke mindre spændende
i en kriseperiode. Jeg syntes, det vigtige var at sikre, at der fortsat var den
ordentlighed, der altid har været omkring Danske Bank, men også sikre en vis
form for stabilitet og ro omkring organisationen, så de fik muligheder for at
løse de opgaver, der skal løses.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Det var ikke alle, der syntes, at det just var
ordentlighed, der prægede Danske Bank. Var der ikke noget, der kom bag på dig?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jeg tror, det finansielle
kollaps i 2008 kom bag på alle. Effekten af det kom med nogen forsinkelse til
de fleste danske virksomheder, men i Danske Bank oplevede vi det fra day one.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Var der ikke nogle af de engagementer, der væltede ud af
skabet hos banken, der rystede dig?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Er der én ting, man skal være
sikker på, når man sidder i en hvilken som helst ledelse, så er det, at man
under ingen omstændigheder må tabe fatningen. Man må bevare roen og arbejde sig
ud af det fra en ende af, og det gik vi i gang med.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Du har siddet i den bestyrelse i 15 år - Corporate Governance
reglerne anbefaler jo max 12 år?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det er en af de ting, jeg tit
har diskuteret med andre, hvorvidt en 12 års regel sikrer uafhængighed. Det kan
være svært at definere, hvornår man er afhængig. Jeg er ikke sikker på, en
åremålsdefinition er det bedste, men det er det mest praktisk. Ellers kunne jeg
godt finde på andre definitioner f.eks. afhængighed af honoraret. Men det var
ikke på grund af åremålsreglen, jeg besluttede at stoppe i bankens bestyrelse.
Det var simpelthen for at få mulighed for at prøve noget nyt.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Man har talt om at lave anbefalinger målrettet fondsejede
virksomheder, som den du selv arbejder i (J. Lauritzen), hvad synes du om det?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Anbefalinger, der vedrører
virksomheder noteret på Københavns fondsbørs, er en god ide. De selskaber er jo
i offentligt eje. Fondsejede selskaber der imod har kun én ejer, så der er hele
afsnit i anbefalingerne, man bare kan tage ud. Jeg går ikke ind for særlige
anbefalinger for fondsejede virksomheder, men uanset hvilken ejerstruktur man
har, kan man læse anbefalingerne igennem og lade sig inspirere af det.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Straks du blev formand for komitéen udsendte I en
pressemeddelelse, hvor I skrev ”Komitéen skærper tonen” var det nødvendigt?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det lyder så voldsomt, for
mangfoldighed - som var pressemeddelelsens emne - var på komitéens agenda,
allerede inden jeg kom. Den tidligere komité havde afventet en grønbog fra EU
om god selskabsledelse. Da den kom, og vi læste, hvad der stod om
mangfoldighed, fandt vi ikke anledning til at vente længere, og vi valgte at
sige, vi gerne ville skærpe den målsætning om, at man ved
bestyrelsessammensætning skal inddrage mangfoldighed. Vi ville gerne give den
lidt større vægt end den tilsyneladende havde haft hidtil.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvad var det nye?</i><span style="font-style: normal;"> </span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”At komitéen anbefaler, at man
definerer nogle mål for mangfoldighed på ALLE ledelsesniveauer, og man skal
rapportere om fremdriften i disse mål. Vi havde nemlig en diskussion om, at det
ikke nytter at skærpe målsætningen om større mangfoldighed i ledelsen, hvis man
ikke sørger for, at der samtidig sker en udvikling i den fødekæde, der skal til
for at sikre, at man rent faktisk kan få mangfoldighed i det øverste lag.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>I skriver, at mangfoldighed ligefrem øger kvaliteten af
bestyrelsesarbejdet - er der konkrete eksempler på det?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jeg kan ikke lige give dig nogle
konkrete eksempler, men min egen intuition siger mig at i det øjeblik, der er
forskellige synspunkter samlet om bordet, så er man nødt til at bearbejde og
tilgodese de synspunkter. Det øger sandsynligheden for at blinde vinkler bliver
fundet.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Du har en lang erhvervskarriere bag dig - har du selv
erfaringer og eksempler på, at det var for ensrettet nogle steder, og blinde
vinkler ikke kom frem?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jeg har altid følt, at det er
meget rart at sidde i en gruppe og blive bekræftet i ens egne synspunkter, men
jeg må desværre indrømme, at det er der, hvor man krydser klinger, man udvikler
sig mest, og hvor man flytter sig mest.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Du har selv bevæget dig i de mandsdominerede dele af
dansk erhvervsliv - har du oplevet det som meget ensrettet?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jeg må desværre indrømme, at jeg
aldrig har tænkt over det. Jeg er uddannet bygningsingeniør, og der var ikke
mange piger på det hold. Det har undret mig meget gennem livet, at der ikke var
flere kvinder, der bare af sig selv gjorde karriere.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvis du aldrig har tænkt på det, hvorfor synes du så det
er vigtigt nu?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Fordi en meget stor andel af de,
der studerer på universiteterne, er kvinder. Hvis de ikke vælger at gå ind i en
ledelseskarriere, så er der noget talent, der ikke bliver brugt ordentligt. Og
vi risikerer at påvirke den danske konkurrenceevne negativt.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvad er din forklaring på, at der er så få kvinder i
toppen af erhvervslivet?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Arbejdsgiveren skal selvfølgelig
få øje på, at talentet er der, og der skal også være en ledig post. Men en vigtig årsag er
kvinderne selv - vil de ofre den tid, der skal til, for at gøre karriere? En
anden ting er familiens valg om, hvordan man indretter sig derhjemme. Hvis ikke
man er enige om, hvad man ofrer for at kunne gøre karriere, så lykkes det ikke.
Jeg tror også, familiepolitiske forhold har meget at sige. Det er da mærkeligt,
at det ikke er fradragsberettiget at købe sig til aflastning på hjemmefronten.
Når der er små børn i huset, kan man ikke klare et karrierejob uden at have
hjælp i huset.” </div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvordan klarede du det selv?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jeg lærte at delegere! Da jeg
fik børn, skete der en markant og lynhurtig oplæring i den disciplin. Jeg var i
Telecom Danmark og nyudnævnt direktør. En måned efter udnævnelsen opdagede jeg,
at jeg var gravid for første gang.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvor lang barselsorlov havde du?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”En måned! Hvad er alternativet?
Man kan jo ikke få en barselsvikar til at gå ind i en direktørstilling.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Der er nok mange kvinder, der føler, at det der karriere
ikke er indrettet til deres liv - skal der også gøres noget ved karrieren?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Måske er min hjerne ikke
tilstrækkeligt mangfoldig til, at jeg kan se, man kan indrette karrieren meget
anderledes. Når jeg er ude og tale for andre kvinder, plejer jeg at sige, at
man har den fordel som leder, at møderne starter først starter, når man kommer,
og de slutter når man går. Så man har meget indflydelse på, hvilken rækkefølge
ting sker i. Men selvfølgelig er der møder, der trækker ud og
forretningsrejser, man skal på, og så er der andre, der må tage sig af, at
tingene fungerer hjemme. Jeg har meget svært ved at se, man kan indrette de
store karrierestillinger på en sådan måde, at man kan være der fra 8 til
16.30.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Nu har I sat mangfoldighed højt på dagsordenen - der er
vel også et element af politisk korrekthed i det?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det er klart, men det er da også
mærkeligt, at man i en virksomhed ikke har en sammensætning af ledelsen, der
afspejler sammensætningen af medarbejderstaben i øvrigt.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Det havde man heller ikke for ti år siden!<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Tiderne skifter. Da
anbefalingerne kom for første gang for 10 år siden, syntes man, det var noget
underligt noget. Nu bliver 90 procent af vores anbefalinger fulgt eller
forklaret. Ting, som folk dengang reagerede skarpt overfor, er i dag den
største naturlighed. Det er en af fordelene ved <i>soft law</i><span style="font-style: normal;">. Vi har mulighed for gradvist at tage ting ud og så
tage andet ind.”</span></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Tager I noget ud???<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det kunne jeg sagtens forestille
mig. Der er sikkert ting, vi kan skrive på en anden måde, så de fylder mindre,
og så i stedet fange nogle af de nye tendenser og få dem med. Ellers risikerer
vi bare, at anbefalingerne bliver et digert værk med et utal af regler.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Det har jeg hørt mange formænd frygte!<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Ja, og det bryder jeg mig ikke
om. Så jeg vil gøre mig umage for at sikre, at vi holder det på et håndterbart
antal anbefalinger.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvor mange er det?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jeg var da ked af, det var
nødvendigt at lave den 79. anbefaling, så mon ikke vi er der, hvor vi skal
ligge i antal.”</div>sindbaekhttp://www.blogger.com/profile/17716734355961323411noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3004270677826776502.post-82494237685804604112011-09-21T02:09:00.000-07:002011-09-21T03:57:12.821-07:00Fra arbejderdreng til kronprins<br />
<div class="MsoNormal">
<i>Det stod ikke skrevet over
Tonny Thierry Andersens vugge, at han skulle havne som kronprins i Danske Bank.
Det er ikke desto mindre det, der er sket. Ad veje, der både er direkte og
snørklede. I første omgang har han dog nok at gøre med som direktør for bankens
danske aktiviteter at få rettet op på et skrantende image. ”Folk opfattede
Danske Bank som en blankpoleret Mercedes Benz, men den har fået buler og ridser
i lakken under finanskrisen,” siger han til mig i dette interview.<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Siden Tonny Thierry Andersen sidste år blev udnævnt til
direktør for Danske Bank i Danmark og dermed fik ansvaret for mere end
halvdelen af koncernens samlede forretning, er han blevet anset som kronprins i
banken. Det er i høj grad ham, der skal rette bankens imagemæssige skude op. Og
der er virkelig noget at rette op. I Berlingske Nyhedsmagasins imageanalyse lå
Danske Bank som nr. 94 i år efter i 2009 at have ramt bunden med en 137. plads
- målt op imod, at Danske Bank faktisk for bare syv år siden som den første
bank havde kæmpet sig op i top 10.</div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
Hvis Tonny Thierry Andersen
bliver Peter Straarups afløser vil det på flere måder være et brud både med
stil og traditioner i banken. Han er meget forskellig fra både Peter Straarup
og hans forgænger Knud Sørensen, og det kan man hurtigt komme med konkrete
eksempler på.</div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
Det første kunne f.eks. være
dette interview. Peter Straarup har aldrig fortalt om sit private liv
offentligt. Som han sagde til denne journalist i 2005: ”Jeg har et job, jeg
sagtens kan forstå er interessant, men hvordan jeg mener, privatlivet skal
indrettes, og hvad, jeg i øvrigt gør og tænker, er efter min opfattelse
uinteressant – både for dig, dine læsere og i virkeligheden også for mig.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Der
lyder helt andre - og mere moderne - toner fra Tonny Thierry, der beredvilligt
fortæller om sit liv. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
Det andet er, at han er noget så
usædvanligt på de bonede gulve som vaskeægte arbejderdreng. Oprindeligt fra
Køge, men siden 10årsalderen Vanløse-dreng. Hans mor var rengøringsassistent,
hans far tjener og hans stedfar automekaniker. Indretningen var efter hans eget
udsagn typisk ”hr. og fru Danmark” og årets højdepunkt var ferien i den lille
campingvogn.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
Det tredje er, at han ikke blot
selv er skilsmissebarn - han er også skilsmissefar. Han har sine to sønner på
seks og otte år fire dage ud af 14, og det påvirker naturligt nok hans arbejde.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”De dage jeg har drengene er
blokeret i min kalender fem år frem. Folk herinde ved, at de dage holder jeg
ikke sene møder med mindre det er meget vigtigt. Jeg henter dem torsdag og
afleverer dem mandag. Når jeg har dem, er jeg der 100 procent for dem, og det
tilrettelægger jeg mit arbejde efter.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Fortalte du Peter Straarup om det, da han tilbød dig det
her job?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det er helt forkert, hvis man
tror, han er sådan en kold tør gråhåret mand. En skilsmisse er det største
nederlag i ens liv, og han har støttet mig og vist en stor rummelighed om de
ting.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Er det svært at være frakilt og have sådan et topjob?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det behøver det ikke være. Det
er et spørgsmål om at prioritere og at afgøre med sig selv, hvor man er gladest
som menneske. Jeg er kommet tættere på mine drenge og taler også fint med min
ekskone.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<i>”Ingen i din familie havde en akademisk uddannelse - hvor
kom dine ambitioner fra?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det er et godt spørgsmål. Altså,
jeg har altid godt kunnet lide tal - lige fra starten af skolen. Og måske
valgte jeg i virkeligheden for alvor, da jeg skulle i erhvervspraktik. Jeg
ville enten være kok eller i en bank. Det kan lyde pinligt, men jeg havde
husgerning som den eneste dreng. Jeg kan godt lide mad, og jeg kan lide at lave
mad. Dengang var det måske også fordi, det var det, min biologiske far
repræsenterede. Han har både haft restaurant og hotel.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Men hvor kom ideen om bank fra?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det ved jeg egentlig ikke - der
var ingen i familien, der var i en bank, så det var vel, fordi jeg kunne lide
tal, at jeg så det som en mulighed. Jeg var erhvervspraktikant i en uge i
Sparekassen SDS, og året efter var jeg i praktik i Privatbanken. Det føltes
rigtigt. Der havde man med mennesker og finans at gøre, og det var en god
kobling for mig.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvad drømte du om dengang?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jeg var elev i Jyske Bank, og på
et tidspunkt sagde min filialchef til mig, at han mente, at jeg en dag godt
kunne blive prokurist. Det var godt nok spændende, at nogen mente, jeg havde de
muligheder og det potentiale, så jeg tror ambitionerne kom gradvist i takt med,
at jeg blev kastet ud i nye opgaver og lykkedes med det.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Du var ung bankmand i guldflippernes årti, 1980erne -
hvad var dine idealer?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det var ikke børsmæglertyperne.
Jeg var ikke specielt fascineret af Wall Street, men jeg var nu meget
tiltrukket af USA. Da jeg var udlært kom jeg til Forstædernes Bank, og der var
der en, der hed Henrik Pade, der lavede lederevaluering. Han havde studeret i
USA, og han opfordrede mig til at prøve at kommer der over.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Han mente simpelthen du havde potentiale?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det gjorde han nok, og han
forklarede mig, hvordan det skulle kunne lade sig gøre. At jeg først måtte
studere i Danmark og få nogle gode karakterer. Jeg havde også en chef, der
havde opfordret mig til at læse HD på aftenskole, men det havde jeg ikke tid
til, for jeg dyrkede judo på eliteniveau. Det endte faktisk med, at jeg fik lov
at gå om morgenen de første to år. De sidste to tog jeg så om aftenen. Det var
virkelig spændende, og det tændte mig, at det var kompliceret. Jeg begyndte at
kunne se sammenhængen med finans og organisation, og ledelsesdelen begyndte at
interessere mig.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Betød det noget for dig på Handelshøjskolen, at du havde
dyrket elitesport?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det er jeg sikker på. Jeg vidste
fra Judoen, at hvis man arbejder hårdt med sin træning, så opnår man også
resultater, og jeg brugte de samme teknikker mentalt i arbejdssammenhænge, som
jeg havde brugt på judomåtten. Det gjorde, at jeg vidste, når jeg var klar.” </div>
<div class="MsoNormal">
<i>Du tog faktisk en MBA i USA - hvordan kunne du finansiere
det?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Der er mange gode legater, man
kan søge, og jeg var så heldig at få et meget stort et fra den amerikanske
ambassadør i Danmark, der selv havde været rektor for det universitet, jeg kom
på. Det hed et Fulbright scholarship. Jeg fik legater for 450.000 kroner, og
MBA’en kostede 500.000.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvordan var det at komme til USA?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jeg var 29 år, havde sagt mit
job op og, da jeg fløj ind over markerne i Virginia tænkte jeg: ”Hvad fanden
laver jeg her”. Jeg havde ikke nogen lejlighed og anede ikke, hvordan tingene
foregik derovre. Da var jeg virkelig på fremmed grund, men jeg fik et
fantastisk ophold. Jeg boede i Virginias hovedstad, Charlottesville, hvor jeg
lejede førstesalen i et hus, en af mine klassekammerater fra Saudi-Arabien
havde købt. Han kom jo fra en helt anden kultur, men vi fik et fantastisk
venskab. Det blev en øjenåbner for mig. 20 procent af de studerende var fra
lande meget anderledes end Danmark som Japan, Sydamerika og Tyrkiet, og vi skulle
arbejde tæt sammen. Og vi skulle klare os godt, for fik vi et femtal, blev vi
sendt hjem uanset det havde kostet os en halv million, så der var virkelig
incitament til, man tog sig sammen.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvad skete der med dig derovre?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jeg blev meget mere åben i forhold
til at forstå verden og andre kulturer, og jeg fik også en klar oplevelse af
styrken i at arbejde tæt sammen med nogle, der er meget anderledes end en selv.
Jeg var i gruppe med en amerikaner, der havde arbejdet med politik på Capitol
Hill, med en marketingekspert, med en kineser, der var computerekspert og en
japaner der arbejdede som ingeniør. Vi løste omkring 600 cases sammen på de to
år, og jeg oplevede, når jeg troede, jeg selv havde løsningen, så kom japaneren
med et andet bud, og kineseren med et tredje, jeg slet ikke havde tænkt på. Det
var tydeligt, at opgaven blev løst meget bedre, når man arbejdede sammen med
nogen, der havde en anden vinkel på det, end man selv havde. Den erfaring giver
altså en helt anden verdensopfattelse.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Er det i virkeligheden det største vendepunkt i dit liv?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det er det. Henrik Pade havde
sagt til mig: ”Du har et liv, <i>før</i><span style="font-style: normal;"> du
tager MBA, du får et andet liv </span><i>under</i><span style="font-style: normal;">
MBA, og så får du et helt andet liv </span><i>bagefter</i><span style="font-style: normal;">.” Og sådan er det.”</span></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvad var det for en mand, der kom hjem fra USA og havde
du overhovedet lyst til at komme hjem?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jeg havde faktisk valget, for
jeg havde fået tilbudt et job på Wall Street hos J. P. Morgan, hvor jeg havde
arbejdet om sommeren med investment banking. Jeg vidste, at hvis jeg tog det
valg, ville jeg få en amerikansk familie og børn, der talte amerikansk til mig.
Og jeg ville gerne være rodfæstet i dansk kultur. Men jeg var meget i tvivl.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvad har det betydet for din ledelsesstil?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Rigtig meget. Jeg ved, at jeg
ikke har svaret på alting, og jeg vil gerne have folk i min ledelsesgruppe, der
ikke ligner mig, og som kommer med skæve vinkler på problemstillingerne, for
det bliver løsningen bedre af. University of Virginia havde en code of honor,
som vi skrev under. Den betød, at man udviste stor tillid til de studerende og
lod dem f.eks. tage eksamensopgaver med hjem. Til gengæld var straffen hård og
ubønhørlig, hvis man snød. Det har præget min tilgang til ledelse. Jeg har
tillid til folk, indtil det modsatte er bevist. Og jeg tror på, at folk kan
mere, end man tror, så man skal ikke styre så meget i detaljer.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Du satte dit hold i januar - hvad lagde du vægt på?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”At folk brænder for deres job.
Hvis man har en chef, der brænder ikke bare for arbejdet men menneskene omkring
sig, så kan man løfte en hel organisation. Man skal kunne tænde for lyset i
folks øjne, så de vil arbejde for at flytte banken til næste niveau. Det var
også vigtigt for mig at få et team med forskellighed i køn, faglighed og
tilgang til tingene. Man skal passe på, man ikke bare får ja-sigere.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvad var det første, du gjorde?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det er vigtigt for mig at sørge
for, at hovedkontoret kommer tættere på det, der sker ude i virkeligheden i
filialnettet. Derfor var jeg slet ikke på kontoret de første to måneder i mit
nye job. Jeg rejste rundt, besøgte filialer og prøvede at arbejde derude. Jeg
sad i kassen og havde møder med alle slags kunder for at finde ud af, hvordan
de ser banken?”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Og hvordan så de så banken?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”De har stor tillid til os, men
vi bliver nødt til at fokusere på at blive mere moderne. komme i øjenhøjde og
få lagt finanskrisen bag os. Den her bank har noget unikt og hvis vi får det
til at spille er der ingen der kan matche os i Danmark.</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Danske Bank er gået fra at være et af de ti stærkeste
brands i Danmark til at ligge og rode nede i bunden. Hvordan kunne det ske?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jeg tror, at banken - med rette
- havde opbygget et image som en blankpoleret Mercedes Benz, mens nogle af
vores konkurrenter blev set som en bulet Ford. Så kom krisen, og folk
forventede, at vi ville klare os bedre end andre. At vi kun har klaret os på
niveau med andre, har skuffet folk. Der kom ridser og buler i det
blankpolerede.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>I blev opfattet som en solid konservativ bank, men det
viste sig, at I også havde engagementer med gråzone-developere og Stein Bagger
- hvorfor gjorde I overhovedet sådan noget?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det er et godt spørgsmål. Det
svage svar er, at det var der også mange andre banker, der gjorde. Jeg kan i
hvert fald sige, at det er noget, vi har lært af.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvordan oplevede du selv finanskrisen?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Hele den globale finanssektor og
vi var under et enormt pres, og der blev arbejdet igennem i de dage. Jeg må
sige, at Peter (Straarup, red.) var fantastisk. Når vi andre begyndte at få
ondt i maven, bevarede han en utrolig ro og et overblik over, hvad vi skulle
gøre. Det var meget beroligende i en vanvittig tid, hvor der pludselig gik der
rygter om Bear Stearnes, og så gik Lehmann Brothers ned, mens man måbende
tænkte, hvad sker der så? Vi diskuterede meget i direktionen, hvordan man ville
få sat en prop i hullet, for hvis ikke den lavine blev stoppet, og tingene blev
stabiliseret, så ville hele det finansielle system vælte, fordi finansverdenen
hænger sammen på kryds og tværs. Så kunne det godt være, vi væltede som den
sidste eller andensidste i Danmark, men det var jo lige meget, hvis alle
væltede. Det kommer til at sidde i hjernen og rygmarven på den generation, der
har været igennem det her, mange år frem. Og det vil ændre den måde, man driver
bank på.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvordan?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det vil blive mere konservativt
i forhold til, man skal have større buffere. Mercedesen skal simpelthen have
flere airbags. Jeg mener, det er sundt, fordi vi har set, hvor afgørende det
finansielle system er for væksten. Jeg mener, at reguleringen skal betyde, at
bankerne bliver stærkere og mere solide. Så kan det godt være, at økonomien
vokser langsommere, men vi får en mere stabil økonomi.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Der er blevet talt en del om, at du er kronprins i danske
Bank...<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det er jo mest sådan noget Se
& Hør journalistik, som jeg ikke går op i.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Jeg tænkte da også, at det ikke kan passe, for du er jo
ikke uddannet i Fredericia afdelingen som Danske Banks topchef plejer. Der kom
både Peter Straarup og hans forgænger Knud Sørensen fra!<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Arhh, men nu er det altså ikke
noget, jeg har fokus på det der kronprinse-snak.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Det kan jeg godt forstå, du er jo bagud på point! Du har
heller ikke været i banken hele dit liv sådan som dine forgængere!<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Alle institutioner fornyr sig
jo...”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Men der er også en fast tradition for, at det skal være
nogle lidt skræmmende typer, der står i spidsen for banken!<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Ja, så kan jeg nok ikke
kvalificere mig - det kan jeg godt se. Jeg må nok hellere koncentrere mig om at
gøre det, jeg gør nu, rigtig godt.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Gøre det du er bedst til?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Ha ha - det kan du sige.”</div>sindbaekhttp://www.blogger.com/profile/17716734355961323411noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3004270677826776502.post-21391948354034505732011-09-20T03:35:00.000-07:002011-09-20T03:46:30.083-07:00”Et brand er jo dyrt!”<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Helle Thorning-Schmidt er kun en
lille smule irriteret over tilnavnet Gucci-Helle, for det har været med til at
placere hende i danskernes bevidsthed, fortæller hun over brunchen. Her
afslører det sig også, at selvom hun mener, at ”erhvervslivet spiller en
fantastisk stor rolle,” så kender hun faktisk ikke en eneste erhvervsleder
personligt. Det fortalte hun mig, da jeg interviewede hende til Berlingske
Nyhedsmagasin i 2005.<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Det er ikke en Gucci-taske, den
socialdemokratiske formandskandidat har over armen til vores brunch-aftale.
Selvfølgelig er det ikke det. For denne sæsons ”it-bag” er fra Mulberry og
hedder Roxanne. Og Helle Thorning-Schmidt ved nok, hvad der er hipt og hot.
Derfor er det tilnavnet Gucci-Helle ikke grebet ud af luften, selvom dette
irriterer hende. En lille bitte smule…<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 1.0cm;">
”Jeg synes, det
er en måde at undervurdere socialdemokraternes medlemmer på. Ved hele tiden at
kalde mig Gucci-Helle bekræfter man det billede, nogle mennesker har af
socialdemokrater, som sådan nogen med røde seler og den slags.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Det var vel værre, hvis du hed
Tøj-&-Sko-Helle?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 1.0cm;">
”Ja, det var nok
værre!”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Alt andet lige, så har du jo
fået et navn!<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 1.0cm;">
”Ja, og det er
også godt. Man skal være glad for at have et brand nu om dage. Det er jo dyrt
at få. Jeg er også mindre irriteret over det på egne vegne, end man skulle
tro.”</div>
<div class="MsoBodyTextIndent" style="text-indent: 0cm;">
<i>Man har talt om din stil,
men også meget om dig som en ung leder. Hvornår var det lige, 38 år begyndte at
blive betragtet som ung?</i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 1.0cm;">
”Det har jeg også
gået og undret mig over i denne her uge. Frank Jensen er 43 – jeg er 38.
Aldersforskellen mellem os er da ubetydelig. Jeg er en kvinde på vej mod de 40,
har været gift i ti år og har to halvstore børn – jeg synes ikke, jeg er ung.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Hvad ved du egentlig om dansk
erhvervsliv?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 1.0cm;">
”Jeg ved da noget.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Hvad er de tre vigtigste
politiske indsatsområder i erhvervsledernes øjne?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 1.0cm;">
”Det ved jeg
ikke, men jeg ved, hvad mine indsatsområder vil være. Jeg vil tro, at
erhvervslederne er meget optaget af skat. Jeg mener, at det vigtigste for
Danmark og for erhvervslivet lige nu på det punkt er, at vi får skatten ned på
de laveste lønninger, så vi får et samfund, hvor det altid kan betale sig at
arbejde.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Det kan det da ikke altid, hvis
du kun sætter skatten ned på de laveste lønninger?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 1.0cm;">
”Der er en gruppe
på ca. 20.000 mennesker, for hvem det faktisk ikke kan betale sig at stå op og
gå på arbejde. Hvis vi har det mål, at vi gerne vil have flere af de 800.000,
der på passiv forsørgelse, ind på arbejdsmarkedet, så skal vi starte der. Men
på sigt vil jeg gerne tale om mellemskatten og på endnu længere sigt tage fat
på skatten af den sidst tjente krone. Det ville jeg da gerne, og i det hele
taget beskatte lønindkomst anderledes.”</div>
<div class="MsoBodyText">
<i>Så er det liiige, at du skal være glad for, det ikke er
erhvervslederne, der skal vælge dig!</i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 1.0cm;">
”Jamen, det er
jeg også. Noget andet, jeg synes er vigtigt, er, at vi bliver bedre til at
koble offentlige forskningsmidler til private midler. Der er masser af
eksempler på, at ting lykkes, når man har den kobling. Vindindustrien var
nærmest keynesiansk i sin måde at gøre det på. Man pumpede nogle offentlige
midler ind i en sektor, som langsomt fik tag i verdensmarkedet.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Det var et indsatsområde i
90’erne, hvad synes du, vi skal satse på nu?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 1.0cm;">
”Det lyder fint,
at man i Danmark siger, vi skal være forrest i nanoteknologien, men jeg synes
ikke, det er en god ide, for det kræver så utrolig meget at være førende på det
felt. Jeg synes, vi skal satse bredere.”</div>
<div class="MsoBodyText">
<i>Hvis du skulle bestemme over Nordsø-milliarderne – hvad
skulle der så forskes i?</i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 1.0cm;">
”Jeg vil sige, at
landbrugsproduktionen bør komme op i en højere værdiramme – det betyder
formentligt øget forskning indenfor området. Fødevarer burde være et
indsatsområde og forskellige områder, som jeg ikke vil lægge mig fast på nu.
Men man har robotforskning på Odense Universitet, noget biologisk forskning og
tekstilforskning på Århus Universitet. Indenfor sådan nogle områder tror jeg,
der er produktion at hente og nærmest en direkte omsætning fra grundforskning
til produktion, der kan give arbejdspladser. Det er den brede grundforskning,
der kan føre til en teknologisk udvikling, hvor man sammen med nogle Ole
Opfindere kan finde ud af at lave nogle produkter, vi kan tjene penge på, som
er det, der skal få os helskindet ud af globaliseringen.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Så du tror ikke på den massive
indsats på højteknologien?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 1.0cm;">
”Nej, det gør jeg
ikke. Problemet er, at jeg ikke umiddelbart kan se den store produktion i det.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Hvad tror du optager
erhvervslederne mest?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 1.0cm;">
”Jeg tror, det,
der bekymrer dem, er for høj marginalskat, overadministration, mangel på
iværksættere og så tror jeg ikke, de vil have en højere selskabsskat.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Kender du nogle erhvervsledere?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 1.0cm;">
”Ja, det gør jeg
faktisk. Jeg er på vej ind i en VL-gruppe, men nu må vi se om jeg får tid til
det. Min indgang til erhvervslivet har været mere formel, fordi jeg har kendt
Dansk Industri og DA i mange år via mit arbejde i fagbevægelsen og
europaparlamentet. Jeg kender ikke så mange individuelle erhvervsledere.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Men hvem kender du?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 1.0cm;">
”Jeg kender ikke
nogen, jeg kan komme i tanke om lige nu.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Det er vel ret typisk for en
socialdemokrat, men synes du, det er moderne?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 1.0cm;">
”Jeg synes da, vi
skal have brede kontakter overalt i samfundet. Vi skal da have kontakt til
erhvervslivet, og det har vores ledere da altid haft.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>I det store brede samfund – hvor
vigtig en rolle spiller erhvervslivet der?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 1.0cm;">
”Det spiller en
fantastisk stor rolle. Det tror jeg, socialdemokrater er fuldt ud bevidste om.
Det er grundlaget for en stor del af vores rigdom, at vi har et velfungerende
erhvervsliv. Så jeg tillægger gode og fornuftige forhold for vores erhvervsliv
en meget stor betydning.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Er det så ikke en underlig
mangel, at du ikke har den tætte kontakt?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 1.0cm;">
”Det får jeg jo.
Jeg skal selvfølgelig udvikle de kontakter, der er nødvendige for at være en
god formand for Socialdemokratiet. Jeg ser overhovedet ingen mangler på hverken
mine eller mit partis vegne.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Men ens personlige netværk og
bagland er jo altid med til at forme en!<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 1.0cm;">
”Det er rigtigt,
og jeg er ikke konservativ – jeg er socialdemokrat! Jeg synes ikke, jeg har
nogle huller, og jeg synes ikke mit parti har det.”</div>
<div class="MsoBodyText">
<i>Det, synes jeg, er mærkeligt. På den ene side siger du, at
det her er helt vildt vigtigt og på den anden side, at du ikke behøver at have
et stærkt netværk!</i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 1.0cm;">
”Det har jeg
overhovedet ikke sagt. Jeg er lige blevet valgt ind i folketinget, og der vil
jeg selvfølgelig udbygge mit kendskab til mange ting inklusiv dansk erhvervsliv
ved at tage på besøg, ved at tale med erhvervsledere og forstå deres problemer.
Det er meget få ledere blandt socialdemokrater, der har haft deres gang i erhvervslivet.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Men du er jo så rasende moderne…<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 1.0cm;">
”På det punkt
adskiller jeg mig ikke, hverken fra Poul Nyrup, Krag, Lykketoft eller andre af
vores store ledere.”</div>sindbaekhttp://www.blogger.com/profile/17716734355961323411noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3004270677826776502.post-81026222271216258942011-09-07T14:02:00.000-07:002011-09-07T14:04:34.849-07:00”Jeg er opdraget til at vedstå mig mit ansvar”<br />
<table cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="float: left; margin-right: 1em; text-align: left;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiezL8QpyPsfi6pBehyphenhyphenfd1__e9zBrCrVVhz0_s739NZW4GQTEufr6hIjAF6_r-CC50pS7MYx69yOJaFQAVV4REmwGXSgUpkhmAs11Jhfz20Wlr1PrmKKl3vOu9hyQFAzgWRey81jeiBy28/s1600/TI_110815_213.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" height="155" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiezL8QpyPsfi6pBehyphenhyphenfd1__e9zBrCrVVhz0_s739NZW4GQTEufr6hIjAF6_r-CC50pS7MYx69yOJaFQAVV4REmwGXSgUpkhmAs11Jhfz20Wlr1PrmKKl3vOu9hyQFAzgWRey81jeiBy28/s400/TI_110815_213.jpg" width="400" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: left;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: 'Helvetica Neue', Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: xx-small;">Foto: Tom Ingvardsen</span></td></tr>
</tbody></table>
<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<i><br /></i></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Han er en af landets vægtigste bestyrelsesformænd, men
det er ikke roser, Niels Erik Nielsen har vadet i de sidste par år. Udskældt
som Amagerbankens formand, kritiseret for som formand for rederiet Torm at give
for høj en pris for den nye direktør, og med en bøde fra Advokatnævnet i
bagagen er den megen ros for håndteringen af salget af Satair til Airbus,
faldet på et tørt sted. Især åbenheden om salgsprocessen er blevet rost, og den
beslutning blev taget på baggrund af bitre erfaringer. ”Jeg havde oplevet i
forbindelse med Amagerbanken, hvor mange historier sådan nogle som dig kunne få
ud af lukkethed,” fortalte han, da jeg interviewede ham til <a href="http://www.bestyrelsen.dk/">Nyhedsbrev for Bestyrelser</a>.</i></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Jeg ved ikke, om jeg skal sige tillykke eller kondolere
med salget af Satair?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det er vemodigt, at Satair ikke
længere vil være et investeringsobjekt på den københavnske fondsbørs, men hvis
man ser det i en global sammenhæng - og det bliver man nødt til - kan man kun være stolt af, at vi har
kunne tage en lille handelsvirksomhed og gøre den til en global spiller, som en
af de største indenfor luftfartsindustrien, Airbus, vil eje, bevare og bygge
videre på. Vemodet over at sælge det til udlandet overskygges af, at det er en
fantastisk løsning for virksomheden, en fantastisk flot pris til aktionærerne
og en fantastisk dansk erhvervshistorie”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Verdens største selvstændige distributør af
flyreservedele var dansk - kunne det bare ikke være anderledes - sælges skulle
den?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”En børsnoteret virksomhed er
principielt altid til salg. Det skal man gøre sig klart, når man sidder i
bestyrelsen eller direktionen. Og man skal have forberedt sig, så man ved
præcis, hvad man vil gøre, hvis virksomheden kommer i spil. Første gang vi fik
en henvendelse fra en interesseret køber, sagde vi nå. Anden gang måtte vi
konkludere, at nu var Satair altså blevet et interessant købsobjekt. Enten
skulle vi spille med, hvis vi mente, det var det rigtige for virksomheden,
eller også skulle vi smække døren i. Der skal man tænke sig godt om, for
luftfart er en cyklisk industri, hvor det går op og ned, så man skal være meget
påpasselig med at sige nej til et godt tilbud. Man skal man vide med sig selv,
at man ligger rigtigt på kurven. Det er ligesom at surfe - hvis du ligger
rigtigt på bølgerne, går det helt fantastisk, men ligger du bare lidt forkert,
bliver du væltet.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Du har været har været i Satairs bestyrelse siden 1995 og
blev formand umiddelbart i 1997 - hvad er det, Satair har gjort rigtigt?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Vi var vi tidligt klar over, at
en virksomhed i den industri skal have en størrelse, så man kan få
skalafordele, og vi skulle være positionerede på de rigtige markeder - der hvor
luftfarten var eller ville blive stærk. Derfor var vi i Europa og USA, men også
ganske tidligt i Singapore og Kina. Den satsning på Fjernøsten lavede vi nogle
år før vores kollegaer i branchen. Det betød, at vi kunne vækste der og klare
os, selvom det amerikanske marked var trægt. Og fordi vi blev store i
Fjernøsten, blev vi også interessante i USA, for det er de samme flyvere man
bruger. Vi sejlede simpelthen ud på et blue ocean.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Bestyrelsen har fået ros for håndteringen af
salgsprocessen, som er blevet stillet op som modsætning til
Danisco-salgsprocessen - hvad er det I har gjort?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Da tankerne om et salg startede,
kunne vi vælge mellem to modeller. Enten at gå ud med det i åbenhed eller
forsøge at køre det for nedrullede gardiner. Min erfaring siger, at man ikke
kan holde ret meget omkring børsnoterede virksomheder skjult i dag. København
utroligt lille og det finansielle København endnu mindre. Når man kan gå på en
stille villavej en søndag aften, se en bil stoppe og en investmentbanker
springe ud og spørge: ”Er det nu, vi skal begynde at se på Satair?” så tyder
alt på, at det ikke er til at holde hemmeligt. Det oplevede jeg faktisk. Min skræk
som formand var at aktiekursen, der lå omkring 350 pludseligt efter en lækage
ville stige til måske 450, og nogen ville bebrejde os, at vi ikke havde fortalt
noget. Så ville der starte en negativ spiral, selv om det i bund og grund var
fantastisk positivt for aktionærerne. I bestyrelsen havde vi en stor debat, og
det var svært at skabe enighed, men vi endte med at beslutte at tage en
offensiv approach, fordi vi mente, vi bedre kunne styre processen på den måde.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvad var modargumenterne?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”At hvis det ikke blev til noget,
så ville kursen falde igen, og luften ville gå ud af det hele. Vi ville få
skylden, så der var en enorm risiko ved åbenheden og en personlig eksponering,
som de færreste kan lide.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Havde du gjort dig nogle erfaringen inden, der skubbede i
retning af åbenhed?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jeg havde iagttaget processen
omkring Danisco-salget, som var meget ubehageligt for alle involverede. Det var
en fin referenceramme at have, hvis man talte for åbenhed. Vores strategi kunne
nu lige så godt være faldet fra hinanden, men vi havde selvtilliden og modet på
plads. Jeg havde jo i to-tre år oplevet i forbindelse med Amagerbanken, hvor
mange historier sådan nogle som dig kunne få ud af lukkethed, og jeg kunne se,
det var en enorm belastning for en virksomhed. Det var den kombination, der
gjorde, at jeg foreslog, at vi gjorde det på en måde, der nok er usædvanlig i
Danmark.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvis du skulle give et godt råd ti andre formænd i den
situation, hvad skulle det så være?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jeg ville råde dem til åbenhed,
fordi man så får mulighed for at orientere medarbejderne, for at styre sin
virksomhed og man undgår overraskelser på aktiemarkedet.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Du har fået ros for Satair-salget - ros er ellers ikke
noget, du har været vant til de sidste par år?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det er rigtigt.” </div>
<div class="MsoNormal">
<i>Der var Junckers-sagen, Amagerbanken og Torm - du har
fået tæsk for mange forskellige ting - hvordan har du kunnet holde fokus på
opgaven?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det afgørende i forhold til
Amagerbanken har været at holde fast i, hvad der var min opgave som formand.
Hvordan skulle situationen håndteres. Skulle jeg gå sin vej, stikke hovedet i
busken eller påtage mig det ansvar, jeg i realiteten var sat til at forvalte?
Jeg er opdraget til at vedstå mig mit ansvar både i gode tider, hvor man får
ros og i dårlige tider, hvor man får skylden.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Men man er jo også et menneske, og det ville da ikke være
mærkeligt, hvis koncentrationen svigtede?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Man kan sige meget ondt om
advokater, men en ting man kan som erfaren procesadvokat, det er at arbejde
under fysisk og psykisk stort pres. Men jeg skal ærligt indrømme, at i sommeren
2009, blev jeg opereret for en sygdom, og da Berlingske Tidende året efter hen
over sommeren kørte en serie, de kaldte Nedtælling til Amagerbankens konkurs,
da var jeg begge gange ved at kaste det fra mig: De andre bestyrelsesmedlemmer
insisterede på, at jeg blev. Men det er selvfølgelig ikke omkostningsfrit.
Familie, venner og bekendte lider under det - og jo mindre de kendte mig, jo
mere begyndte de at tro, der måske var noget om det. At se sig selv på forsiden
at Ekstra Bladet med overskriften Bankrøver... Der er da halvandet år der, jeg
gerne havde været foruden.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Og du måtte forlade Bech-Bruhn, som du nærmest var
synonym med!<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det var en god følelse, da jeg
forlod det, men det var en dramatisk oplevelse undervejs.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Du havde været der i 39 år og gamle kolleger vendte dig
ryggen - hvordan var det?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
”Det
kan jeg ikke tale om. I dag synes jeg, det er noget af det bedste, der er sket
for mig, fordi det giver mig mulighed for her hos Lett at realisere nogle ideer
jeg har om advokatarbejde.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
<i>Synes du noget af kritikken af
dig i de tre sager har været berettiget?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Man lærer i hvert fald altid
noget. Da jeg fik en bøde af advokatnævnet i Junckerssagen, sagde alle mine
rådgivere, at jeg skulle tage den til domstolene. På det tidspunkt havde jeg
fået en kræftsygdom og vidste ikke, hvor længe jeg levede, så jeg ville ikke
bruge tiden på at tage den sag videre. Men det lærte mig, at man skal være
utroligt forsigtig i et lille land, hvor alle kender hinanden, fordi enhver
lille ting bagefter kan betragtes som dybt kritisabelt. Når jeg ser, hvad der
ellers foregår i advokatstanden, må jeg sige at Junckerssagen er en lille sag,
men afgørelsen tog jeg så til efterretning.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvor meget arbejder du som advokat i dag?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jeg bruger vel 30 procent af min
tid som advokat. Jeg har ikke procederet i mange år, men det kunne jeg godt
tænke mig at prøve igen. Indtil videre er jeg primært erhvervsadvokat og
rådgiver.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Er der mange af dine kunder, der er fulgt med dig fra
Bech-Bruun over til Lett?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jeg betjener de samme mennesker,
som jeg altid har betjent.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Du er igen igen nummer et på Børsens liste over formænd -
der er mange advokater på den liste. Hvorfor er der det? Advokater er jo ikke
købmænd, og de har ry for at være risikoaverse!<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Måske er det med at være
risikoavers i 2011 det allervigtigste! Og nu hvor det regulatoriske og
compliancedelen eksploderer især indenfor den finansielle sektor er det helt
naturligt, at advokater er efterspurgte.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvad synes du egentlig om governanceregler - er de et
nødvendigt onde eller bare et onde?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det er en pudsig indfaldsvinkel.
Jeg har den opfattelse, at governance i bund og grund er sund fornuft. Der står
praktisk taget ikke noget i de regler, som man ikke også bruger, når man skal
opdrage sin børn. Det er noget <i>soft law</i><span style="font-style: normal;">,
der siger det, vi alle ved. Derfor er det for mig at se et gode - et nødvendigt
gode. Problemet opstår først, hvis man bliver religiøs omkring det. I bund og
grund er sund fornuft, og jeg betragter det som et gode, at man er begyndt at
tale om de ting. Jeg tror, mange af problemerne i den finansielle sektor kunne
være undgået, hvis corporate governance tankerne havde været meget mere udbredt
på et tidligere tidspunkt.”</span></div>
sindbaekhttp://www.blogger.com/profile/17716734355961323411noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3004270677826776502.post-88703767567229634372011-06-27T02:07:00.000-07:002011-06-27T02:07:41.885-07:00”Jeg opfatter ikke FIH som kontroversiel”<br />
<table cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="float: left; margin-bottom: 0.5em; margin-right: 1em; padding-bottom: 6px; padding-left: 6px; padding-right: 6px; padding-top: 6px; text-align: left;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEieAe0naEUbHOVEptqU9vNIuz4sWsGstURjRgvXY0LmeNtmmBCRAWshvGGFBBcZDj8hGQnkRsYaK0ZD_R9yDt7_bn0h2AKzM7wLtWVHjohrRwg2z9slVtL31ZyWauOw1VHaCph2qk084Ho/s1600/TI_110621_166-lille.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; margin-bottom: 1em; margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" height="155" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEieAe0naEUbHOVEptqU9vNIuz4sWsGstURjRgvXY0LmeNtmmBCRAWshvGGFBBcZDj8hGQnkRsYaK0ZD_R9yDt7_bn0h2AKzM7wLtWVHjohrRwg2z9slVtL31ZyWauOw1VHaCph2qk084Ho/s400/TI_110621_166-lille.jpg" style="cursor: move;" width="400" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="font-size: 13px; padding-top: 4px; text-align: left;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: 'Helvetica Neue', Arial, Helvetica, sans-serif;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: xx-small;">FOTO: TOM INGVARDSEN</span></span></td></tr>
</tbody></table>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;">
<i><br /></i></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;">
<i>Hans Skov Christensens liv efter DI spænder vidt. Han er hotelejer, næstformand og kommende formand for Danske Sømands- og Udlandskirker, formand for en af de få dagbladssuccesser, Kristeligt Dagblad, og for et præsidium under dronningens protektorat, der skal sørge for at reformationens 500 års jubilæum bliver grundigt markeret i 2017. Og så er han formand for FIH Erhvervsbank, som er kommet i vælten på grund af ATPs delvise ejerskab af banken, som nogle finder konkurrenceforvridende. En ny særlov åbner mulighed for, at ATP kan overtage hele ejerskabet, men det er bare for en sikkerheds skyld, mener Hans Skov Christensen. ”Der er foreløbigt ikke noget, der tyder på, at ATP skal have en større aktiepost,” siger han, da jeg interviewede ham til <a href="http://www.bestyrelsen.dk/">Nyhedsbrev for Bestyrelser.</a><o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;">
<i>Når en markant topchef forlader en virksomhed, så skifter hans efterfølger som regel møblerne ud, men for DI har det tilsyneladende været nødvendigt at rive hele huset ned, da du forlod organisationen!<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-indent: 36pt;">
”Det opfatter jeg anderledes. Det var et projekt, vi har arbejdet med i fem år, og jeg er glad for, at det er lykkes at få sat gang i byggeriet af et nyt hovedsæde.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;">
<i>Er det sådan en hilsen fra dig til fremtiden?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-indent: 36pt;">
”Jeg ville i hvert fald gerne have, at DI skulle blive så stærkt som muligt, og derfor skulle organisationen helst være samlet ét sted, og så det giver altså en vis standing at ligge på Rådhuspladsen lige midt i hovedstaden, hvor Industriens Hus har ligget inden rådhuset blev bygget.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;">
<i>Du har været synonym med DI gennem mange år og vice versa - hvordan er det at undvære?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-indent: 36pt;">
”Det har været langt lettere, end jeg har forestillet mig, og det skyldes mest, at der ikke har været mange ledige stunder. Som topchef glemmer man i reglen, hvor meget hjælp man har. Jeg tænker ikke kun på teknisk assistance men også på alle dem, der minder en om, at man skal huske det ene og lægge mærke til det andet. Altså et sekretariat i bred forstand der bevirker, at man kan nå mange ting i løbet af en dag, Når man selv pludselig skal stå for informationssøgning, finder man ud af, at det tager tid. Hvis man har sagt ja til at holde et foredrag, og man ikke længere får udleveret et manuskript, man kan bruge som basis... nu skriver jeg det hele selv, og så tager ting længere tid. På den anden side er det hyggeligt og interessant.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;">
<i>Som organisationsmand hvad kan man så bibringe en bestyrelse - har man nogle andre vinkler?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-indent: 36pt;">
”Selve driften af DI adskiller sig ikke meget fra driften af en virksomhed...”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;">
<i>Nej, men vil du ikke altid have en tilbøjelighed til at sætte ting ind i et større samfundsmæssigt perspektiv i stedet for at fokusere på den enkelte virksomhed?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-indent: 36pt;">
”Det ville jeg nok, hvis ikke det forholdt sig sådan, at jeg sammen med to andre ejer og driver et hotel i Sydfrankrig - det har været en betydelig ledelsesmæssig opgave. Hotellet ligger på Cote d’Azur og har 64 værelser, de fleste med havudsigt. Det publikum, der er i området, er til et tre-stjernet hotel. Ikke til et fire- eller femstjernet. Det sværeste for mig, der har været optaget af, at DI skulle være landets ypperste organisation, det er at konstatere, at hvis man har et trestjernet hotel, skal man ikke gå efter at gøre det fire- eller femstjernet. At<span> </span>vænne mig til at skrue min tankegang ind præcis efter den virksomhed og ikke efter, hvordan jeg kunne forestille mig at lave det ypperste. Det har jeg i høj grad lært som hotelejer.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;">
<i>Det kendetegner vel den gode forretningsmand, at han laver det kunderne vil have - i stedet for det, han selv vil have?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-indent: 36pt;">
”Ja og hvis han laver Jensens Bøfhus, skal han ikke begynde at lave det til et gourmetsted. Han laver det kvalitetsmæssigt men på det niveau - det vigtige er at være tro mod sit koncept.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;">
<i>Så du har måtte kæmpe mod dit eget instinkt?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-indent: 36pt;">
”Ja, og det tog noget tid.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;">
<i>Du er formand for FIH Erhvervsbank - hvorfor?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-indent: 36pt;">
”Både DI og DA var medejere af FIH oprindeligt og solgte først i 2004-2005. Dengang jeg blev formand, var det fordi, man gerne ville have en, der kendte dansk erhvervsliv bredt. Derfor mente nogen i bestyrelsen, at jeg ville være velegnet.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;">
<i>Var du så det?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-indent: 36pt;">
”Det er min egen opfattelse. Selvom konditionerne blev anderledes, end jeg havde ventet. Det var en glimrende periode med det islandske ejerskab, indtil Island brød sammen. Da de islandske banker gik i betalingsstandsning, fik vi en ejer, der var en kombination af nogle kreditorer og den islandske nationalbank. At være formand i en periode med så uvist et ejerskab gør, at der er grænser for, hvor mange nye initiativer man kan tage. Da banken gik i betalingsstandsning gjorde bestyrelsen, som den burde: Blev enige om at hvis nogen havde lyst til at forlade skuden, var det ikke nu! Der gik omkring halvandet år, før bankens aktier blev udbudt af det islandske konkursbo, og det endte altså med at et svensk-dansk konsortium købte. De nye ejere bad mig blive som formand for at sikre kontinuiteten.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;">
<i>Så nu er du formand for en kontroversiel virksomhed - hvordan er det?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-indent: 36pt;">
”Jeg opfatter ikke FIH som kontroversiel. FIH er en sund forretning med et ret lavt tab på udlån sammenlignet med andre banker. Det er en veldrevet bank med den hovedudfordring at bankens funding ikke har været indlånsbaseret men været baseret på optagelse af lån på de europæiske finansmarkeder.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;">
<i>Og nu strammer det til?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-indent: 36pt;">
”Ja for nogle banker, men FIH er foreløbig omfattet af bankpakkerne frem til 2013.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;">
<i>Der er blevet lavet en særlov for at give ATP fik mulighed for at erhverve en større ejerandel!<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-indent: 36pt;">
”Ja, og det giver mere råderum indenfor konsortiet, men der er samtidig lagt et maksimum på i loven, sådan at hvis ATP har mere end 50 pct. af aktierne, må FIH højst have fem procent af markedsandelen. På den måde kan vi aldrig blive storspiller på det finansielle marked.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;">
<i>Et er procenter et andet principper - som industriens fortaler er du vel også fortaler for fri konkurrence?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-indent: 36pt;">
”Der er ikke nogen begrænsning af den frie konkurrence her.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;">
<i>Det er der en del, der mener?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-indent: 36pt;">
”Det mener jeg så ikke. Der er et ejerskab bestående af svenske Folksam, CP Dyvig, PFA og ATP - hvis det var en bank, der var drevet som en afdeling af ATP ville jeg forstå synspunktet.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;">
<i>ATP-penge er jo i bund og grund offentlige penge?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-indent: 36pt;">
”Jo, men ATP skal jo også investere, og jeg mærker ikke forskel på ATP og de øvrige aktionærer. Som jeg forstår bekymringen, går den på, om vi skulle blive en afdeling af ATP. Hvis det havde været tilfældet, havde jeg ikke været formand.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;">
<i>Men I har ligefrem ansat ATPs fondsdirektør, Bjarne Graven - så det ligner da en stor ATP-pakkeløsning?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-indent: 36pt;">
”Altså, vi skulle bruge en direktør med forstand på funding, og Bjarne Graven er det ypperste indenfor det, og da det var muligt at ansætte ham, så gjorde vi det. Det giver ikke basis for nogen konspirationsteori.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;">
<i>Nåå, det giver da nogle meget gode elementer til sådan en!<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-indent: 36pt;">
”Hvis det var et andet konsortium, der havde købt FIH-aktierne, ville vi sandsynligvis stadig have spurgt Bjarne Graven, om han ville være direktør.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;">
<i>Men ATPs aktiekøb, Bjarne Gravens ansættelse og særlovens tilblivelse er tidsmæssigt sammenfaldende!<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-indent: 36pt;">
”Bjarne Graven er ikke ATPs repræsentant, og det vil være insinuerende overfor ham at mene det. Dermed ville man ikke acceptere at han havde foretaget et jobskifte. Der, hvor ATP har repræsentanter, er i bestyrelsen.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;">
<i>Hvis ATP skal ind og eje endnu mere af banken, så er det vel praktisk at have en direktør, der kender ejeren?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-indent: 36pt;">
”Der er foreløbigt ikke noget, der tyder på, at ATP skal have en større aktiepost.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;">
<i>Hvorfor har man så gjort sig så umage med at få lavet den særlov?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-indent: 36pt;">
”Det ved jeg ikke.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;">
<i>Men du har vel været ret aktiv i at lobbye for den lov - det er jo en af dine kernekompetencer?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-indent: 36pt;">
”Den lov er blevet gennemført, og det har jeg ikke spillet nogen stor rolle i. Loven åbner mulighed for, at hvis en af de fire ejere ønsker at sælge, og de andre ikke har ressourcer til at overtage aktierne, og man ikke umiddelbart kan finde en ny, der kunne træde ind, så ville man være i en paniksituation, hvis ikke ATP kunne overtage. Det er det, loven tager højde for.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;">
<i>Hvis du havde siddet som DI topchef, hvad ville du så have sagt til det?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-indent: 36pt;">
”Jeg traf den beslutning, da jeg forlod DI, at jeg ikke giver mig af med at have synspunkter om emneområder, DIs ledelse beskæftiger sig med, for det skal ikke kunne hedde sig, at Hans mener det ene, og DI mener det andet. Derfor kan jeg ikke besvare dit spørgsmål.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;">
<i>I virkeligheden har du - ligesom med dit hotel - lært at sætte den enkelte virksomhed, her banken, i centrum og de samfundsmæssige i baggrunden?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-indent: 36pt;">
”Du kan ikke være formand for en bank eller en anden virksomhed, hvis du opfatter dig som udsendt af et samfund. Du må have fokus på virksomhedens interesser.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;">
<i>Du er en erfaren herre, men ifølge Børsens liste over vægtige formænd er du ”up and coming”?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-indent: 36pt;">
”Det afspejler nu ikke mine egne ambitioner. Jeg gik af som 66-årig, og da var det ikke for at påtage mig bestyrelsesarbejde i stort omfang. Det ville simpelthen være for kort en periode i en virksomhed - et år til at sætte sig ind i det, et år til at afvikle, og så er der ikke meget tilbage. Jeg vil beskæftige mig med spændende projekter, hvor man mener, jeg kan gøre gavn. Jeg er næstformand for De Danske Sømandskirker, og bestyrelsen indstiller mig nu til at blive formand. Jeg er af regeringen blevet bedt om at være formand for et præsidium, der skal planlægge fejringen af 500-året for reformationen i 2017 - et projekt der har dronningen som protektor. Den slags er interessant for mig, for det er en helt anden vinkel. Det er virksomheder også, men her skal man ind og tænke anderledes. Vi skal have lavet et slutprodukt, som gør, at i 2017 er ingen i tvivl om, at vi markerer 500 året for reformationen.”</div>sindbaekhttp://www.blogger.com/profile/17716734355961323411noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3004270677826776502.post-6489831071302660842011-06-10T05:43:00.000-07:002011-06-10T05:54:54.082-07:00”Jeg vil være, hvor jeg ikke har været før!”<table cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="float: left; margin-right: 1em; text-align: left;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiGgdz-8W0oZPIe023xMJ1xo6HHJL0ueI0JFXnkY8J-Ti6bqU5YJPU1W45YEsdV3jNEsX5_ZzID6qVtfi8oC1ekh5euljuTiwn7SjKrpIzo1CgIqY27fqpO3GKeXl41ZpFx8RQnOQwnbZM/s1600/Michael+Christiansen1.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; margin-bottom: 1em; margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" height="155" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiGgdz-8W0oZPIe023xMJ1xo6HHJL0ueI0JFXnkY8J-Ti6bqU5YJPU1W45YEsdV3jNEsX5_ZzID6qVtfi8oC1ekh5euljuTiwn7SjKrpIzo1CgIqY27fqpO3GKeXl41ZpFx8RQnOQwnbZM/s400/Michael+Christiansen1.jpg" width="400" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;"><table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="float: left; font-size: medium; margin-bottom: 0.5em; margin-right: 1em; padding-bottom: 6px; padding-left: 6px; padding-right: 6px; padding-top: 6px; text-align: left;"><tbody>
<tr><td class="tr-caption" style="font-size: 13px; padding-top: 4px; text-align: left;"><div style="margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;">
<span class="Apple-style-span" style="font-family: 'Helvetica Neue', Arial, Helvetica, sans-serif;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: xx-small;">FOTO: TOM INGVARDSEN</span></span></div>
</td></tr>
</tbody></table>
</td></tr>
</tbody></table>
<div style="text-align: left;">
<i><br /></i></div>
<i>Med formandskaber for store offentlige virksomheder som
Danmarks Radio og Aarhus Universitet er Michael Christiansen en af landets
vægtige formænd - faktisk nummer tre på avisens Børsens Top 20. Og han deler sin
hverdag med andre tunge formænd som Finansiel Stabilitets Henning Kruse
Petersen og TDCs Vagn Sørensen i et kontorfællesskab på Skt. Annæ Plads. Men
det er helt afgørende for ham at være med i små virksomheder med unge mennesker
i spidsen. ”Man skal omgås boblevirksomheder, ungdommelige virksomheder og tage
med kyshånd imod tilbud om at komme til at beskæftige sig med noget, man ikke
ved helt så meget om,” sagde han, da jeg interviewede ham til Nyhedsbrev for Bestyrelser.</i><br />
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<i>I sidste nummer af Nyhedsbrevet talte jeg med Carsten
Koch om, hvordan man som erhvervsleder bedst tackler at interagere med
politikere. Du er tidligere departementschef, så du kan måske sige noget om at
håndtere embedsmænd, for de spiller vel også en rolle?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”De spiller en afgørende rolle,
hvis man leder en virksomhed, der er afhængig af det offentlige, og det er
klogt at have et godt forhold til dem. Ikke klogt i italiensk forstand, men
klogt at holde dem orienterede. Man skal ikke lefle for nogen eller tro, man i
Danmark kan komme nogen vegne med penge, men det man kan komme nogen vegne med,
det er information. Der er ikke noget, der er så kedeligt for en embedsmand som
ikke at vide, at man har et problem i en bestemt virksomhed om f.eks. et
giftudslip i ens kommune. Hvis man skal læse om det i avisen, bliver man meget
indebrændt. Der vil det være klogt af virksomheden at ringe og aflægge
tilståelse. Så kan man få hjælp i stedet for modstand.”</div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
<i>I disse CSR-tider kan private
virksomheder så lære noget af offentlige virksomheder?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Vi kan lære noget af hinanden,
men i det private erhvervsliv er der mange politiske ting, som CEO’en har brug
for at kunne forstå i dag. En virksomhed som Vestas må f.eks. se i øjnene, at i
dag er alt omkring vindkraft politik. Skulle jeg give Vestas et råd, ville jeg
sige, at det nok ville være klogt at kigge nærmere på deres
ledelsessammensætning og erkende, at de har brug for tunge ledelseskompetencer
med baggrund i den offentlige sektor. Ligesom DONG hvor man har en tidligere
departementschef som CEO, og en formand der er 100 procent erhvervsmand. Det er
en god kombination for en meget tung politisk virksomhed som DONG og som
Vestas.”</div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
<i>Egentlig ville jeg gerne tale
med dig, fordi jeg så dig til Jazzhus Montmartres fødselsdagsfest, hvor du som
formand holdt tale og så tænkte jeg, hvorfor du mon egentlig bruger tid på det?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det udspringer af faglig
interesse, og så har det altid interesseret mig at have med små virksomheder at
gøre. Den slags er ofte ledet af meget unge mennesker, der har en bunke ideer.
Jo ældre man bliver, jo større behov har man for at få det privilegium at have
med unge mennesker med mange ideer at gøre. Ellers kan man let forfalde til at
tro, man selv er den eneste, der får dem. Det er en stor del af det for mig det
med at have med virksomheder at gøre, hvor der ikke sidder 60-årige chefer, der
fortsætter den linje, man godt selv har kendt.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Men det er vel ikke en udbredt holdning blandt formænd?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Måske ikke, men der er mange af
de otte formænd her på gangen, der sørger for at have den slags poster ved
siden af de store virksomheder, de er formænd for.” </div>
<div class="MsoNormal">
<i>Snakker I om den slags over fredagsrødvinen?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Nu har vi ikke fredagsrødvin,
selvom det egentlig var meningen, da vi startede vores kontorfællesskab, men vi
inspirerer hinanden herinde og taler om, hvad det er, vi vil med livet. For mig
handler det ikke om at blive bestyrelsesformand for de størst tænkelig
virksomheder og få magt. Det har jeg prøvet. Det vigtige er at være, hvor man
gør en forskel. Da jeg stoppede på Det kongelige Teater, besluttede jeg, at jeg
ikke ville være, hvor jeg allerede havde været. F.eks. ville jeg ikke være i en
børsnoteret virksomhed, for det var for enerverende, og jeg synes heller ikke,
mine kompetencer er til det. Jeg vil helst være i kulturinstitutioner og i
blandinger af offentlige/private virksomheder, for det kender jeg til. Og så
vil jeg gerne være, hvor jeg ikke har været før og endelig vil jeg gerne have
med unge mennesker at gøre. De to sidste ting gør jeg først og fremmest for at
presse mig selv; for konstant hele livet at sidde på skolebænken.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Så I taler om herinde, hvad I vil have ud af livet men
også om, hvad I vil have ud af formandslivet?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det gør vi. Og man må beslutte,
om man vil basere sit formandsliv på det, man har lært som CEO. Så er det nemt
at fremskrive, hvornår man er færdig, for det man har lært, forældes med enorm
hast. Her på gangen er jeg ældst. En del af de andre var kun godt 50 år, da de
blev professionelle bestyrelsesformænd, så de ved udmærket godt, at det de
lærte som CEOs ikke kan holde dem gående som bestyrelsesformænd i 20 år.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Er det i virkeligheden en forudsætning for at være
formand? Tidligere kunne man være nestor og leve af at videregive sine
erfaringer.<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det kan man ikke mere. Et år,
måske to-tre max fire år kan man genbruge sin CEO-viden, men efterhånden vil de
andre kigge mildt overbærende og begynde at betragte en som et levn fra
fortiden. Da jeg gik af som 62-årig, syntes jeg, jeg var meget ung. Det synes
jeg fortsat, jeg er, og det skyldes, at jeg hele tiden laver noget nyt. Så ud
over det er spændende og lærerigt at være sammen med unge mennesker, så er det
også lidt af en livsforsikring for at kunne blive ved som bestyrelsesformand.” </div>
<div class="MsoNormal">
<i>Jeg ville have spurgt dig, om sådan noget som
formandsjobbet i Jazzhus Montmartre var velgørenhed, men det er måske omvendt?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Ja det er det i virkeligheden.
Det er ren læring for mit vedkommende. Jeg blev meget glad, da de spurgte, om
jeg ville være formand. Det var der tre gode grunde til. For det første elsker
jeg jazz, men jeg har ikke haft så meget lejlighed til at gå til jazzkoncerter.
Nu går jeg næsten en gang om ugen. For det andet har jeg altid elsket at møde
kunstnere og her var en chance for at lede en helt ny kunstnerisk branche. Jeg
har haft det kolossale privilegium at være leder i en kreativ institution på
administrative præmisser, og det er det, jeg kan. Men jeg vil helst bruge det i
en anden branche end teaterbranchen, for ellers går der genbrug og vi-plejer i
det, Den tredje grund var, at det er utrolig spændende at være i kontakt med et
jazzmiljø, der er ved at blive genfødt i København. Unge mennesker har
genopdaget jazzen. Der er ganske vist intet, der ligner det jazzmiljø, jeg
kendte som ung, så det er en revival på nye præmisser. På den måde ligner det
noget, der foregår mange andre steder i samfundet. Det er vigtigt at kunne
fange både det, der var, det der er og kunne gætte på det, der kommer. Det
sidste bliver nemmere, når man er i den slags miljøer.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Vil du opfordre andre formænd til at sige ja til poster i
kulturinstitutioner?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jeg vil i hvert fald opfordre
til, at man sørger for at være steder, hvor man ikke er på grund at tidligere
tiders respekt og i stedet søge steder, hvor man skal kæmpe for respekten. Det
er det bedste råd. Man skal
udfordre sig selv og søge steder hen, hvor det ikke kun er ens anerkendte
faglige dygtighed, der tæller. Man skal omgås boblevirksomheder, ungdommelige
virksomheder og tage med kyshånd imod tilbud om at komme til at beskæftige sig
med noget, man ikke ved helt så meget om. Der ud over synes jeg i al
almindelighed, at vi bliver bedre ledere af at omgås kreative mennesker.
Mennesker, der ser verden med både venstre og højre hjernehalvdel, ser klarere,
end rent administrative mennesker gør. Og det er de kreative vi skal leve af.
Jeg er sikker på, at om 25 år vil vores livsgrundlag blive skabt af
virksomheder i det, vi i dag betragter som kreative brancher.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Men kreative mennesker er vel sværere at lede?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det kræver i hvert fald noget
andet. Man skal prøve at skabe nogle rammer, der gør, at kreativiteten har gode
vilkår men ikke så gode, at den får lov til at ødelægge virksomheden. Man må
bruge meget tid på at fortælle kreative mennesker, at kreativitet kan være lige
så destruktiv, som det kan være konstruktivt. Det forstår de fleste godt, og de
vil helst arbejde i en stramt ledet virksomhed.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Så du synes ikke kreative folk er besværlige?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Overhovedet ikke! Altså kreative
mennesker gør selvfølgelig ikke, hvad man siger, men det er ikke et udslag af
besværlighed, og til syvende og sidst er det det, der skal skabe vores
fremtidige nationalprodukt.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Alligevel, da du skulle finde en ny topchef til DR, så
blev det en djøf’er! Var det ud fra en betragtning om, at ligesom blåt altid er
pænt, er en djøf’er altid et sikkert valg?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det var ud fra en analyse af,
hvad der fungerede på Det kgl. Teater. Jeg valgte simpelthen den model, jeg
havde arbejdet med der. Hvis man har en administrativ type som topchef, og
vedkommende i øvrigt har et åbent sind, mener jeg, sådan en bedre kan give
plads for kreativitet, end kreative mennesker kan. En rigtig dygtig
balletdanser f.eks. har meget svært ved at se, at opera er en vigtig kunstart.
På DR bliver det bedst, hvis kulturchefen og nyhedschefen har meget store rum
at udfolde sig i fagligt. De skal ikke have en topchef, der pludselig gør sig
selv til nyhedschef eller kulturchef. Men der skal sidde en overdommer, der
skal skaffe administrativ ro og plads til at lade dem skinne uden selv at gøre
det. Det er min opfattelse.”</div>sindbaekhttp://www.blogger.com/profile/17716734355961323411noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3004270677826776502.post-85138409192424407922011-05-31T08:56:00.000-07:002011-05-31T09:01:31.813-07:00”Man skal gøre sin sag relevant for ministeren...”<br />
<table cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="float: left; margin-right: 1em; text-align: left;"><tbody>
<tr><td style="text-align: left;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiCxQO3yHK3Iq_8W9grjq3NPZRMlJ3XBgXiciNzdgmpmoP0R-yH8M_CyIlS2_EF5eHz8nbW3YW01B7EzHEWRGNsiKvAC9ItnPDqgFfFzxsqMAUKu57iCbNHzkNDVO7vwQICUUIvo_22P1o/s1600/TI_110530_002.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; margin-bottom: 1em; margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" height="165" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiCxQO3yHK3Iq_8W9grjq3NPZRMlJ3XBgXiciNzdgmpmoP0R-yH8M_CyIlS2_EF5eHz8nbW3YW01B7EzHEWRGNsiKvAC9ItnPDqgFfFzxsqMAUKu57iCbNHzkNDVO7vwQICUUIvo_22P1o/s400/TI_110530_002.jpg" width="400" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: left;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: 'Helvetica Neue', Arial, Helvetica, sans-serif;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: xx-small;">Foto: Tom Ingvardsen</span></span></td></tr>
</tbody></table>
<div class="MsoNormal">
<i>Carsten Koch er formand for By & Havn og er også
engageret i bestyrelser i en række andre halvoffentlige virksomheder, så han
ved, hvilke krav, der stilles, når man skal få erhvervsfolk og politikere til at
fungere sammen. Det er en viden, der bliver stadigt mere værdifuld med tidens
stigende krav til Corporate Social Responsability, vurderer han i dette interview, hvor han også giver gode
råd til at omgås politikere.<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Fra Arbejderbevægelsens Erhvervsråd over
socialdemokratisk minister til ultrakapitalistiske Danske Invest - hvad er de
mest markante forskelle på de verdener?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Arbejderbevægelsens Erhvervsråd
er primært en analysevirksomhed, mens ministerjobbet selvfølgelig er meget
politisk. Her er det forholdet til pressen, og det at kunne tælle til 90, der
er vigtigst. Jeg gjorde dog som skatteminister meget ud af at holde fast i det
saglige og faglige. Da jeg kom til erhvervslivet, blev jeg positivt overrasket
over, hvor stor en rolle det faglige/analytiske spiller, så for mig har der
været en rød tråd i mit forløb.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Oplevede du ikke nogen markante forskelle?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jo, beslutningsprocesserne er
ekstremt hurtige i erhvervslivet. Man skal ikke tælle til 90 men bare træffe
beslutningerne, så livet er på den måde en del lidt nemmere. I erhvervslivet
kommer man ikke langt, hvis man ikke bygger sine beslutninger på facts, det kan
man godt i mange tilfælde i politik.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Du er lige stoppet som direktør i LD; du er formand i By
& Havn og har arbejdet meget med den form for halvoffentlige virksomheder.
Hvad er de særlige udfordringer for en formand i den type virksomhed?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det er, at man har et tæt
forhold til ejerne. Selvom man kører efter armslængdeprincippet, er
virkeligheden, at det ofte bliver brudt. Og der er ofte spørgsmål om habilitet.
Kan Borgerrepræsentationen for eksempel beslutte, at deres medlemmer i en
bestyrelse skal stemme på en bestemt måde, eller skal alle bestyrelsesmedlemmer
agere til selskabets bedste, som man skal i aktieselskaber ifølge loven. I By
& Havn har vi måttet arbejde intenst med at blive enige med vores ejere om
et regelsæt, der kan håndtere den slags dilemmaer. Det er tungt, men man bliver
nødt til at have helt klare aftaler om det.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Så der er meget i formandens arbejde, der ikke direkte
har med forretningen at gøre?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det er der. Selvom forretningen
skal være 100 procent kommerciel, er det ikke altid nemt, hvis ejeren lægger
pres på. For eksempel var der en vis forventning om, at By & Havn ville
kunne klare Ritt Bjerregaards 5000 boliger til 5000 kroner. Da måtte jeg stå fast
på, at det ikke var kommercielt bæredygtigt.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Danske virksomheder er meget optaget af Corporate Social
Responsability nu - kommer private virksomheder i stigende grad til at skulle
opføre sig som halvoffentlige?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Med det omfattende
lovgivningsarbejde og de politiske krav der bliver formuleret hver eneste dag
kommer de virksomheder i hvert fald på mellemhånd, der ikke har nogen sans for
politiske krav og ønsker. Stadigt flere virksomheder ansætter også public
affairs-folk, der netop skal rådgive omkring virksomhedens placering i
samfundet.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Man får et større behov for interaktion med det politiske
liv - kan du give nogle gode råd til, hvordan private virksomheder tackler det?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”For det første skal man udvise
stor grad af forståelse for det politiske liv. Det er der mange erhvervsfolk,
der ikke gør. Der er en seen ned på det. Man skal udvise respekt, for det er
folk, der udfører deres arbejde på lige fod med, at du udfører dit. Respekt for
folkestyret. Det grundlæggende råd er, at man skal sætte sig ind i politikernes
forudsætninger. Hvis du skal ind og flytte fjenden, er det godt at kende hans
bevæggrunde. Det vil enhver krigsanalytiker sige. Man skal være tålmodig, og
man skal lære at forstå folketingets eller kommunalbestyrelsens
forretningsgange. Altså det nytter ikke, man kommer i oktober og vil have nogle
krav igennem på finansloven. For de forhandlinger startede i august og på det
tidspunkt har partierne lagt sig fast på deres krav.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Så det skal man gøre i foråret?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Helt bestemt! Det næste er, at
man skal tale med de rigtige. Der er mange erhvervsfolk, der tager ind i
deputationer og får et kvarters foretræde for det relevante udvalg. Men man
skal altså også først og fremmest til ministeren, for det er ministeren der har
magten. I anden omgang skal man servicere ordførerne og fortælle dem om
problemet for virksomheden.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvordan kommer man til ministeren?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Man beder om en samtale. De
fleste danske ministre er åbne overfor at lytte til erhvervsfolk.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvad gør man så hos ministeren?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Man præsenterer sin sag og er
omhyggelig med ikke at give indtryk af, at man anser det for sin ret at få
sagen igennem. Man skal prøve at sælge den i forhold til den politik,
pågældende minister står for. Man skal gøre sin sag relevant for ministeren.
Det er også udmærket både at tage fat i regeringens og oppositionens ordførere
på området - især hvis man ikke rigtigt kan komme igennem hos ministeren. Men
så skal man arbejde vedholdende - tit gennem måneder eller år - for at få det
til at lykkes. En vigtig ting er også, at direktøren skal være meget synlig.
Det nytter ikke at sende sekondløjtnanten ind til ministeren eller udvalget. Så
har man ingen slagkraft.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Kunne formanden spille en rolle?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Ja ofte sender man formanden og
direktøren ind sammen. Det er en god konstellation, for så signalerer man at
det her er vigtigt. Det hjælper også meget, hvis direktøren eller formanden er
en karismatisk person, der hurtigt virker overbevisende. Så hvis man har en
virksomhed, hvor kontakten med det politiske liv er omfattende, er det vigtigt,
man vælger en karismatisk direktør og/eller bestyrelsesformand.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Mange offentligt ejede virksomheder skal agere som
kommercielle, men det har de tilsyneladende vanskeligt ved - hvorfor?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”I skåltalerne får man at vide,
man skal agere 100 procent kommercielt, men når det så bliver hverdag i den
politiske virkelighed, kan det hurtigt ændre sig. I Sund og Bælt, hvor jeg også
sidder i bestyrelsen, skal vi agere kommercielt, men for nogle år siden var der
pludseligt et politisk flertal for at sænke taksterne på Storebælt og pålægge
os at overtage vedligeholdelsen af banelegemet i tunnelen. Det var ikke
kommercielt det mest hensigtsmæssige, men sådan noget kommer der i den type
virksomhed, og det må man ikke gå i koma over.” </div>
<div class="MsoNormal">
<i>Så det politiske er lige så ustyrlig en naturkraft som
pressen?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det er den lige præcis. Man skal
selvfølgelig ikke bare underlægge sig, men man skal kunne mærke, om det bliver
en kedelig varm kartoffel, hvor man kan få et politisk nederlag.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Du har tilsyneladende fungeret som en fisk i vandet i det
krydsfelt mellem offentligt og privat, men da du i Parken Sport &
Entertainment mødte de næsten anarkistisk frie markedskræfter, lignede du en,
der ikke kunne bunde!<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Dét er i hvert fald en helt
anden boldgade. Jeg tror enhver, der kom ind i det, ville blive både pikeret,
overrasket og halvlammet. Det er ikke kun, fordi man kommer fra det offentlige,
man bliver det. Parken er en meget speciel virksomhed.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvordan?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”De gængse normer for
erhvervslivet er mere eller mindre sat ud af kraft. Et af grundprincipperne
inden for AL business er, at når man f.eks. er ved at indgå en aftale, så
holder man mund ud ad til. Sådan noget er helt klart blevet tilsidesat. Der er
personer i Parken, der ikke kan sondre mellem, hvad de privat synes, og hvad
der stilles af krav til dem som virksomhedsejere. Storaktionærerne handlede på
en måde, som var fuldstændig uproduktiv i forhold til virksomheden, men som var
båret af deres had til den tidligere bestyrelsesformand. De tager f.eks.
beslutninger uden hensyn til de samlede aktionærers interesser og forfølger kun
deres egne på trods af, at det er en børsnoteret virksomhed. Blandt andet havde
de svært ved at forstå, at når man får en henvendelse om, at nogen er
interesseret i at købe virksomheden, så er man nødt til at tage henvendelsen
seriøst af hensyn til alle aktionærerne. Ikke mindst i tilfældet Parken bliver
man ofte opsøgt af nogle lidt sjove typer, der er formidlere af de her tilbud,
men man bliver nødt til at tage alle henvendelser seriøst samtidig med, at man
tjekker, om der er substans bag. De undersøgelser bliver man nødt til at lave.
En privatperson med en stor aktiepost kan helt frit vælge, om han vil følge den
procedure. Han kan sige, at ham der er rødhåret, så ham vil jeg ikke have noget
med at gøre. Det står ham frit for. Det kan man ikke, når man repræsenterer en
gruppe aktionærer.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>En overgang så du ud som om, du var kastet ud i et oprørt
hav?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det var jeg på en måde også, for
spillereglerne var lavet helt om - hvis der var nogen. Gennem hele forløbet
havde jeg kontakt til nogle mennesker fra den mere kulørte del af dansk
erhvervsliv for at blive lidt klogere på, hvordan spillet foregår der. Men selv
de blev overrasket over, hvordan det kørte omkring Parken.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Du søgte råd hos folk i kanten af dansk erhvervsliv?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Netop. Det her er det længste
ude i randen af erhvervslivet, jeg har været! Det har været spændende, men jeg
kommer ikke til at savne det. Jeg tvivler stærkt på, at det er erfaringer, jeg
får brug for i min kommende bestyrelseskarriere.”</div>sindbaekhttp://www.blogger.com/profile/17716734355961323411noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3004270677826776502.post-75151960089954697812011-05-16T09:22:00.000-07:002011-05-16T09:31:58.516-07:00”En bestyrelse skal ned i maskinrummet...”<br />
<table cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="float: left; margin-right: 1em; text-align: left;"><tbody>
<tr><td style="text-align: left;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhZik4l5bNZl4zi48vZvmwmaVK0cNWxKe1gAV8eIQFm4ywxVjMmWlhu-erPAJydX3yXrW9-8tKjMdj4_tmEzoJmxev7rjFuHkE0URTlujVjWs7z6-_CJbiYPLkmY8UCpTS7T97ys4_sOk0/s1600/TI_110429_066.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; margin-bottom: 1em; margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" height="142" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhZik4l5bNZl4zi48vZvmwmaVK0cNWxKe1gAV8eIQFm4ywxVjMmWlhu-erPAJydX3yXrW9-8tKjMdj4_tmEzoJmxev7rjFuHkE0URTlujVjWs7z6-_CJbiYPLkmY8UCpTS7T97ys4_sOk0/s400/TI_110429_066.jpg" width="400" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: left;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: 'Helvetica Neue', Arial, Helvetica, sans-serif;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: xx-small;">FOTO: TOM INGVARDSEN</span></span></td></tr>
</tbody></table>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i><br /></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Karsten Borch, skibsreder i A.
P. Møller indtil 1990, har siddet i over 100 bestyrelser i mere end 30 lande.
Han er på tiende år næstformand i Ecco, en væsentlig sparringspartner for
Toosbuy-familien, og i spidsen for en række af skoimperiets udenlandske
datterselskaber. Han har været med endnu længere i bestyrelsen for Danionics -
batterieventyret, der udviklede sig til et mareridt. Som formand kæmper han
stadig for at redde penge hjem til Danionics 8500 danske aktionærer. Karsten
Borch har boet i udlandet de sidste 20 år og ser med undren på, hvordan
bestyrelsesarbejdet i Danmark udvikler sig efter revisoragtige standarder, hvor
det handler om at følge alle reglerne. ”Om man så kan krydse hele listen af med
gode regler, man skal følge, så skaber det altså ikke forretninger eller jobs,”
sagde han, da jeg interviewede ham til <a href="http://www.bestyrelsen.dk/">Nyhedsbrev for Bestyrelser</a>.</i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Du indleder Danionics
årsberetning med at skrive: ”Hvor længe skal vi blive ved?” Det er godt nok en
ret utraditionel formandsbemærkning!<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Men det er et
centralt spørgsmål. Mine forpligtelser går på at prøve at redde stumperne for
de danske aktionærer. Sidste år følte vi endelig, Danionics var begyndt at
bevæge sig. Vi havde lavet et lille batteri til bluetooth, og en af verdens
største mobiltelefonproducenter havde gjort os til eneleverandør. Første
kvartal solgte vi 208.000 batterier. I andet kvartal 354.000, i tredje kvartal
667.000, så vi følte, at nu begyndte toget at køre. Men stagnerede salget af de
telefoner med vores batterier i, lagrene var fyldte og så stoppede det tog. Så
må jeg spørge mig selv, hvor længe det giver mening at blive ved. Hvor længe
kan man tage den skuffelse, at nu går det ned ad bakke igen.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Hvad gjorde du så?</i><span style="font-style: normal;"><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Jeg tog ud til
fabrikken i <span lang="EN-US">Shenzhen</span><span lang="EN-US"> og gør, som jeg altid gør dagen før bestyrelsesmødet derude: Går en
tur i fabrikken med vores kinesiske partner og snakker med folk. Det giver en
langt bedre fornemmelse for, hvad det vil betyde, hvis jeg siger ja til, at nu
skal vi have den der fuldautomatiske maskine, der øger vores kapacitet med så
og så meget. Det gav mig troen på virksomheden tilbage igen.”</span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Hvorfor skrev du så: Hvor længe
skal vi blive ved?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Det er jo
dødflovt at stå fem år i træk og sige, at NU tror jeg virkelig, vi har fundet
løsningen for så at blive bombet tilbage endnu engang. Men jeg gør det, og jeg
tror på det, men jeg erkender også åbent, at jeg har sagt det samme før, hvor
det er gået galt. Jeg har altid været 100 procent ærlig. Da vi for syv år siden
rekonstruerede selskabet, var jeg brutalt ærlig og sagde til aktionærerne, at
det her er en lotteriseddel. Din redaktør, Morten Langer, sagde bagefter til
mig, at så ærlig havde han aldrig hørt en formand være, men han syntes i
øvrigt, at det var et mægtig interessant projekt, hvis man som dansker vil
investere i Kina, og hvis det lykkedes for os, ville det blive en rigtig
interessant historie. Det har jeg tit tænkt på siden. Det, vi har gjort nu, er,
at vi har fulgt vores kinesiske partners ide om, at vi skal ind i markedet for
batterier til tablets; altså iPads og den slags. Man regner med, at der vil
blive solgt 50 mio. af dem næste år, og over 100 mio. året efter, så det er et
stort marked. Hvis det ikke lykkes for os, så synes jeg nok, vi har prøvet det
hele. Men det har jeg også sagt før. Og jeg har svært ved at dreje vi nøglen
om, så længe der overhovedet er nogen chance for at vi kan få det op og stå.
Det synes jeg, man har pligt til som formand.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Det kan jo være, du ikke er
dygtig nok som formand?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Hvis jeg
troede, der var nogen, der var bedre, der ville tage over, ville jeg ikke tøve.
Men det mener jeg ikke, der er. Jeg har bygget relationer op til vores
kinesiske partnere, så vi har tillid til hinanden, og det er dem, der
finansierer det hele.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Hvorfor gik det egentlig galt
for Danionics dengang for 6-7 år siden? Man skulle mene, at hvis der var noget,
der var et marked for, så var det da små batterier med lang levetid!<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Ja, og det
startede også godt. Vi kom på børsen og fik masser af millioner. Efter det
gjorde vi den første fejl. Bestyrelsen, som bestod af store danske
erhvervsprofiler, blev fænget af den vilde begejstring. Vi kiggede på tallene,
der så vidunderlige ud, og blandede os ikke i den daglige drift. Når
direktionen ville bruge 100 mio. mere, sagde vi, ja lad os da få nogle flere maskiner
og lave nogle flere batterier. Hvis vi havde gravet lidt dybere ned i
virksomheden og havde været tættere på vores udviklings- og salgsafdeling,
havde vi nok fundet ud af, at virksomheden var for udsat. Men dengang gik
verden jo bare opad. Så kom 11. september, folk holdt omgående op med at bruge
penge, og Compaq meddelte os: Sorry guys!
Sådan begyndte derouten.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>I var for afhængige af Compaq?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Altså, hvis man
har én stor kunde, som man er sololeverandør til, og den kunde betaler en god
pris, så er det ikke en fejl, der kræver en undskyldning. Men en fejl var det
selvfølgelig set i bakspejlet.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Du er arbejdende
bestyrelsesformand - det er jo ikke tilladt i Danmark?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Ikke i
børsnoterede selskaber og jeg vil ikke kalde mig arbejdede bestyrelsesformand i
Danionics, men i mange andre private og private equity-ejede virksomheder har
jeg været det, for det fungerer godt. Som formand er det ens pligt at være
ansvarlig for selskabets ve og vel. Derfor forsøger jeg at have et betydeligt
engagement med primære stakeholdere som medarbejdere, aktionærer og store
kunder. Det er min opfattelse - og den er ikke velset på bjerget - at alle
disse corporate governance regler i virkeligheden ofte skaber helt misvisende
billeder af virksomhederne. De er et forsøg på revisoragtigt at få lavet nogle
standarder, så vi kan måle, hvor gode vi er. Et eksempel: Da vi startede Danionics var det en rigtig god
periode. Vi havde en god børsnotering, et godt produkt, en stor solid kunde som
Compaq, der pressede os for, at vi skulle lave stadigt flere batterier. Så vi
blev valgt i Børsens Nyhedsmagasin to år i træk som den mest professionelle
bestyrelse i Danmark. Men pengene fossede ud af kassen! Anden gang jeg var på
forsiden af Børsens Nyhedsmagasin som den bedste formand, sagde Eccos ejer Karl
Toosbuy til mig: ”Jeg er godt imponeret – kan du ikke lige fortælle mig, hvor
mange penge jeg skal tabe for at komme i betragtning.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Hvad er moralen i historien?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Hvordan kan man
vælge en bestyrelse, der taber penge hvert år, til landets bedste? Det kan man
kun, fordi man har lavet en tjekliste over, hvad der skal til for at gøre en
virksomhed succesfuld. Om man så kan krydse hele listen af med gode regler, man
skal følge, så skaber det altså ikke forretninger eller jobs.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Det er et ret gammelt eksempel!<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Men det er
kun blevet værre siden. Man
begyndte at formalisere alle reglerne efter Nørby-udvalget. Det bliver stadigt
mere komplekst at drive virksomhed. Det er ikke længere nok at have et godt
produkt, gå ud og sælge det. Pludselig skal man bedømmes på en hel masse andre
ting, der er ikke altid befordrende for hverken bundlinjen, din produktionen
eller forholdet til kunder og medarbejdere. For mig at se, er det vigtige at
drive en sund, ægte og ærlig virksomhed, der kan lave nogle penge på bundlinjen.
Det gør man ikke ved at krydse af i tjeklister på fire årlige bestyrelsesmøder.
Jeg vil have fingrene ned i substansen og finde ud af, hvordan denne her
virksomhed kører. Hvor kører det godt, hvor kører det skidt. Jeg vil ikke bare
tale med direktionen. Jeg vil også have lov til at komme ud og tale med de
almindelige mennesker på gulvet.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Det må man jo heller ikke, så
overruler man jo direktøren!<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Hvis nu
direktøren ikke har fundet ud af, at han har et problem, er det da til stor
gavn for ham, at jeg finder ud af det. Gotfred Kirk Christiansen gik hver dag
gik igennem produktionen, og så ville en af pakkepigerne fortælle ham, at nu
kunne de ikke få nok af de blå klodser og den slags, så han kendte alle de
småproblemer, der kunne vokse sig store i virksomheden. Hvor mange direktører i
dag har tid til det? At tage temperaturen på deres virksomhed hver dag. Man får
flere systemer og mere sofistikerede analyser og så videre, men jeg savner, at
bestyrelsen engagerer sig i mennesker, produkter og forstår i dybden, hvad det
er for en virksomhed, de har med at gøre.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Hvordan gør man det?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
”Ved at interessere sig for andet
end de tonsvis af papirer, man får leveret i bestyrelsen. Da jeg startede på
Ecco, som jeg stadig bruger meget tid på, blev jeg sendt på et ko-til-sko
kursus, hvor jeg blev sat til at sy mine egne sko. Når man først har prøvet
det, så får man virkelig respekt for de, der syr sko til dagligt. Og da jeg for
et par år siden var arbejdende bestyrelsesformand for den finske glas- og
porcelænsvirksomhed, iittala, var det første jeg gjorde at besøge glasværket,
hvor de her gamle skæggede mænd med lange læderforklæder stod og pustede glas.
Det skulle jeg også prøve, men selvom jeg gav den hele armen, blev det bare til
en lille glasboble i stedet for en lang flot vase. Det er en god måde at lære
en virksomhed at kende på.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Kan man have en tilbøjelighed
til at glemme produktet i bestyrelseslokalet?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Totalt! Jeg
synes, en bestyrelse skal ned i maskinrummet og forstå det produkt, de sælger,
det marked de er i, den virksomhed de er i, de kulturer de arbejder i, hvilke
mennesker der er ansat og så videre. Der er mange virksomheder, hvor det
handler mest om, hvor vidt man nu følger reglerne. Det, der er brug for, er
ikke flere regler, men noget god sund jysk fornuft.”</div>sindbaekhttp://www.blogger.com/profile/17716734355961323411noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3004270677826776502.post-75887119245931149592011-04-30T02:03:00.000-07:002011-04-30T02:12:06.181-07:00”Old boys network er blevet stuerent”<br />
<table cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="float: left; margin-right: 1em; text-align: left;"><tbody>
<tr><td style="text-align: right;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhcsRNaVrNJMeVcpsK8-hJGsLY1DSeetS9sNuGNnZgrupMhb-9OQk3xMqSiu77uo6Gyf-Vp3vh-3RsbN7seh1jIyN0ftPZssAah_ABMSded8H8ksoaD4Ytk0zy6oVD6Yyxdbwlh1Ymm_Ss/s1600/06.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; margin-bottom: 1em; margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhcsRNaVrNJMeVcpsK8-hJGsLY1DSeetS9sNuGNnZgrupMhb-9OQk3xMqSiu77uo6Gyf-Vp3vh-3RsbN7seh1jIyN0ftPZssAah_ABMSded8H8ksoaD4Ytk0zy6oVD6Yyxdbwlh1Ymm_Ss/s200/06.jpg" width="150" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: right;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: 'Helvetica Neue', Arial, Helvetica, sans-serif;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: xx-small;">Foto: Tom Ingvardsen</span></span></td></tr>
</tbody></table>
<span class="Apple-style-span" style="line-height: 24px;"><i>Ole T. Krogsgaard blev kendt som
virksomhedsdoktoren, der opererede på virksomheder som IC Companys, Hoffmann
& Sønner og mange andre. I dag er han godsejer i Danmark, skovejer i Rumænien,
og trods sine 74 år fortsat aktiv i bestyrelser. Blandt andet er han formand
for F Group, der ejer Fona. Listen over hans tidligere tillidshverv er en af de
længste i Greens persondatabase, så det er en erfaren bestyrelsesmand, der
siger, at der er for megen mødedisciplin i nogle danske bestyrelser og for mange
PowerPoints. ”Man kan uskadeliggøre en hel bestyrelse ved at overfodre den med
information,” fortalte han mig, da jeg interviewede ham til Nyhedsbrev for Bestyrelser.</i></span><br />
<span class="Apple-style-span" style="line-height: 24px;"><i><br /></i></span><br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Hvordan har jobbet som
bestyrelsesformand udviklet sig i de mange år, du har været med?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Egentlig ikke
meget. Det er blevet internationaliseret, for de fleste virksomheder har
datterselskaber i udlandet i dag, men jeg tror, at det mere er et spørgsmål om
veldrevne eller ikke veldrevne virksomheder. Ledertyperne og møderne er mere
standardiserede i dag. I gamle dage var der mange former for uddannelse, men i
dag er de, der får lederposterne i store virksomheder, stort set alle
akademikere. Mange er vokset op i omgivelser med tilknytning til virksomheder
og uddannelse, og der er mindre social mobilitet i samfundet, end vi
forestiller os. Det er fortsat vigtigt at kende de rigtige folk. Tidligere
talte man nedsættende om det, man kaldte old boys network. I dag anbefaler man
rask væk de unge at netværke, hvis de vil gøre karriere, og man læser om kendte
folks netværk. Det samme som old boys network, men det er blevet stuerent.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Du er nummer 15 på
bestyrelsesformændenes top 20, som domineres af advokater - hvad synes du om
det?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Jeg synes
generelt, det er bedre at have advokaten som advokat end som bestyrelsesformand,
for de har begrænset indsigt og erfaring i virksomhedsdrift og risikerer at
lægge større vægt på mødedisciplin end på udvikling. I mange virksomheder føres
bestyrelsesmedlemmerne igennem lange PowerPoint-præsentationer – jeg kalder det
pædagogsolarier - hvor hele programmet køres igennem uden debat undervejs. Det
kan virke passiviserende. Man kan uskadeliggøre en hel bestyrelse ved at
overfodre den med rapporter og regnskaber og erstatte debat med foredrag om
emner, direktionen udvælger selv. Andre vil selvfølgelig kunne kritisere mig
for at give for stor plads til afbrydelser og indspark uden en bestemt
talerække. Der kan være flere gode metoder - det vigtige er, at bestyrelsens
opgaver løses godt, og at bestyrelsen ikke undskylder sig med, at direktionen
ikke havde orienteret godt nok om sine fejltagelser”.</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Tror du, at alle formænd
nødvendigvis ønsker en debat?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Nej, det sker
sikkert ofte, at mødet konkluderer, som formanden og direktøren har bestemt på
forhånd. Hvis der er indvendinger, står den daglige ledelse stærkt i forhold
til menige bestyrelsesmedlemmer, som mødes nogle få gange om året. Der er for
meget konsensus i danske bestyrelser. Det bliver kun bekæmpet, hvis formanden
er indstillet på det. En bestyrelse skal ikke beskæftige sig med en hel masse
detaljer, og formandens opgave bør være at udvælge de svære fokusområder til
debat og på at afdække de muligheder og risici, som virksomheden rummer.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Der er en mængde retningslinjer
for god virksomhedsledelse i Corporate Governance reglerne - hvad synes du om
det?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Mest at det er
spildt ulejlighed. En stor del af reglerne er gode anbefalinger, men også
selvfølgeligheder. Selv om de efterleves til punkt og prikke, giver det på
ingen måde garanti for godt bestyrelsesarbejde. Virksomheder kan bruge det som
reklame i regnskabet ved at fortælle, at de praktiserer god virksomhedsledelse,
høj etik og corporate social responsibility. Det kan være godt for aktiekursen,
men siger ikke, om der er dækning for ordene. Mange mindre pæne virksomheder
har haft høje idealer på papiret”.</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Man kan vel næppe kende
slamberterne på, at det er dem med de lange etiske forklaringer?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Så firkantet er
det selvfølgelig ikke. Jeg siger kun, at papir er taknemmeligt, og det er nemt
at skrive mere, end der er dækning for.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Så hvis Nordisk Fjer havde
eksisteret i dag, ville de have haft 18 sider i regnskabet om etik?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Det ville de
da, og om CSR, good corporate governance og alt det der. Enron beskrev sine
høje principper. Jeg har lige læst en bog fra år 2000 om den virksomhed, og
forfatteren brugte Enrons kreative nyskabelser som forbillede for andre. Det
var altså samme år, hvor det hele endte med en skandale, der trak det
verdenskendte revisionsfirma Arthur Andersen med i faldet. Der er mange
eksempler, og der kommer flere. Politikere forsøger at beskytte os mod den
slags, men i praksis er det mit indtryk, at resultatet tit er det modsatte. Der
er en anden ting, der er meget vigtigere, når man taler om store virksomheder,
som politikerne tænker alt for lidt over. Det er, at hvordan forholdene er i
Danmark, det betyder meget lidt. De store virksomheder placerer sig så mange
steder og har relativt få folk her sammenlignet med udlandet. De har det ret
nemt, for de kan flytte tingene, hvorhen de vil.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Er det en god ide, at få flere
udlændinge i danske bestyrelser?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Det kan bestemt
være hensigtsmæssigt. Danmark betyder mindre og mindre for de store globale
virksomheder. Først flyttede produktionen ud, nu følger udvikling og forskning,
og salgsselskaberne har været der længe. Andre lande vil have del i skatterne,
og mange koncerner har skattefordele af deres mange arbejdssteder, og
skattevæsenerne må kæmpe for at sikre, at overskud ikke ledes til lande, hvor
de bliver skattefrie. Danmark giver højtlønnede udenlandske medarbejdere store
skattefordele, men gør mærkeligt nok ikke noget for at holde på højtlønnede
danske specialister. Deres danske arbejdsgivere kan så ansætte dem i deres
udenlandske selskaber. Nu truer vi dem oven i købet med en såkaldt
millionærskat.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Hvis jeg spørger dig, hvad du
synes om reglen, om at en bestyrelsesmedlem højst må sidde 12 år, så kan jeg
næsten regne svaret ud?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
”Har
man en virkelig dygtig medarbejder, fyrer man ham ikke efter 12 år og ansætter
en ringere. Men aktionærerne bør være omhyggelige i deres valg, udskifte i tide
og ikke genvælge af hensynsfuldhed.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Hvornår holder du selv op?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Jeg kan ikke få
folkepension, så jeg må jo bestille noget.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Nu må jeg vist have
lommetørklædet frem!<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Ja, det er
hårdt... jeg klarer mig nok, men det er pudsigt, at folkepensionen forsvinder
med voksende arbejdsindkomst, modsat kapitalindkomst uanset størrelsen. Det
politiske signal er, at ældre bør holde sig fra arbejdsmarkedet.” </div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Du arbejder ufortrødent videre -
har du har valgt at ignorere alderen?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Nej, jeg er kun
optimist. Jeg bruger lang tid på skovene i Rumænien. Jeg har altid været
træmand, og nu har jeg kastet mig over primærproduktionen.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Rumænien - det lyder bøvlet!<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Det er bøvlet,
der er interessant, og jeg holder af naturen og folkene. Jeg har 12 fastansatte
og anden arbejdskraft. Det er spændende at se, hvordan et kommunistisk styre
kan kvæste et land. Der er stadig et meget stort bureaukrati, for man holder
fast ved alle funktioner, uanset om de gør skade eller gavn. Også fra Danmark
ved vi, at store bureaukratier bliver større.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Man taler om, at ansvaret for
bestyrelsesmedlemmer er vokset voldsomt – er det rigtigt?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Det synes jeg
ikke. Man sidder i bestyrelsen for at tage ansvar for selskabets adfærd. Derfor
er jeg imod ansvarsforsikring for bestyrelser. I USA finder jeg det rimeligt,
men i Danmark skal man kvaje sig helt enormt for at blive dømt, og man kan
tilsyneladende næsten altid skyde skylden på folk længere nede. Risikoen for at
blive straffet for grov uagtsomhed viser alvoren og styrker agtpågivenheden i
bestyrelsen.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Synes du bestyrelsesmedlemmer
bedømmes for mildt?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”I nogle
tilfælde. Bestyrelsen skal ikke nøjes med at se på det, den får udleveret. Den
afgør selv, hvilket og hvor meget materiale, den får. Bestyrelser bør gøre det
til en pligt for direktionen at rapportere problemer og fejl frem for alt det,
som går godt. Et andet problem er, at bestyrelsesmedlemmer ikke altid er så
uafhængige, som de bør være. De skal ikke repræsentere dem, som har valgt dem
til bestyrelsen, men varetage virksomhedens interesser.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Hvad er i din optik formandens
vigtigste opgave?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Jeg har ingen
fast opskrift – det afhænger af virksomheden. Svaret skal skræddersyes til den
enkelte virksomhed. Det er ligesom at spørge en læge, hvordan man skal behandle
en patient. Han vil sige, at han skal undersøge patienten for at stille en
diagnose.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Det var virksomhedsdoktorens
svar!<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Ja, og hvis du
spørger, hvad man skal gøre ved en blindtarmsbetændelse, kan lægen give et
præcist svar. Hvis du spørger, hvad man skal gøre ved en bestemt virksomhed, kan
jeg måske give et svar, når jeg kender virksomheden godt nok. Problemet ved
standardopskrifter på god virksomhedsledelse er, at de kan vildlede til at tro,
at man er et godt bestyrelsesmedlem, hvis man kan alle reglerne udenad.”</div>sindbaekhttp://www.blogger.com/profile/17716734355961323411noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3004270677826776502.post-32071201737897964062011-04-11T00:47:00.000-07:002011-04-11T00:47:16.262-07:00”I GN Store Nord var vi decideret uheldige”<!--StartFragment-->
<br />
<div class="MsoNormal">
<i>Det går op og ned i shippingbranchen, og det har det også
gjort for DS Nordens bestyrelsesformand, Mogens Hugo. Han er højdespringer på
listen over betydningsfulde formænd, Norden er succesfuld og bugner af penge,
men for få år siden var han så udskældt som formand for GN Store Nord, at han valgte
at gå af. ”I og med at pressen gik efter mig, følte jeg, jeg blev en belastning
for selskabet. Det skal man jo ikke være,” sagde han til mig, da jeg interviewede ham til <a href="http://www.bestyrelsen.dk/">Nyhedsbrev for Bestyrelser</a>.<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Shipping er en temmelig volatil branche. Først var Norden
den lille, der var ved at blive overtaget af Torm, og nu er det jer, der er
ovenpå - hvordan er det?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jeg har faktisk været formand
siden 1995, så jeg har været med hele vejen fra et lille rederi med knap 20
skibe til dagens Norden med over 200 skibe. Dengang Torm lagde et bud på os i
2002, besluttede vi, at afvise det og kæmpe imod. Vi synes langt fra, budet
afspejlede værdierne i Norden, og vi drev efter min mening virksomhed på en
anden måde, end Torm gjorde. Vi havde været en - kan man vel sige - støvet
virksomhed. Vi havde taget støvet af og var godt i gang med en ny strategi, men
vi ville gerne fortsat være en konservativ virksomhed, der altid sikrede sig,
at den havde penge nok.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Det er Nordens DNA?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Ja, det har været et godt,
hæderligt, tillidsvækkende, stærkt arbejdende selskab. Overtagelsesforsøget
gjorde os stærkere. Vi var i stand til at holde Torm stangen, selvom de havde
købt 30 procent af aktierne. Ved selve budet fik de ikke mere end halvanden
procent, for alle de gamle Norden-aktionærer bakkede op om selskabet, og en af
vores amerikanske storaktionærer købte op. Vi havde Torm liggende i 2-3 år, og
så solgte de aktierne. De fik en god pris, så det har været en fin forretning
for dem. Det har også været en god forretning for os, for det betød, at vi
arbejdede endnu mere fokuseret på at udvikle Norden til at selskab, der kan
modstå det, der kan ske i en meget volatil branche - f.eks. overtagelsesforsøg.
Vi har sparet op i de gode tider, og derfor har vi en meget stor pengekasse,
som vi kan udnytte i de mindre gode tider. Før finanskrisen var der mange, der
mente, den var for stor.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Forsigtighed er en del af Nordens kultur - er det også en
del af din egen?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det er det måske nok, men det
kan ikke lade sig gøre at praktisere det på samme måde i alle de virksomheder,
jeg er i. Der er stor forskel på udsvingene i forskellige brancher – shipping
er cyklisk, og Norden har forpligtelser på 2 mia. dollars – derfor skal vi have
reserver til at stå imod med. Jeg har aldrig gået ind for en voldsom
gældsætning. Pengene skal selvfølgeligt ud at arbejde, men man skal have noget
på kistebunden.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Det går op og ned i shipping, og det gør livet som
formand også. Nu er du højdespringer i Børsens top 20 over formænd, og pengene
vælter ud af alle sprækker i DS Norden, men du har haft en periode som formand
for GN Store Nord, hvor du blev meget udskældt!<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Der er noget, der hedder timing
og held - begge dele tæller meget. I GN Store Nord følte jeg, vi var decideret
uheldige. Vi troede på, at høreapparatsbranchen skulle konsolideres, og derfor
solgte vi GN ReSound - faktisk helt fænomenalt for 33 gange EBITDA. Men nogle
få mennesker hos de tyske konkurrencemyndigheder besluttede at stoppe den
handel. Det var der ingen, der havde forestillet sig kunne lade sig gøre! Vi
havde gjort vores hjemmearbejde. Vi havde konsulteret de bedste advokater i
Europa, der var sikre på at konkurrencemyndighederne ikke kunne stoppe handlen.
Det var en rigtig ærgerlig ting, også fordi vi havde fortalt vores aktionærer,
at nu kom der et stort ekstraordinært udbytte. I den situation er det meget
svært for pressen at vurdere, hvad der sker. Man kan bare se, det ikke lykkes,
og så er der ikke noget at sige til, at journalisterne kaster sig over de ansvarlige.
Vi blev skældt ud for ikke at have forberedt os godt nok, hvilket efterfølgende
har vist sig ikke at være rigtigt. Den tyske højesteret har afgjort, at det
ikke var lovligt, at konkurrencemyndighederne stoppede handlen. Men nu er tiden
forpasset. GN Store Nord har så lagt sag an mod de tyske konkurrencemyndigheder
med krav om erstatning på 8, 2 mia. kroner.” </div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvorfor gik du af som formand, hvis du ikke havde gjort
noget galt?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”I og med at pressen gik efter
mig, følte jeg, jeg blev en belastning for selskabet. Det skal man jo ikke
være. Så fandt jeg i stedet en rigtig god formand, Per Wold-Olsen, og kørte
parløb med ham et stykke tid, så han - når han overtog posten - ville kende
virksomheden så godt, at han kunne sætte en ny plan i gang. GN er en god
virksomhed, som er kommet stærkt tilbage. De hang der og dinglede i halvandet
år, og fik først vished da den tyske højesteret kom med dommen.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Dengang måtte du læse ting i aviserne som ”Mogens Hugo
kan ikke forlade GN med æren i behold!”<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det er sådan noget, pressen
skriver. Det kan ikke være anderledes. Jeg føler ikke, jeg har tabt æren, for
jeg har opført mig ordentlig hele vejen igennem<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>og gjort det, der skulle til. Efterfølgende har GN og jeg
fået oprejsning ved højesteretsdommen, men det er en ren Pyrrhussejr - det kan
ingen jo bruge til noget.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Du gik af udelukkende for signalværdien - der var ikke en
finger at sætte på noget?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Nej, faktisk tror jeg, Morten
Langer ligefrem skrev: Hvad kunne Mogens Hugo have gjort anderledes...”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Er det ikke irriterende at måtte gå på grund af
signalværdi?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Der skal forskellige folk til
forskellige tider. Der skal nye heste til at trække i en anden retning. Man vil
ikke blive troet på samme måde, når man har været der i spidsen for en plan,
der ikke gik. Det, tror jeg, såmænd ikke er usundt. Jeg havde prøvet at
overbevise pressen, men det lykkedes ikke. Pressen i dag har ikke tid til at gå
dybt ind i substansen. Sådan er det bare. Og det er vigtigt for en virksomhed
at have en god presse. Det er vigtigt for tilliden til den. Så jeg måtte
overveje, hvad der var bedst for virksomheden, og det var, at jeg gik.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>GN Store Nord tog sagen til de forskellige retsinstanser
i Tyskland og endte ved Højesteret. Hvad gør den form for usikkerhed ved en
virksomhed?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det gør ondt. I GN Store Nord
var vi i limbo i over et år. Vi var så overbeviste om, at alt ville falde på
plads, at vi havde introduceret den nye ledelse til medarbejderne. De to
direktører sagde op, for der skulle komme nogle nye, og medarbejderne vidste
ikke, om de var købt eller solgt. Samtidig blev kunderne angrebet af
konkurrenterne, der benyttede lejligheden til at komme på banen. Man mister
masser af momentum og troværdighed. Det er derfor, man som regel holder
forhandlinger om overtagelser hemmelige. Når det så ikke bliver til noget, skal
man have hele organisationen op på hesten igen. Det er hårdt, og derfor skulle
der også en ny feltherre til.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvordan<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>har
du det med, at GN Store Nord er kommet sig?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jeg er da kisteglad! Jeg har
været med til meget i den virksomhed fra dengang, vi forsøgte at komme os over
dot.com-boblen og solgte NetTest for en krone til Axcel.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>...og siden gik det vel godt for NetTest?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Njaaa, Axcel solgte det i hvert
fald for en god pris til nogle japanere. Men for os var NetTest en klods om benet,
som skyggede over fremdriften i GN’s andre forretninger.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Vi var nødt til at komme af med det,
hvis vi skulle bygge GNs troværdighed og tillid op igen. Det var alle pengene
værd, at vi kom videre.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>A propos penge, så stiger honorarer både til bestyrelser-
og direktioner med raketfart for tiden - hvorfor?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”En væsentlig årsag er corporate
governance-reglerne. Da de kom og påbød, at man offentliggjorde
direktørlønningerne, betød det, at alle pludselig vidste, hvad de andre tjente.
En ting er at vide, at ham fra den anden virksomhed tjener meget mere end mig,
men når det kommer på tryk, og alle ved det - naboerne, kollegerne, alle, så må
man prøve at komme på niveau. Det betød, at direktørerne fik meget mere i løn,
for ingen var tilfreds med en gennemsnitsløn.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Så det er Corporate Governance’s skyld?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Nej, men det har været med til
at løfte gennemsnittet betragteligt. Der ud over er der de øvrige gode
argumenter om, at danske topcheflønninger har været bagud i forhold til de
internationale. Hvad angår bestyrelser, er arbejdet der langt mere omfattende i
dag og ansvaret større.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Er det også Corporate Governance’s skyld?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Governanceregler er kommet for
at blive, og der er meget godt at sige om det, hvis man er klar til at lade sig
inspirere. Kontrolarbejdet er blevet mere omfattende med, og den offentlige
indsigt er også blevet krævende, men det generer mig ikke. Det er godt med en
vis gennemsigtighed. Noget, jeg dog ikke forstår, er, at der også i dag sidder
en komite for god selskabsledelse. Jeg troede, den ville blive opløst, når
arbejdet var gjort. I stedet sidder der nogen, hvis opgave det er hele tiden at
finde på nye ting, vi også skal gøre i bestyrelserne. Da synes jeg nok, man
skal huske på, at der kan ikke laves regler for alting.”</div>
<!--EndFragment-->sindbaekhttp://www.blogger.com/profile/17716734355961323411noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3004270677826776502.post-48543108330349032282011-03-30T01:13:00.000-07:002011-03-30T01:13:05.689-07:00”Man må sikre sig, at man fortsat er relevant”<!--StartFragment-->
<br />
<div class="MsoNormal">
<i>Vagn Sørensen er formand for kapitalfondsejede TDC, KMD
og til april også for den børsnoterede klassiker, FLSmidth. Han var den første
af det, der blev en tendens, at yngre topchefer forlader det operative og
bliver professionelle bestyrelsesmedlemmer. Man skal tænke sig godt om, inden
man gør det. ”Jeg kender til ret succesrige CEO’er, der beslutter sig for at gå
den vej, kvitter jobbet og venter på at telefonen ringer. Og så gør den det
ikke! Man skal sikre sig, at der er en efterspørgsel,” fortalte han mig, da jeg interviewede ham til <a href="http://www.bestyrelsen.dk/">Nyhedsbrev for Bestyrelser</a>.<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Det er blevet en tendens, at yngre CEO’er vælger at
skifte side og blive professionelle bestyrelsesformænd. De siger, de har den
fordel at være i øjenhøjde med CEO’en, mens de ældre formænd siger erfaringen
vigtigst. Du er både yngre OG erfaren - hvad er bedst?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det er vigtigt, man har føling
med CEO-rollen, og det er også vigtigt, man har erfaring, og den får man ved
selv at have været CEO. Men der er en tredje ting, der driver det i retning af
at formænd bliver yngre - det bliver stadig mere krævende. De dage er ovre,
hvor man færdiggjorde sin operative karriere, gik på pension og så skulle være
bestyrelsesmedlem.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Du var den første, der tog en beslutning om at blive
professionel bestyrelsesmedlem i en ung alder. Hvor bevidst var det?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jeg holdt begge muligheder åbne
- en CEO-post og professionelt bestyrelsesmedlem, da jeg ville tilbage til
Danmark. Og det gør jeg faktisk fortsat...”</div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
<i>Niels Lunde skriver ellers i
”100 topchefer”, at når man er fyldt 50, er det for sent - og du er 51.<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jeg tror ikke, det er for sent,
men det er en mulighed, der snart lukker. Jeg startede oprindeligt min
bestyrelseskarriere for at holde et dansk netværk ved lige, da jeg som yngre
arbejdede først i Sverige siden i Østrig. At gøre sig tilgængelig for
bestyrelsesposter var en af måderne at gøre det på, så jeg tilbød mig og kom
ret tidligt ind i Sophus Berendsen og Codan. Og det er jo sjovt nok sådan, at
den bedste måde at blive formand på er ved at være formand et andet sted. Så
hvis man ønsker sig en bestyrelseskarriere skal man sikre sig, der er en
efterspørgsel efter en. Jeg kender til ret succesrige CEO’er, der beslutter sig
for at gå den vej, kvitter jobbet og venter på at telefonen ringer. Og så gør
den det ikke! Man skal sikre sig, at der er en efterspørgsel samt at man kan få
kritisk masse - altså nok at lave.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvor meget er kritisk masse?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det er individuelt, men man skal
nok have minimum 6-7 poster her af 3-4 formandsposter. Tidsforbruget mellem
formandspost og menig post er nok 4 til en.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvordan gjorde du?</i><span style="font-style: normal;"> </span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jeg havde en god platform, fordi
jeg fra starten havde en kobling til EQT, der havde indikeret, at de gerne
ville bruge mig mere, hvis jeg skulle få tid. Det har været mit held. En
kapitalfond holder en ekstremt ajour, og den holder en til ilden. Det er en
meget intensiv verden, hvor man er på hele tiden og er meget tættere på
virksomhederne end bestyrelserne for de børsnoterede er.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Der er formandens opgave næsten CEO-agtig?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det er lige før. I EQT-sammenhænge
er det sådan, at en god formand skal være så tæt på virksomheden, at han
faktisk kan gå ind og være interim CEO en periode.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvor meget har det påvirket din formandsstil?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Meget! Jeg er vant til at komme
tæt på, og jeg kan lide det. <span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;">Jeg
har helt sikkert en anden stil end flere nuværende formænd, og det er klart, at
man må føle sig lidt for</span>. Kapitalfonde ser en bestyrelse som en
ressource, man inviterer direktøren til at gøre brug af, det er ikke kutyme i
de børsnoterede.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>En stor forskel er vel også, at i de kapitalfondsejede
virksomheders bestyrelser har man selv penge på spil?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jo, men rollefordelingen er
stadig klar. Det er bare aflønningsformen, der er forskellig fra de
børsnoterede. Det tænker man ikke over til hverdag, bortset fra at det giver en
vis <i>sense of urgency</i><span style="font-style: normal;">.”</span></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Så man har ikke den samme sense of urgency i et
børsnoteret selskab?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det har man måske ikke - der er
den givet af aktiemarkedet. I det daglige spiller aflønningsformen ingen rolle
- man vil jo gøre sit bedste.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Når du siger det, siger du også, at incitamentsordninger
ikke betyder noget. Enten dur de vel eller også dur de ikke?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Du skal ikke se det som en
incitamentsordning for, at bestyrelsesmedlemmer skal gøre deres arbejde bedre.
Det er en aflønningsform, der er lavet for at formå personer til at engagere
sig i en virksomhed. Kapitalfonde kan få store tunge navne til at gå ind i små
virksomheder ved at give dem en <i>upside</i><span style="font-style: normal;">
på det. Folk man ikke kunne have lokket med 200.000 kroner i honorarer. Den der
entreprenørting tiltrækker folk.”</span></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvad, synes du, er det bedste system til at aflønne en
bestyrelse?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Et passende basishonorar blandet
med et element at man er afhængig af værdiskabelsen i virksomheden, fordi det i
sidste ende <i>aligner</i><span style="font-style: normal;"> en med aktionærerne.
Man kunne f.eks. få udbetalt en andel af sit bestyrelseshonorar i aktier. Det
vil være det ideelle.”</span></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Du kommer ud af kapitalfondsmiljøet - hvordan bliver det
at være formand for en klassisk børsnoteret virksomhed som FLSmidth?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Grundlæggende er det jo det
samme. Det handler om at sætte sig nogle mål og finde ud af, hvordan man når
dem.<i> </i><span style="font-style: normal;">Opgaven bliver nok større, fordi
jeg som formand skal definere, hvad der er godt for virksomheden. Det er mig
der skal tolke, hvad ejerne - de mange aktionærer - vil.”</span></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvad er det svære i en livsstil som fuldtids
professionelt bestyrelsesmedlem?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det er meget selvstændigt! Man
er sin egen herre og har ikke omgang med mange kolleger, man kan dele glæder og
sorger med. Det kræver tilvænning. Og der er en masse praktiske ting, man skal
gøre selv. Det skal man vænne sig til. Jeg har etableret mig i det her
kontorfællesskab (med bl.a. Henning Kruse Petersen, Michael Christiansen og nu
også Ole Andersen), for jeg kunne aldrig være sådan en, der sad derhjemme og
først barberede mig kl. 10. Jeg skal ud og hen på mit arbejde.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvordan tilrettelægger du din hverdag?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jeg planlægger den nøje. I en
almindelig uge går halvdelen af tiden med møder; bestyrelsesmøder, komitemøder,
møde CEO’en og formandskabsmøder. Resten af tiden med forberedelse.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Altså læse direktionsindstillinger og den slags?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Ja, men en del af forberedelsen
er også at holde sig ajour. Jeg er ikke en del af den daglige cirkulation i en
virksomhed, hvor man møder kolleger og får en masse inputs forærende. Jeg er
nødt til at gøre andre ting. I aften skal jeg f.eks. ind og høre en cheføkonom
fra Credit Suisse fortælle om <i>global outlook</i><span style="font-style: normal;">. Den slags må man selv opsøge som formand. Jeg holder et utal af
tidsskrifter, som jeg læser meget i for at holde mig ajour, og jeg har sågar
for egen regning taget et kursus på Insead. Man må sikre sig, at man fortsætter
med at være opdateret og relevant.”</span></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Jeg har læst, at du synes, din bedste beslutning var at
skifte TDC-topchefen ud?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Ja, selvom det kom bag på mange,
at en vi skilte os af med en dygtig leder som Jens Alder. Det er et af de
områder, hvor børsnoterede kunne lære noget af kapitalfondene, nemlig ikke at
være bange for hurtige beslutninger. I børsnoterede er det ikke <i>comme il
faut</i><span style="font-style: normal;"> at skifte en god CEO ud, fordi hans
profil ikke passer til det, man ønsker.”</span></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Det kunne jo være, han voksede med opgaven?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
Muligvis men det har
kapitalfondene bare ikke tid at vente på måske sker, for de ejer kun
virksomheden i f.eks. fem år. De har brug for en, de ved, kan køre den vej, man
vil. Det var det, vi gjorde i TDC.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Man spørger altid til den bedste beslutning, men hvad er
din dummeste?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det var nok, at jeg gik ind i
Cimber Airs bestyrelse og ud ret hurtigt. Det var selvfølgelig dumt. Jeg gjorde
det uden at sætte mig godt nok ind i det, fordi jeg havde kendt familien bag i
mange år. Jeg havde helt undervurderet, hvad det ville kræve.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Det gav lidt ridser i den ellers så nydelige lak...<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Ja, og det irriteres man jo
over.”</div>
<!--EndFragment-->sindbaekhttp://www.blogger.com/profile/17716734355961323411noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3004270677826776502.post-8124612173778220722011-03-10T12:51:00.000-08:002011-03-10T12:53:47.889-08:00Kraks blå bog for topchefer<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjBzj0PKLhHzxTFne_3Skzk4WhmnhDE12hnS1c-LtaGKx5N4_DAYM-574-d2BHh8pNgQko9OYvlU_Yb-_SEuhI0yHG-lbJcXbLH-2BWtkNqRmVyzHLquCXm2Xc9cO5XknWcSaXJQNz9bj0/s1600/100topchefer.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjBzj0PKLhHzxTFne_3Skzk4WhmnhDE12hnS1c-LtaGKx5N4_DAYM-574-d2BHh8pNgQko9OYvlU_Yb-_SEuhI0yHG-lbJcXbLH-2BWtkNqRmVyzHLquCXm2Xc9cO5XknWcSaXJQNz9bj0/s200/100topchefer.jpg" width="156" /></a></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
For nogle år siden udkom en bog om de 100 mest betydningsfulde personer i Danmark i det 20.
århundrede. Kun fem ud af de 100 var erhvervsledere. Derfor er en udgivelse som
<i>100 topchefer</i>vigtig. Der er brug
for at få erhvervsledernes præstationer og betydning frem i lyset for ærlig
talt; hvem har betydet mest for det her lands udvikling: Cykelrytteren Thorvald
Ellegaard (som er med i De 100 mest betydningsfulde...) eller
FLSmidth-grundlægger og industrilokomotiv Alexander Foss (der ikke er med).<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none; text-indent: 36.0pt;">
<i>100 topchefer</i> er en skøn bog på 450 sider lækkert papir, flot sort
omslag med Mærskblåt tryk og illustreret af Jens Hage, der har tegnet topcheferne nydeligt uden at være
kedeligt. Bestemt en bog der egner sig som gave til den næste
fødselsdagsreception.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
Hver
topchef portrætteres kort med fokus skarpt på den præstation, der har bragt ham
ind i bogen. Det er lederen, der er i centrum, ikke mennesket. Man kan læse om,
hvordan Michael Prams succes hos Mærsk McKinney især skyldes hans ”politiske
musikalitet”, om Sten Scheibye, der opfatter formandsrollen som ”defensiv”, og
om hvordan Carlsbergs to topchefer har en arbejdsdeling, hvor Jørgen Buhl
Rasmussen tager sig af den forreste del af værdikæden (salg markedsføring etc.)
mens Jørn P. Jensen tager sig af den bageste (produktion, indkøb, finans). Det
er interessant at få et kig ind i, hvad topcheferne gør, og hvordan de kan have
succes med vidt forskellige fremgangsmåder.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none; text-indent: 36.0pt;">
En del af
informationerne er delt op i spiselige småbidder. Hver artikel indledes med et
citat, og den slags kan sige ret meget om et menneske. Lars Nørby Johansen er
f.eks. ikke bleg for at indrømme, at han kan lide at have magt. ”Hvis magt er
at få mennesker til at gøre noget andet end det, de ellers ville have gjort, er
det jo en forudsætning for at kunne ændre ting.” Mens Christian Dyvigs citat:
”Client first, firm second, self third” fortæller, at vi er ovre i en helt
anden ledertype. Et andet fast fragment er ”Bedste beslutning”. Her peger nogen
på en god karrierebeslutning (f.eks. Claus V. Hemmingsen hvis jobskifte i
Maersk Line i 1994 kickstartede hans karriere), mens andre peger på en
beslutning, der var afgørende for virksomheden (f.eks. Bjarne Graven Larsen,
hvis bedste beslutning var at lave et stort renteswap, der sparede ATP for op
mod 100 mia. kroner.)<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none; text-indent: 36.0pt;">
Det er også spændende
at få pindet ud, hvilke værktøjer de forskellige chefer benytter sig af. Danske
Banks Tonny Thierry Andersen bruger at forfremme medarbejdere, før de forventer
det, mens Lars Frederiksen fra Chr. Hansen går ind for, at lederen skal passe
på sin integritet. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
Sjovt
nok bliver opslagsværket også et billede på dansk erhvervsliv 2011, hvor
kundefokus har afløst ord som innovation og diversitet som det store dyr i
åbenbaringen.<i>Must win battles</i>har afløst SWOT-analysen som værktøj, kapitalfondsmetoderne
er blevet en standardvare, og 50 år er den magiske grænse for at få
tilbudt et nyt CEO-job.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
Der er selvfølgelig små unøjagtigheder i bogen. Kasper Rørsted <i>er</i>faktisk med i et netværk, nemlig det, der kalder sig ”Netværket”; der er slåfejl og tre steder står der <i>hans</i> i stedet for <i>sin. </i>Den slags burde en redaktør af en bog til 450 kroner
have luget ud, ligesom det er en graverende fejl, at et opslagsværk ikke har
hverken en simpel alfabetisk personliste eller en liste over de nævnte
virksomheder. Men bogens største udfordring er rangordningen. Den kan i høj
grad diskuteres, og forfatteren gør det da også selv over et par sider i
begyndelsen. Han argumenterer rationelt for det, der alligevel ikke kan sættes
ind i et Excelark. I sidste ende er det et subjektivt valg, som få i øvrigt er
bedre rustet til at foretage end netop denne bogs forfatter, der er en af
landets mest erfarne erhvervskommentatorer og respekteret for sin integritet.
Men han prøver at ”regne” listen ud, selvom alarmklokkerne burde have ringet,
da Lars Rohde dukkede op som nr. 4 og Ane Uggla som nr. fem! Især når han ikke
finder plads til Haldor Topsøe. Eller Asger Aamund, der ikke har pengemagt men
med sin evne og vilje til at formulere dansk erhvervslivs tanker, så nogen
gider høre det, nok har mere indflydelse end de seks organisationsformænd,
bogen finder plads til på de sidste sider. Forhåbentlig vil forfatteren finde
mod til at støtte sig mere til sin oplyste intuition til næste års udgave, for
100 topchefer bør blive en tilbagevendende udgivelse, danske ledere ser frem
til med bæven.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<i>100 topchefer af Niels Lunde udgivet af L&R
Business<o:p></o:p></i></div>sindbaekhttp://www.blogger.com/profile/17716734355961323411noreply@blogger.com3tag:blogger.com,1999:blog-3004270677826776502.post-71629599193692542232011-02-12T02:37:00.000-08:002011-02-12T03:00:16.296-08:00For lidt, for langsomt, for sent<br />
<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-US"><i>B&Os
afgående CEO, Kalle Hvidt, faldt på manglende indsigt i kundestyret innovation.
Til gengæld er der næppe tvivl om, Tue Mantoni har den rette profil til
topjobbet hos B&O. Spørgsmålet er snarere, om det er for lidt, for
langsomt, for sent.<o:p></o:p></i></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Det er ingen overraskelse, at Tue Mantoni overtager den
varme men veldesignede chefstol hos B&O. Det har været en oplagt mulighed,
lige siden han kom ind i bestyrelsen for halvandet år siden. Da han i september
opsagde sit topjob hos den britiske motorcykelproducent Triumph lå den lige til
højrebenet. Men karakteristisk for både B&O og bestyrelsen, så rider man
ikke samme dag man sadler, så først her et halvt år senere er det indlysende
nødvendige chefskifte en realitet. Nødvendigt fordi Kalle Hvidt nok havde stor
indsigt i teknologi, men manglede de store evner for salg, marketing og
brandbuilding, der er helt essentielle for B&O. Denne særlige B&Oske
nølen, når det kommer til at tage og eksekvere beslutninger, er præcis
virksomhedens største problem, og der er ellers en del at vælge imellem:
Omsætning, indtjening, vækst, svigtende kundetilgang, manglende innovation... Sådan
lyder det fra en række branchekyndige, jeg har talt med.</div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
Tue Mantoni har med sin erfaring
fra Triumph alle muligheder for at blive for B&O, hvad den tidligere
Burberry-chef, Ulrik Garde Due, er blevet for Georg Jensen: Manden der støver
brandet af og gør det attraktivt også for nye og yngre kunder. Om der kan komme
en givtig forretning ud af det, er dog stadig et ubesvaret spørgsmål for Georg
Jensen og i endnu højere grad for B&O.</div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
Ved Mantonis udnævnelse sagde
bestyrelsesformand Ole Andersen, at nu skal alt ”ultimativt fokuseres på
kunderne og deres ønsker”. Noget tyder altså på, at B&Os bestyrelse ikke
var helt så strategisk uenige med Brian Petersen, som det så ud til, da han
forlod formandsposten i december efter kun ti uger. Uenigheden har snarere
ligget i hvor omfattende forandringer, der skulle til og hvor hurtigt. Brian Petersen
ønskede efter det oplyste at skifte hele ledelseslaget og få en dedikeret
udviklingsdirektør, en dedikeret salgsdirektør og en dedikeret
marketingdirektør med Tue Mantoni i spidsen for den omfattende
kulturrevolution, der skulle være B&Os redning. Man kan sige, at det,
bestyrelsen laver nu, er en ”Brian Petersen light”. I første omgang udskiftes
topchefen. Så må vi vente og se, om han har styrken til at sætte sine ideer
igennem både overfor bestyrelsen og virksomheden. Her lever man nemlig med den
rodfæstede overbevisning, at der altid vil være folk, der elsker B&O. At
det er en naturlov, og derfor har man ikke den <i>sence of urgency</i><span style="font-style: normal;">, hvad angår forandringer, som en udefrakommende som
Mantoni formentlig har. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
B&O har en lang og sejlivet
tradition for, at kunden må tilpasse sig B&O - ikke omvendt. Lyder det
usandsynligt kan man jo prøve engang at finde B&O på nettet - uden at
google! Jeg prøvede <i>bangolufsen.dk </i><span style="font-style: normal;">uden
held, </span><i>bangogolufsen.dk</i><span style="font-style: normal;"> gik heller
ikke. Og jeg klikkede også forgæves på </span><i>bogo.dk</i><span style="font-style: normal;">, </span><i>bo.dk</i><span style="font-style: normal;">,
</span><i>bangolufsen.com</i><span style="font-style: normal;">, </span><i>bando.com</i><span style="font-style: normal;">, </span><i>bo.com </i><span style="font-style: normal;">og
</span><i>bangandolufsen.com</i><span style="font-style: normal;">. Først når man
100 procent skriver korrekt </span><i>bang-olufsen.com</i><span style="font-style: normal;"> med bindestreg, bliver man lukket ind i
virksomhedens virtuelle univers. Og det er et velfungerende billede på
virksomhedens selvtilstrækkelighed.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
Ingen spørger kunderne, hvad de
synes, og hvad de har brug for. Hvis en B&O-insider opdager en brist i sit
tv eller lydanlæg eller hører fra venner og bekendte, at noget ikke fungerer
optimalt, så er det ikke viden, man deler. I B&Os øvre lag trives kun
positiv kundefeedback. Fejl og mangler i produkterne er tabu. Derfor diskuteres
det end ikke, hvorfor f.eks. audioflagskibet Beosound 5 mangler populære
funktioner som random afspilning og mulighed for at spole i sange – funktioner
selv den billigste MP3 afspiller har.</div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
Utilfredse kunder, der kunne være den bedste kilde til
morgendagens succesprodukter, ignoreres. Da informationen om, at direktøren for
et nyt femstjernet designhotel i København ville fravælge B&O på hotellet,
blev det ikke taget mere seriøst, end man sendte den yngste salgsmand af sted
for at få ham på andre tanker. Det lykkedes selvsagt ikke.</div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
En betydelig del af
beslutningerne i produktudviklingen bliver taget ud fra <i>gutfeelings</i><span style="font-style: normal;">, for B&O har ingen tradition for systematisk at
indsamle og bearbejde kundedata, mens konkurrenter som Sony og Samsung ved alt
om, hvad forbrugerne ønsker sig. B&O har heller ikke strømlinede processer
for salg, og butikker lukkes og (sjældnere) åbnes ad hoc uden en overordnet
databaseret planlægning.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
Der er altså rigeligt at tage fat
på for den nye CEO, der er blevet stillet et aktieoptionsprogram i udsigt som
en del af lønpakken. Med et loft på 10 mio. kr. over fire år, er det rigtig
billigt sluppet for B&O, hvis Mantoni lykkes med at vende skuden. Den har
formentligt i første omgang retning mod København, for den nye CEO regner kun
med at være i Struer to-tre dage om ugen. Virksomhedens mest succesfulde
afdeling - audioudviklingshuset Icepower - ligger allerede i hovedstaden og
mulighederne for at få de dygtigste ledere indenfor livsnødvendige områder som
salg og marketing er betydeligt større her end i det vestjyske.</div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
Tue Mantoni har utvivlsomt den
helt rigtige profil til B&O. Han har også den rigtige profil - ikke mindst
aldersmæssigt (36 år) - til at overleve i dansk erhvervsliv, hvis det ikke
lykkes at bringe B&O tilbage til fordums storhed. Det er der ikke mange i
dansk erhvervsliv, der tror på.<br />
<br />
<i>Analysen bliver bragt i Økonomisk Ugebrev på mandag</i></div>sindbaekhttp://www.blogger.com/profile/17716734355961323411noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3004270677826776502.post-16797291379518108752011-01-31T07:19:00.001-08:002011-01-31T07:19:46.735-08:00”Det er først nu, vi er ved at genvinde humøret”<!--StartFragment-->
<br />
<div class="MsoNormal">
<i>Corporate governance debatten har taget rigtig meget tid
i bestyrelserne de seneste ti år. Tid som kunne være brugt på at diskutere
strategi og drift. Men der er kommet noget godt ud af det. Hele niveauet for
bestyrelsesarbejde er blevet løftet. Det fortæller en af landets mest erfarne
formænd, Jørn Ankær Thomsen til journalist Hanne Sindbæk.<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<i>I år var du nummer otte på bestyrelsesformændenes top 20
i Børsen. Adskillige gange har du været nummer et, fordi du har så mange og
tunge formandsposter, så det første spørgsmål må være: Hvor mange
formandsposter kan man have?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”I det spørgsmål ligger implicit
den konstatering, at det kan ikke passe, man kan passe så mange poster
ordentligt. Det er ellers en uhyre enkel journalistisk researchopgave at finde
ud af, om det forholder sig sådan. Jeg er omgivet af omkring 50 direktører og
250 bestyrelsesmedlemmer. Man kunne ringe til 10 tilfældige af dem og spørge,
hvordan jeg er som formand. Det sagde jeg også engang til Børsens journalist,
da hun igen spurgte mig. Hvorpå hun fortalte, at det havde de skam prøvet, men
de var åbenbart ikke tilfredse med de svar, de fik. Det, synes jeg, næsten er
uanstændigt.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Men det ER jo det spørgsmål, der hænger i luften. Mange
af de formænd, jeg har interviewet, siger, at de maks kan overkomme to eller
tre formandsposter?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Der er regler for, hvor man
bestyrelsesposter en administrerende direktør i en børsnoteret virksomhed må
have. Det er noget ganske andet. Jeg laver ikke andet syv dage om ugen! Man kan
også vende problematikken om - hvad Børsen da også selv har gjort - og spørge
om nogen med kun en eller to poster overhovedet ved, hvad det går ud på? Er man
ikke nødt til at øve sig for at blive god? Mit svar er, at man skal kunne nå
det og passe alle ordentligt. Jeg arbejder 60-70 timer, og jeg laver intet
andet. Jeg er ganske vist partner i et advokatfirma, men jeg laver ikke
advokatarbejde.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvad fik dig ind på det bestyrelsesspor?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det ærlige svar er nok, at jeg
sådan 15 år henne i min karriere som advokat på Århus’ eneste
højesteretssagførerkontor fandt ud af, at jeg på sin vis var på den forkerte
hylde. Jeg var af en bank blevet sat ind i bestyrelsen for en nødlidende
virksomhed, og det var så spændende at være med i det arbejde. Så begyndte jeg
at kede mig, når jeg lavede almindeligt advokatarbejde.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvad fangede dig ved det?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det er jeg ikke sikker på, jeg
kan forklare. Nogen kan lide fodbold, andre kan gud hjælpe mig lide at se
boksning - det, synes jeg jo burde, forbydes... hvorfor kan jeg lide det? Jeg
synes, det er spændende! Jeg kan sige ret præcist på kroner og øre, hvordan det
gik hver enkelt af de ca. 50 virksomheder sidste år, jeg sidder i bestyrelsen
for. Jeg har arbejdet med det i 30 år, og jeg synes stadig, det er spændende.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Du kunne være gået efter at blive CEO?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Sjovt nok har det aldrig fristet
mig. Hvis jeg skal være nøgtern om mig selv, så er jeg nok bedre til at tænke
end til at udføre strategierne. Jeg kender rigtig mange rigtigt dygtige
direktører og kan se, vi har nogle forskellige egenskaber. De er gode til nogle
ting, hvor jeg tvivler på, at jeg kunne have gjort det lige så godt. Og nogle
gange kan jeg også se, at jeg har tænkt i nogle baner, de ikke er nået til. Så
det er to forskellige styrker.” </div>
<div class="MsoNormal">
<i>Med 50 poster må man vel sige, du tager begrebet
professionelt bestyrelsesmedlem til et helt nyt niveau!<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”En del af de 50 er
datterselskaber etc. Der er fire-fem grupperinger af mine poster. Danske Invest
f.eks. er et selskab og ni investeringsforeninger - så det er 10 poster i alt.</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Der er en tendens til, at man henter den ny adm. Direktør
i bestyrelsen - hvad synes du om det?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Man kan nok sige, det er en
uvane at direktøren går videre i bestyrelsen, det omvendte er ok. Hvis en ung
mand har siddet i bestyrelsen et par år og har det, der er brug for. Det er en
fordel, at man kender ham godt. Man skal ikke have headhuntere ind over,m og
man opnår en højere grad af sikkerhed for, at det er det rigtige valg.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>8 ud af tyve på denne her liste er advokater - hvad er
det, I kan?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Ifølge Nyhedsbrev for
Bestyrelser for nylig, så dur advokater ikke i bestyrelser! Men den oversigt er
en empirisk undersøgelse, så der er noget, der tyder på, at advokater har noget
med i den faglige bagage, der er anvendeligt.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvad?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”En advokat bliver fra den første
dag på kontoret sat til problemløsning - og problemløsning, der involverer
mennesker. For mig har to elementer været vigtige: At procedere i retten og
undervise på universitetet. Man lærer at stå foran folk og forklare noget; man
skærper sin argumentation og evne til at komme ind til problemets kerne i en
fart og få det løst - det er dybest set det bestyrelsesarbejde går ud på. Det
er vigtigt man kan skære til, men det er sandelig mindst lige så vigtigt at man
kan lytte og lade folk komme til orde. Man skal skabe en stemning i en
bestyrelse, hvor man har så meget tillid til hinanden, at man tør sige noget og
fortryde det 10 minutter senere og så erkende det. Hvis stemningen er, at den
slags er pinligt og man er bange for at dumme sig, så får man slet ikke noget
ud af de bestyrelsesmedlemmer.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Man taler meget om, at bestyrelsen skal sammensættes
efter kompetencer, og der skal udarbejdes kompetenceprofiler - hvad tænker du
om det?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jeg tror, det er vigtigere, hvad
det er for et menneske, end om han er fra den ene eller anden branche. Det
svarer til, at fire mand spiller bridge om onsdagen. Når en af dem forsvinder,
går man ikke nødvendigvis efter at få Danmarks dygtigste bridgespiller - man
vil finde en, der passer ind i klubben. En formands vigtigste opgave er at få
holdet til at spille. Der kan der godt være behov for et tradeoff, så man frem
for at have fem superfolk, vælger fem lidt mindre superfolk, som så til gengæld
spiller rigtig godt sammen. Jeg vælger det sidste.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvordan finder du nye bestyrelsesmedlemmer?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Helst gennem nogen jeg kender,
og som kan fortælle mig noget om vedkommendes karakter.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvordan undgår du, at det bliver nepotismeagtig?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det er ikke nepotisme, fordi man
kender en der er dygtig. I gamle dage kaldte man det old boys network - det var
ikke så dårligt, som man vil gøre det til. Vi har set på det seneste, hvordan
dybt professionel udvælgelse af bestyrelsesmedlemmer ikke er nogen garanti for
succes.”</div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
<i>Mener du B&O?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det sagde du. Old boys network
er den ene side af vejen - den anden er headhuntere og hele det professionelle
- hvor godt fungerer det? Er der ikke også meget religion omkring det? I
børsnoterede selskaber skal man helst have en eller to udlændinge og en eller
to kvinder. Så er der snart ikke plads til flere. Hvem har bestemt det er en
god ting?”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Det er nok bedre, at du svarer på det, end jeg gør. Er
corporate governance et nødvendigt onde?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det kan man godt sige. Det
startede for 10 år siden i Danmark og har betydet, at hele niveauet er blevet
løftet. Ikke kun blandt de børsnoterede som reglerne gælder for. De mindre
virksomheders bestyrelser har også oppet sig, og tantebestyrelser er ikke nær
så hyppige nu, som de var. Der er kommet meget godt ud af Corporate Governance,
men der er også betænkelige tendenser. Jeg vil sætte et stort spørgsmålstegn
ved, om det er rigtigt at sætte grænse for, hvor længe man bør sidde i en
bestyrelse. Man kan ikke spore nogen tendens til, at virksomheder klarer sig
mindre godt, hvis deres bestyrelsesmedlemmer sidder længe. Noget andet er, at
hele corporate governance diskussionen har taget så meget tid og så mange
kræfter i mange bestyrelser, at det først er nu, vi er ved at genvinde humøret.
Nu har vi fået bragt de fleste af de ting på plads og skal ikke bruge så lang
tid på at tage stilling til, hvad vi kan lide og ikke lide af governanceregler
i det enkelte selskab. Men vi har brugt ti år på at diskutere det stads - tid
som man et stykke ad vejen<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>kunne
have brugt til at diskutere strategi, drift og andre ting.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Nu har vi haft finanskrise, hvor alle virksomheder har
været i krise, så du må have haft travlt, når du er i bestyrelsen for så mange?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Vi er for det første sluppet
meget nådigt fra det. For det andet er der en kæmpe forskel på at være
bestyrelsesmedlem og CEO. Hvis virksomheden er trængt, kan det godt være, at
bestyrelsesmødet varer dobbelt så lang tid, som det plejer. Måske fra kl. 8 til
18. Men der, hvor det virkelig sker, er næste morgen kl. 7, hvor hele
ledergruppen mødes for at få beslutningerne ført ud i livet. Jeg skal jo ikke
stå der hver morgen de næste tre måneder, fordi man har lagt strategien om.”</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvad har været det bedste i dit formandsliv?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Den virksomhed, der ligger mit
hjerte nærmest, er Schouw & Co. Den har jeg levet med hele mit
bestyrelsesliv og været med til at skabe. Så bliver det lidt som ens barn. Det
er nok den opgave, jeg føler mest for, og jeg er stadig meget øm om den. I 1988
tog vi den dristige beslutning at sælge halvdelen af den eneste virksomhed, vi
havde dengang. Vi fik 50 mio. kr. i kassen og de penge er på 22 år blevet til
det Schouw & Co. er i dag, nemlig en virksomhed der er op mod fem mia. kr.
værd.”</div>
<!--EndFragment-->sindbaekhttp://www.blogger.com/profile/17716734355961323411noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3004270677826776502.post-46181583448822673612010-12-18T06:28:00.000-08:002010-12-18T06:28:04.061-08:00”Det her er en offensiv nedjustering - et angrebstræk...”<!--StartFragment-->
<br />
<div class="MsoNormal">
<i>Agnete Raaschou-Nielsen er den første kvindelige
bestyrelsesformand for et stort børsnoteret selskab i Danmark, men det er der
ikke rigtigt nogen, der har opdaget. Hun skal sammen med den nyansatte
direktør, Michael Rohde Pedersen, sørge for at få æggebakkeproducenten, Brdr.
Hartmann, ind i en god og givende gænge efter en række tumultariske år.
Makkerparret lagde ud med en nedjustering, men ”der er forskellige slags
nedjusteringer,” som formanden fortalte mig, da jeg interviewede hende for <a href="http://www.bestyrelsen.dk/">Nyhedsbrev for Bestyrelser</a>.<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Du har været formand for Brdr. Hartmann i 100 dage nu -
hvad har du lavet?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jeg hoppede direkte ind i et
rekrutteringsforløb og nåede at være med i den afgørende fase. Vi fik ansat
Michael Rohde Pedersen som administrerende direktør, og det er jo en
bestyrelsesformands vigtigste opgave at sørge for, at man har den rigtige. Det
har vi nu.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hartmann har stor erfaring med at finde administrerende
direktører. I har haft fire siden 2001, så I gik vel særligt grundigt til værks
denne gang?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Tidligere har virksomheden været
i en alvorlig krise - en overlevelseskrise. I sådan en situation er det ikke
usædvanligt, at man vælger at skifte ud i ledelsen. Denne gang har der ikke
været noget tumultpræget over det. CEO’en fik simpelthen et nyt job, han gerne
ville have. Men det er klart, vi gerne ville have en, der bliver i en årrække,
så vi har talt meget med Michael Rohde Pedersen, om hans syn på det at slå sig
ned i Danmark med sin familie. Det var han heldigvis meget interesseret i.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvad var vigtigt for en ny Hartmann direktør?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det var ekstremt vigtigt at
finde en person med erfaring fra beslægtet industri. En som kendte til
produktion med maskiner, der kører hele tiden, og hvor en stor del af opgaven
er at optimere processen. Der ud over var jeg meget interesseret i at finde en,
der var vant til at operere på internationale markeder både med proces og salg,
for Hartmann har kun en lille fraktion af omsætningen i Danmark. Begge dele
opfyldte Michael Rohde Pedersen, der ikke blot havde erfaring fra beslægtet
industri, men endda papirindustrien - det var en fantastisk tillægsgevinst.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>I lagde ud med en nedjustering - det er vel bare det
sædvanlige med Hartmann?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Der er forskellige slags
nedjusteringer. Der er dem, man er tvunget til at foretage, fordi man kan se,
man ikke kan leve op til de udmeldte resultater. Og så er der de offensive
nedjusteringer. Denne her var offensiv og forårsaget af, at vi tager nogle
omkostninger nu, fordi vi forsimpler nogle strukturer. Vi gør virksomheden enklere
at lede, gør beslutningsgangene mere tydelige og gør ansvaret mere
veldefineret. Det handler blandt andet om nogle afskedigelser, der giver
omkostninger her og nu. Det er en offensiv nedjustering, et angrebstræk - det
er en bold fremad på banen.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvad går forenklingerne ud på konkret?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Direktionen er blevet reduceret
fra fire til to personer, og det gør også en del referenceforhold enklere. Fire
personer i direktionen i en virksomhed af Hartmanns størrelse virker nok
nærmest en smule prætentiøst.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Bliver nedjusteringer nu et særsyn fra Hartmann?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det vil være rigtig dumt af mig
at love, men jeg regner med, at virksomheden fortsætter en god stabil
udvikling, og jeg er sikker på, at ledelsen har styr på, hvad der foregår.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvad oplever du som Hartmanns væsentligste udfordring?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Som for mange andre
produktionsvirksomheder er det en udfordring af skifte fokus fra produktion til
salg. Her er en fin gammel kulturbestemt tradition for at fokusere på
produktionen og på ingeniørkompetencerne. De er vigtige, men kundearbejdet skal
moderniseres, fokuseres og udvikles, for kundesiden forandrer sig. De store
supermarkeder vil være i direkte dialog for at få emballager, der passer lige
præcis til dem og deres forretningsstrategier.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hartmann købte op med arme og ben rundt om i verden i
1990’erne. I er kommet af med det meste, men har stadig problembarnet i Canada
- hvad skal der ske der?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Foreløbig handler det om at
sørge for en sund drift derovre og for at immunisere os overfor den store
sårbarhed, der ligger i, at vi har omkostningerne i canadiske dollars, men
indtægterne i amerikanske dollars. Det kan vi kun gøre på to måder, nemlig at
valutasikre i det omfang, det er kommercielt at gøre det, og sikre at driften
er så positiv, at den kan bære, at valutaen går os lidt imod.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Foreløbig har den fabrik kostet jer en halv milliard -
det er jo også penge sidst på måneden?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det må man sige, og det er ikke
acceptabelt, at det skal være et dræn i virksomhedens kasse. Det er svært at
forestille sig, at det setup fortsætte uændret. Der skal ske noget.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvad er fordelen ved at have den fabrik?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Der er nogle markedsbevægelser i
USA, det kunne være interessant at blive en del af. Der er en vis interesse fra
retailerne for at anvende støbepap som vores i stedet for plastik.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvad er det gode ved Hartmann?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det gode og det dårlige er to
sider af samme sag - en produktionsvirksomhed kan være lidt tung, når den skal
omstille sig til salg, men den gode side af det er, at den har en helt
fantastisk flot historie og nutid, hvad angår teknologi og dens anvendelse og
masser af dygtige medarbejdere, som er stolte over teknologien og produkterne.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Det er længe siden, nogen har nævnt stolthed som et
parameter...<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Ja, men selvom jeg siger, at
salget skal opprioriteres, så har jeg meget forståelse for, at kærlighed til et
produkt eller en proces ofte skaber rigtigt meget af det kit, der holder en
virksomhed sammen. Det er lidt politisk ukorrekt at tale om glæden ved
produktet og produktionen, men som bestyrelsesformand skal man være klar over,
at det er meget væsentligt for medarbejdere og ledelse i hverdagen hos
Hartmann.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Du er den første kvindelige formand for en større
børsnoteret virksomhed - hvad tænkte du, da du blev kontaktet om den post?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jeg syntes, det var meget
naturligt! Det kan være, det lyder selvoptaget, men jeg har en super relevant
baggrund, så det var jeg ikke så overrasket over. Jeg vidste med det samme, at
jeg gerne ville. Jeg syntes, jeg har noget at bidrage med og min profil passede
godt her.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Er du gået efter magten?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jeg har siddet mange år som
menig og næstformand i forskellige bestyrelser, og selvom det kan være
spændende, så har jeg lagt mærke til, at man ikke er med i virksomheden på
samme måde. Det er først og fremmest formanden, der er det. Så det gør en stor
forskel, om man er formand eller alt andet. Og jeg synes, det er rigtigt
spændende at være <i>med</i><span style="font-style: normal;">.”</span></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Føler du et særligt ansvar som den første kvindelige
formand i et stort børsnoteret selskab?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Nej, jeg påtager mig ikke et
kønspolitisk ansvar.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Men som den første skal du da helst du til det!<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det gør jeg også - bare rolig.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Jeg har undret mig lidt over, at der ikke har været mere
omtale af din udnævnelse - har du fået mange reaktioner?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Overhovedet ikke. Du er den
eneste, der har reageret på det! Der har ingen henvendelser været.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Er du mere opmærksom på at fremme kvinder i erhvervslivet
end dine mandlige kolleger?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Nej, alle de steder jeg har
været, har man været meget interesseret i at få flere kvinder ind, så jeg er
lige så interesseret i det som mine mandlige kolleger. Jeg går efter
kompetencerne, må jeg sige.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Men det er vel sådan, at kvinder og mænd ikke har lige
muligheder i praksis?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det er i hvert fald rigtigt
svært, nærmest umuligt at have ledelsesansvar i en international virksomhed,
hvis man har det daglige hovedansvar for små børn, for så kan man ikke rejse så
meget, som det forventes.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvad har du selv gjort?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="mso-tab-count: 1;"> </span>”Jeg
har giftet mig til to halvstore børn. Jeg har ikke valgt ikke at få børn, men
det havde været uforeneligt med mit arbejde i 1990’erne, hvor jeg rejste meget.
Det er rigtigt svært at se det fungere godt med kvinder og familieliv. Der skal
gøres noget i de internationale virksomheder, hvis man skal gøre sig håb om at
få de dygtige kvinder ind. Men jeg tror ikke, man kan få det hele, som nogle
kvinder mener, vi skal insistere på. Jeg tror kun, det kan fungere for de
ganske ganske få.”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Du er nationaløkonom, har været i Carlsberg, i
cementindustrien, er formand for Juristernes og Økonomerns Pensionskasse og nu
for Brdr. Hartmann, der er en ren produktionsvirksomhed. En ægte udfordring for
dig ville vel være at komme ind i et kvindeunivers og blive direktør der?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jeg har da også en del veninder,
der synes, jeg skal tænke lidt mere i modetøj, tasker, smykker og den slags,
når jeg ser mig om efter nye muligheder... Men altså, nu er mine kompetencer
godt cementeret indenfor mandeindustrien, så det er der, de skal bruges.”</div>
<!--EndFragment-->sindbaekhttp://www.blogger.com/profile/17716734355961323411noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3004270677826776502.post-51227839393938132132010-12-06T04:26:00.000-08:002010-12-06T04:26:01.102-08:00”Uden Royal Scandinavia ingen Pandora for Axcel”<!--StartFragment-->
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Børsføringen af smykkeselskabet
Pandora er den største succes i nyere tid. Aktien rykkede direkte ind i C20
indekset og indtægterne gør Axcels Fond III til den bedste af slagsen i Europa.
Men det var aldrig sket uden de dyrekøbte erfaringer fra Royal Copenhagen og
Georg Jensen, fortalte Axcels CEO, Christian Frigast mig, da jeg interviewede ham til <a href="http://www.bestyrelsen.dk/">Nyhedsbrev for Bestyrelser</a>. <o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Tillykke med Pandora - det var
en tiltrængt succes for jer?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Vores
investorer klager da ikke over det afkast, de har fået indtil nu. Vi ligger i
den pæne ende allerede, og Pandora vil medvirke til, at Axcel III forhåbentligt
vil blive blandt Europas bedste fonde.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Hvad har I gjort anderledes i
Pandora-tilfældet?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<span style="mso-tab-count: 1;"> </span>”Vi
gjorde meget af det, vi plejer. Hovedaktionæren, Per Enevoldsen og hans
familie, havde et reelt ønske om at professionalisere virksomheden. Det var
svært for ham at sidde ude i Thailand og styre en global virksomhed, der ikke
juridisk var én virksomhed. Så vi var helt enige om, at vores opgave var at få
bygget en global struktur op og få en professionel ledelse ind. Så skulle Per
Enevoldsen og vi sørge for, at der blev holdt fast i virksomhedens dna. Vi
startede med at finde en dygtig CEO – Mikkel Vendelin Olesen - som derefter fik
til ansvar at sætte det rigtige hold rundt om i verden.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Det er vel, som det plejer at
være?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Det er det –
men det er jo ikke altid at alting går efter planen. Vi lavede en grundig due
diligence, og vi lagde en udviklingsplan for selskabet. Det sværeste var sådan
set at få investeringen finansieret, for det var i fjerde kvartal 2007, hvor
krisen var rigtig godt på vej. Derudover flyttede én af vores kolleger i Axcel
simpelthen ud til Pandora i Rødovre og arbejdede helt tæt på.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Det plejer I ikke at gøre?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Både og - vi
har gjort det før med gode resultater. Men det kræver, at virksomheden er
indstillet på det, og det var Pandora.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Så hemmeligheden ligger i at
være hands on?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Der er mange
ting man skal gøre rigtigt. Ledelse er afgørende, herunder også at få sammensat
den rigtige bestyrelse. Efter børsnoteringen af Pandora har vi nu fået en meget
erfaren udenlandsk formand med internationalt kendskab til detailhandel.
Derudover har vi fået to andre udlændinge - dels en, der har været chef for
Samsonite og LMVH, dels en kvinde der har været nummer to i Bodyshop. Derudover
er vi glade for at have fået LEGOs CFO Steen Daugaard. Det er en meget
international virksomhed, derfor skal vi have internationale kapaciteter i
bestyrelsen. Og så har vi brugt et år på at skrue exit’en sammen og prøve at
gøre det vi ved, investorer lægger vægt på. Det var baggrunden for at vi hyrede
Rothschild i England til at hjælpe os med at sætte bankkonsortiet og børsplanen
omkring Pandora sammen.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Det er nogle dyre drenge!<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Men det var en
god beslutning, som førte til, at vi fik valgt nogle af verdens førende
investeringsbanker: Goldman Sachs, Morgan Stanley og JP Morgan. Tre
institutioner der dækker hele verden og er stærke indenfor luxury goods.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Hvornår var du klar over, det
var et guldæg?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Det har vi hele
tiden troet på herinde. Pandora er global, den vokser, og den er inde i de
rigtige priskategorier – det man kalder <i>affordable luxury</i><span style="font-style: normal;">, som er det hurtigst voksende segment inden for
katagorien. Men der var da mange risici. For eksempel om det kun var et one product
company og om investorerne, som typisk er mænd, ville forstå, at det er en
væsentligt bredere virksomhed. Men da handlen på børsen startede, gik aktierne
straks fra udbudskursen på 210 til toppen af intervallet på 225, og da jeg gik
derfra kl. elleve var den oppe i 240.”</span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Hvordan havde du det så?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Fantastisk!
Aktien var mange gange overtegnet, men det bedste var, at vores
prisfastsættelse på 210 var rigtig og måske endda på den konservative side.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Er der noget, du har lært af
Pandora, som kan bruges hos smertensbarnet Georg Jensen?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Ja, for
eksempel er Pandora rigtig gode til at sørge for at det produkt, de designer,
også kan produceres og til den rigtige pris. Dét har de nu også lært hos Georg
Jensen, og det har været <i>mindblowing</i><span style="font-style: normal;">! I
den forbindelse er der ingen tvivl om, at vores erfaringer fra Georg Jensen og
Royal Copenhagen var afgørende for Pandoras ejere. Vi aldrig var kommet ind i
Pandora, hvis vi ikke havde haft dem. Man kan så diskutere, om vi har gjort det
godt nok for de to nævnte virksomheder, og man kan sige, vi skulle have solgt i
2007.”</span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Havde I en chance for det?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Ja, men vi var
for langsomme på aftrækkeren og havde for høje forventninger. Af det må man
lære, at når man har en truende profit, så tag den!”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Kapitalfondene har et helt andet
image i dag, end de grumme kapitalister mange anså jer for bare for et par år
siden?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Vi har godt nok
også brugt mange kræfter på at fortælle stakeholdere, hvordan vi arbejder vi
går og laver. Og så har kapitalfondene generelt haft gode resultater - det hjælper
også.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>I har åbnet op?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”I en grad så
man må spørge, om private equity er blevet public equity!”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Tog I en bevidst beslutning om
at lave et preemptive strike?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Ja, for vi var
nødt til at få en licens til at operere. Derfor lavede vi nogle retningslinjer for
god ledelse i kapitalfonde, som fortsat er de mest vidtgående i Europa. Og DVCA
er begyndt at lave årsrapporter, som forklarer om industrien. 2010 rapporten
viser faktisk, at kapitalfondsejede virksomheder har haft mindre fald i
omsætningen end andre sammenlignelige virksomheder, en forbedret indtjening og
stigende marginer. Og så en kæmpeoverraskelse: Det er dem, der betaler mest i
skat, set i forhold til deres overskud.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Det er overraskende. Var der
mange kolleger, der slog sig i tøjret?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Nej, for alle
kunne se, det var nødvendigt. Vi kunne lade det gå som det kunne, eller vi
kunne være offensive. Vi vidste, at der var emner, der ville komme op - f.eks.
skat og gæld. Derfor bad vi professor Steen Thomsen på Handelshøjskolen at lave
en systematisk undersøgelse af det. Vi tog altså selv de ømme punkter op og
beskrev dem. Generelt har vi været for dårlige til at forklare, hvad vi lavede
- carry, gearing - omverdenen forstod det jo ikke, og vi fik det forfærdelige
ord ”kapitalfond”, som lyder lukket og machoagtigt. Ligesom exit er et
underligt ord - sådan et man ser på nødudgange i fly.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>I har givet ordene ny betydning
og fået nye ord ind i sproget...<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Ja og ord har
magt. Vi har været nødt til at kommunikere kommunikere kommunikere. Og vi har
lobbyet, for man var i gang med at ødelægge vores industri. Vi kunne ikke kæmpe
mod at carry blev personlig beskattet. Den omfatter 200 personer i Danmark, som
ingen har ondt af. Derfor har vi valgt at kæmpe for andre mærkesager -
Iværksætterskatten blandt andet. Og den håber jeg, at vi får held til at slippe
af med. Det var direktøren i DVCA, der fandt på det fantastiske, men også helt
rigtige ord - <i><span style="mso-prop-change: "Joachim Sperling" 20101203T1249;"><span style="mso-prop-change: "Joachim Sperling" 20101203T1249;">iværksætterskat</span></span></i><span style="font-style: normal;">. Det er en beskatning alle herunder iværksættere og venturefonde
bliver ramt af, hvis deres ejerandel i et selskab falder under 10 procent. Ved
at kalde den iværksætterskat, gjorde vi det meget svært for politikerne at
forsvare den.”</span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Kapitalfondene har på mange
måder dannet skole for, hvordan man driver virksomheder i dag, og det ser ud
som om I også påvirker, hvordan man bedriver bestyrelsesarbejde. Kan du se, der
er ved at ske et skifte? <o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Det kan godt
være. Bestyrelsens rolle er at sætte strategien og sørge for, at den bliver
fulgt, men vi synes, det er en rigtig god ide, at især formanden en gang
imellem går lige ned under direktionsniveauet og ser på, om der er sammenhæng
mellem det, der blive besluttet i bestyrelsen, og det der faktisk sker i
virksomheden. Vores nye formand for Pandora vil for eksempel besøge enheder
rundt om i verden både med direktøren og uden. Det sidste er for at danne sig
sine egne indtryk. Det kræver en stor tillid mellem direktion og bestyrelse,
men formanden bliver også en bedre sparringspartner for direktionen, fordi han
forstår forretningen dybere.”</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%;">
<i>Er vi på vej mod professionelle bestyrelser?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-indent: 36.0pt;">
”Det tror jeg. De
tre udlændinge, vi har taget ind i Pandora, har ikke meget krævende CEO jobs,
for vi lægger op til, at bestyrelsesmedlemmer også kan bruges mellem møderne som
sparringspartnere, hvor de har spidskompetencer. Derudover følger vi for
kotumen for store selskaber, nemlig at nedsætte en række komiteer - et møgord i
øvrigt - der dykker ned i vigtige detaljer i virksomheden. Revisionskomiteen
går ned i regnskabsprincipper og risikostyring, andre tager sig af løn- og
ledelsesforhold. Komiteerne udfører et forarbejde, så ikke alle skal bruge hele
bestyrelsesmødet på disse forhold, men kan fokusere på at få truffet de
forretningsmæssige beslutninger. Så der er meget arbejde i det, og set fra
vores stol er det vigtigt også at få bestyrelsesmedlemmer, der har tid og kan
være dedikerede til bestyrelsesarbejde. I England kalder man det ”go plurial”,
når man laver skiftet fra at være CEO til bestyrelsesformand og vælger det som
karriere. Det kommer vi nok til at se mere af i Danmark.”</div>
<!--EndFragment-->sindbaekhttp://www.blogger.com/profile/17716734355961323411noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3004270677826776502.post-67589765693317945622010-11-21T03:59:00.000-08:002010-11-21T03:59:38.482-08:00”Vi er jo ligesom spejderdrengene...”<br />
<div class="MsoNormal">
<i>Novozymes har sejlet i succes, siden enzymforretningen
blev skilt ud fra Novo Nordisk for 10 år siden. Et støt stigende resultat fra
602 mio. kr. i 2001 til 1.194 mio. kr. i 2009 er bare et af mange udtryk for,
hvordan virksomheden formkurve har udviklet sig. Topchef Steen Riisgaard mener,
den største trussel kommer indefra. ”Det er en udfordring at sikre, at vi ikke
bliver for selvfede,” fortalte han mig, da jeg interviewede ham til <a href="http://www.bestyrelsen.dk/">Nyhedsbrev for Bestyrelser</a>. </i></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Her er nogle typiske avisoverskrifter: Novozymes stormer
frem, Novozymes scorer kassen, Erhvervspressen elsker Novozymes. Bliver det
ikke lidt kedeligt?</i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">
”Nej da! Vi vil gerne have, at
vores medarbejdere kan læse i avisen, at vi har succes. Det bliver de stolte og
endnu mere motiverede af.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Lars Kolind siger i sin bog, Kolindkuren, at succes er
roden til fiasko!</i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">
”Det er en god observation, for
det er en udfordring at sikre, at vi ikke bliver for selvfede. Det er derfor,
vi har lavet en ny ambition for virksomheden. Vi vil i al ubeskedenhed lave om
på verden sammen med vores kunder, så det bliver et mere bæredygtigt sted at
være. Den måde vi målsætter, om vi er med til at forandre verden, er, at vi
skal sælge meget mere meget hurtigere. Vi skal vokse mere end 10 procent om
året - organisk.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvordan undgår I, at folk bliver magelige?</i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">
”Vi har det dilemma, at der er
dele af vores organisation, hvor vi kun interesserer os for, om de bliver
stadigt mere produktive. De behøver ikke blive mere kreative. De, der arbejder
der, skal acceptere, at alle de penge de frigør, dem giver vi til business
development, marketing og R&D. For at folk i produktionen skal føle sig
motiverede, er det vigtigt, at der ikke bliver svinet med pengene. Det har vi
ikke altid succes med, men vi gør meget ud af, at også R&D har nogle
udfordrende mål; nogle benchmarks for hvor hurtigt de skal udvikle nye
enzymer.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvad så hvis de ikke når det?</i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">
”Jamen i vores virksomhed skal vi
leve op til målsætningen. Hvis ikke vi vokser, så går vi i panik - alle går i
panik, også forskerne!”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Er det ikke en kunstig panik?</i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">
”Det føles ikke kunstigt. Sidste
år voksede vi kun med fire procent, og vi har aldrig slidt så meget for at se,
om vi dog ikke kunne vokse lidt mere. Eksternt brugte vi selvfølgelig
finanskrisen som forklaring, men internt var det bare ikke godt nok. Vi havde
lige lanceret en ny ambition om,<span>
</span>at vi skulle vokse med 10 procent, og så var vi kun vokset fire!”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Med bioethanol sejler du ind i samme politiske farvand
som Vestas. Er det ikke både vanskeligt og farligt at navigere i?</i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">
”Jo og det gik da også galt fra
starten, fordi vi ikke var rustede til det. Olieselskaberne og de store
fødevareselskaber var meget bedre til at køre debatten. De havde også et større
budget, og de vandt den kamp, så førstegenerations bioethanol bliver aldrig til
noget i Europa. Debatten bevægede sig fra, at bioethanol var rigtig rigtig godt
til at være rigtig rigtig skidt. Så længe det var rigtig rigtig godt, tænkte vi
ikke så meget over, om vi havde alle de gode argumenter klar.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Da oplevede I måske fat cat effekten: Vi er bare de gode,
så vi behøver ikke at anstrenge os?</i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">
”Det er nok rigtigt. Først da
folk begyndte at kaste med rådne tomater fra alle sider, kom vi rigtigt op i
omdrejninger med analysearbejdet. Nu har vi en fantastisk analysegruppe ansat.
Vi har folk her, der har læst alle de rapporter, der er lavet om emnet fra alle
sider. Jeg tror, vi er det eneste sted i verden, hvor nogen har læst det hele.
Nu er vi rustede til debatten om andengenerations bioethanolen. Vi har
analyseret hvilke argumenter, der kan være imod, og hvordan vi kan kvantificere
det - hvor har de ret, hvor har de ikke ret? Vi er klar, men det er ikke
sikkert, vi vinder, for de andre har promotionsbudgetter, der er større end
hele vores omsætning.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvor mange i Novozymes er bekæftiget med det?</i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">
”Der er ca. otte i vores
analyseafdeling, og så har vi lobbyister ansat i Danmark, USA og Kina, og snart
også i Bruxelles. Det er en ny ting for vores organisation at have det.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Har du skullet uddanne dig selv til at agere i det
politiske miljø?</i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">
”Ja, og jeg er meget på banen
rundt omkring i verden og tager jævnligt til Washington, Brasilia og
Beijing...”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Som lobbyist simpelthen?</i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">
”For at forklare sagens rette
sammenhæng...”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Altså som lobbyist. Hvordan har det været at påtage dig
den rolle?</i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">
”Det har været fantastisk
spændende for mig at agere i det der politiske rum, hvor vi ikke har haft
nødigt at operere før. Tidligere udviklede vi et nyt enzym til vaskepulver og
gik ud til vores kunder med det. Virkede det, købte de det, så det var ret
enkelt. Nu skal vi stadig have fat i kunderne, men vi skal også bane vejen for,
at samfundet skal synes, det er en god teknologi. Og den skal banes så meget,
at lovgivningen i mange tilfælde skal indrettes efter den. Det er nyt og
spændende. Faktisk lavede vi for to år siden om på organisationen, for at jeg
kunne få mere tid til det. Nu har vi to divisioner med hver sin vice president,
der kører de daglige forretninger, for at jeg kan bruge mine kræfter på de
eksterne linjer.” </div>
<div class="MsoNormal">
<i>Kan det ikke give backlash at arbejde i den politiske
verden - den er jo meget ustabil?</i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">
”Jo, men strategisk skal man gøre
op med sig selv, om man vil være der. Hvis man arbejder i et felt med
miljørigtig teknologi, bliver man bare nødt til at være der i den politiske
verden. Hvis man bare tror på, at de gode vinder af sig selv, bare de arbejder
hårdt, så må man tro om igen.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Da jeg interviewede dig i 2005 havde I lige fundet et
antibiotika, hvordan gik det med det?</i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">
”Det projekt har desværre lige
fået en mavepuster. Det er et potentielt produkt, plektasin, som Sanofi for et
år siden lavede en aftale med os om, at de ville udvikle videre på, men nu har
de opgivet, så vi er gået lidt i tænkeboks med det. Vi har nogle andre
spændende ting indenfor pharma. Vi laver noget bulkpharma hydronsyre og er ved
at bygge en meget stor og dyr fabrik i Kina. Det kan gå hen og blive rigtig
stort område udenfor enzymforretningen. Vi har også andre projekter, og det,
der kendetegner alle vores forskellige projekter er, at vi beskæftiger os med
nogle meget basale behov. Vi er helt nede i bunden af Mazlows behovspyramide -
mad, energi råvarer. Ting, der altid er brug for og bliver endnu mere brug for,
når verden vokser.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Sidst vi talte sammen, havde du lige bedt dine forskere
komme med bud på projekter ud fra FNs Millenium Goal-liste. Hvad kom der ud af
det?</i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">
”To projekter, hvoraf det ene
lever endnu. Det foregår i Mozambique, hvor vi vil bygge en lille fabrik, der
kan lave bioethanol ud af Kasawaplanten. I Afrika fælder de alt for at lave
trækul til at lave mad over. Det er et af de største miljøproblemer dernede. Vi
vil arbejde sammen med de lokale farmere, der skal dyrke kasawa og levere en
del ind til vores fabrik, som laver bioethanol. Det skal bruges i nogle
bestemte primusser, der er udviklet til Afrika, hvor dødeligheden blandt
kvinder er meget høj, fordi de sidder inde i små hytter i tæt røg og udvikler
dødelige lungesygdomme. Vores projekt adresserer både et sundhedsproblem og et
miljøproblem, for de behøver ikke fælde træerne. Alt er raseret i 150 km fra
hovedstaden! Nu kan de plante træer og...”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Det er jo sødt alt sammen, men er der penge i det?</i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">
”Det tvivler jeg på. Vi gør det,
fordi vi overfor vores egne medarbejdere gerne vil vise, at vi vil gøre noget
for verden. Jeg har den holdning, som mine kolleger er lidt kede af, at når der
er oversvømmelse, tsunami, jordskælv osv., så giver vi aldrig noget. Hvis vi
skal gøre noget, skal det være på områder, hvor vi har unikke kompetencer, der
kan bringes i anvendelse. Det kan vi indenfor det her. Så der vil jeg godt
bruge en hel del penge.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvad er tidshorisonten?</i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">
”Hvis der ikke er flere NGOere,
vi skal spørge, så burde den første lille fabrik stå der næste år. En af de
store udfordringer i sådan et projekt - jeg tør næsten ikke sige det - men det
er, at der er en guds velsignelse af NGOere, som mener noget om sådan et
projekt. Hvis ikke man på en eller anden måde tilgodeser dem, ender man på
forsiden af Politiken eller tilsvarende. Så dem er man nødt til at stille
tilfredse. Det gør man ved at lave dem lave en analyse, som man selvfølgelig
betaler for. Og så kan vi komme lidt videre. Du gør dig ingen forestillinger
om, hvor mange NGOere, der er i Afrika, der blander sig, og hvor lang tid ting
tager af den grund.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>NGOerne plejer da ellers at elske dig! Men du er vel
først og fremmest forretningsmand - er det så ikke modsætningsfyldt at arbejde
for at få flere love og regler?</i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">
”Nu er det sådan, at alt, hvad
Novozymes laver, vil have gavn af, at der bliver strammet op på
miljølovgivningen i almindelighed. Det er ofte bioethanol, vi taler om, men vi
udvikler f.eks. også produkter, der gør, at landbruget kan udnytte gødningen
mere effektivt. Sådan noget vil blive hurtigere implementeret ved hjælp af
lovgivning.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Dine topchefkolleger må da være irriterede på dig, når du
arbejder for at få flere regler?</i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">
”Jeg tror da, der er mange, der
med mellemrum er irriterede på os - det var de også i gamle dage i Novo
Nordisk. Vi er jo ligesom spejderdrengene, der altid vil gøre det rigtige.”</div>sindbaekhttp://www.blogger.com/profile/17716734355961323411noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3004270677826776502.post-49520469363352853342010-11-08T04:40:00.000-08:002010-11-08T08:29:50.155-08:00”Jeg definerer ikke mig selv som bestyrelsesformand.”<div class="MsoNormal">
<i>Brian Petersen forlod Københavns Lufthavne i oktober og
er nu fuldtids formand for B&O og Visit Denmark. Han er medlem af
bestyrelsen for Alk-Abelló, Egmont Fonden, Center for Ledelse og på vej ind i Coloplasts.
Det kunne godt ligne et goddag til en tilværelse som professionelt
bestyrelsesmedlem, men Brian Petersen udelukker ikke at blive CEO igen. ”Det er
ikke titlen, men opgaven, der er interessant,” sagde han til mig, da jeg interviewede ham til <a href="http://www.bestyrelsen.dk/">Nyhedsbrev for Bestyrelser</a>.<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Jeg har hørt, du spiller den ondeste rockguitar – det er
nok en ret sjælden kombination rockguitarist og bestyrelsesformand for B&O!<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
”Jeg
tænker overhovedet ikke på det at være bestyrelsesformand, som noget der
definerer mig. Det er spændende opgaver, der interesserer mig. Før hed det CEO
for Lufthavnen, nu hedder det formand for B&O. Hvis de havde bedt mig være
CEO for B&O, ville det da også have været interessant. Det er ikke titlen
men opgaven, der er interessant.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Du og B&Os CEO Kalle Hvidt er nogenlunde jævnaldrende
– opfatter man så ikke hinanden
som konkurrenter?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
”Det
tror jeg ikke, vi gør. Om fem år er han måske bestyrelsesformand for en
virksomhed, hvor jeg er CEO. Rollerne bliver ofte byttet om. Det er jo ikke
nødvendigvis den ældste der er formand.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Øh jo som regel er det da det!<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
”Du
har ret. Der er mange eksempler på det, men Jess Søderberg f.eks. var da ældre
end Michael Pram Rasmussen. Jeg ville ikke selv have nogen problemer med at
rapportere til en formand, der var yngre end mig selv, og Kalle Hvidt og jeg
har fundet en god måde at arbejde sammen på.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvad er indtil videre din konklusion – hvor stor er
chancen for, at B&O også eksisterer om ti år?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
”99,9
procent – de har nogle helt utrolige kompetencer. Det er SÅ imponerende. Jo
mere jeg graver, jo mere guld kommer der frem.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Men de har jo ikke kunnet grave det guld ud i mange år!<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
”Jeg
må nok sige, at hvis de havde været virkeligt dygtige til at markedsføre sig
selv, skulle der ikke have været så mange overraskelser for mig. Så havde
guldet nok været udstillet. Der er et eller andet der. Jeg blev imponeret, da
jeg så, at når de samler et fjernsyn, tester de hver enkelt af dets tre
højttalere, og hver eneste højttaler bliver kalibreret til lige dét printkort i
dét tv. Det er der nok ikke mange, der forestiller sig. Bagefter bliver
fjernsynet testet manuelt en times tid af en person, der afprøver alle
funktionerne, inden det bliver sat på lager. Alligevel tager de 10 procent af
lageret ud til stikprøver og tester det igen.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Jamen altså – kan det svare sig?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
”Med
denne her kvalitet af apparat, tror jeg det.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Er der simpelthen ikke sket det, at du, ligesom alle
andre der har haft fingrene i B&O, er blevet smaskforelsket?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
”Jo,
det er jeg.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Så mister man sin sunde fornuft?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
”Det
er risikoen. Så gælder det om at finde en modvægt, for mit job er at gøre andre
forelskede. Løsningen er at gå ud og tale med kunderne. Forleden besøgte jeg
en, der har B&O i hele sit hjem. Nu er han ved at bygge et sommerhus i
udlandet, og der vil han ikke have B&O. Vi interviewede ham om hans
oplevelser, og så bliver man mere nøgtern. Han gik mest op i, at systemet var
enkelt, men de folk, der havde installeret det for ham, havde sat det op, så
det kunne alt muligt - for ham blev det oplevet som kompliceret.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Er det et symptom på, at B&O gennem nogle år har
været teknologidrevet?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
”Det
er delvis korrekt, men designerne har nu været helt utroligt <i>in touch</i><span style="font-style: normal;"> med, hvad der sker. For eksempel fandt de, da cd’en
kom frem og forvandlede musikafspilning generelt til en boks uden
designmuligheder, hvor man ikke engang kunne se, hvilke cd’er, man spillede, da
fandt B&Os designere på BeoSound 9000 - den lange afspiller, hvor man kunne
se alle seks cd’er...”</span></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Nu er det vist den forelskede mand, der taler igen...<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
”Men
designeren løste et problem folk havde – det var fantastisk!”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvornår var det?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
”1992.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Og siden er der ikke kommet noget banebrydende fra
B&O!<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
”Jo,
for eksempel BeoVision 10, som er fladskærmen, der er udformet som en
billedramme.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Jo jo, men hvordan kan I lave penge på det?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
”Vi
bliver nødt til at se B&O som et brand. Alt er underordnet det. Det er
brandet, der skal styre hvilke produkter, vi skal lave, hvordan reklamerne skal
være, hvilke butikker vi skal sælges i. Og det er brandet, der skal bestemme,
hvor meget kvalitetskontrol vi skal lave. Vi har brug for at gøre B&O
brandet stærkere. I udlandet bliver vi altid rangeret som et af de 10 cooleste
brands.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Kunne man forestille sig, man kunne tjene penge på det?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
”Ja
netop – vi skal sørge for at bruge det på en måde, der fører til mersalg. Det
er det vigtigste arbejde nu. Hvad er vores <i>benefit barriers</i><span style="font-style: normal;">? – altså hvad er det, der gør, at forbrugerne </span><i>ikke</i><span style="font-style: normal;"> vælger vores produkt. Det ved vi ikke 100 procent.
Det er et arbejde, der foregår nu, som Kalle Hvidt leder personligt. Vi skal
kigge på os selv udefra og ind, i stedet for omvendt. Vi skal se det fra
kundens perspektiv.”</span></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Du har boet i Kinas største fabriksområde, Guangzhoo –
har du et bud på, hvordan kan vi slå kineserne?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det er ikke nemt. Men der er
visse ting, de ikke er verdensmestre i. De har ikke rejst meget, og deres
daglige liv er anderledes. Derfor vil de ikke kunne forstå forbrugerne udenfor
Kina, lige så godt som os. Foreløbig skaber de ikke vestlig mode og design. De
kan løse svære teknologiske opgaver, men ikke design til markedet udenfor Kina.
Desuden har de aldrig oplevet en recession, men har haft vækst uafbrudt i 30
år, så de vil ikke kunne genkende et fald, når det kommer. Det er vores store
chance lige nu.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Nogle brands outsourcer alting og sidder praktisk taget
tilbage med et logo - hvordan ser du på det?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jeg mener brandet må være det
styrende, og det, man skal producere under det, skal laves af den bedste
leverandør. Nogle gange er det en selv, nogle gange andre. For B&O vil det
aldrig blive 100 procent andre, for vi har nogle helt unikke kompetencer for
lyd, billede aluminium og plastik.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvor meget kan et brand holde til, man outsourcer?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det varierer. Hos Procter &
Gamble i Kina havde vi et slogan: If you don’t use it – loose it. Hvis vi
investerede i at tilføje vores produkter noget, skulle vi kunne bevise, at det
betød et bedre salg. Hvis forbrugerne ikke kan mærke en forskel, så lad være at
bruge pengene på det. På samme måde er det med outsourcing. Hvis kunderne
vil have, at produkterne er lavet
i Danmark i de oprindelige lokaler af folk uddannet på samme måde gennem mange
år – så skal man ikke outsource.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Det vil kunden jo aldrig sige?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Det kommer skam an på, hvordan
man spørger. Jeg vil kunne finde fem måder at spørge på, så jeg ville få et
ærligt svar. Blandt andet kan man lave et test med en mock up butik med
plakater ved indgangen, hvor der står, at produktet er made in Denmark og måske
med et billede af de mennesker, der laver det. Så sender man 300 kunder igennem
og ser, hvad de siger til det. Siden prøver man med en anden plakat, hvor der
står made in Thailand og så nogle positive ting og sender 300 ind igen. Man
spørger ikke om noget, men studerer deres adfærd og ser hvilken butik der
sælger mest.<i> </i><span style="font-style: normal;">Mange danske virksomheder
er bagud med marketresearch – de tror, at folk ikke siger sandheden, men en god
marketresearcher finder en metode, så forbrugeren ikke ved, hvad de bliver
spurgt om.”</span></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Nogle spørger vel også for at få et svar, der giver den
bedste bundlinje næste år?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Men det er dårlig ledelse. Der
er selvfølgelig et konstant pres for en bedre bundlinje, men hvis man giver
efter, ødelægger man sin forretning. Jeg kan godt lide at bygge noget op. Det
betyder, at man må tænke langsigtet, og så klare de aktuelle problemer taktisk.
Da Kalle Hvidt kom til B&O, besluttede han, at man måtte skifte teknologien
grundlæggende ud – droppe det analoge og starte helt forfra med det digitale.
Sådan noget tager to-tre år, og de ressourcer, der er dedikeret til det
projekt, kan ikke skabe nye produkter imens. Det er ikke noget, investorerne
bliver glad for umiddelbart, men når de nye produkter endelig kommer ud, står
vi stærkere.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Du har arbejdet for en virksomhed, der var
kapitalfondsejet, for en børsnoteret, for en offentligt ejet – hvad kan du
bedst lide?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”Jeg foretrækker nok et
børsnoteret selskab enten med et bredt ejerskab eller med et godt ejerskab – et
hvor virksomhedens interesse kommer i første række. I kapitalfondsmodellen
kommer det meget an på de folk, der er i kapitalfonden. Hvis de er dygtige, er
fordelen, at man meget hurtigt kan komme til beslutningen. Hvis de ikke er
særligt dygtige men har magten, så er det rigtig slemt. Det er sådan set samme
forskel på Kina og Danmark. Kina er et diktatur og kan derfor løbe hurtigere
end Danmark. På den anden side er Libyen også et diktatur, og der går det ikke
så godt!”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Men et godt diktatur er bedre end et dårligt demokrati?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36.0pt;">
”I virksomhedssammenhænge er det
nok. Som en af mine gamle kolleger sagde: Demokrati er en god ide - bare det samles på få hænder.”</div>sindbaekhttp://www.blogger.com/profile/17716734355961323411noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3004270677826776502.post-3098786173187042012010-10-11T04:30:00.000-07:002010-10-11T04:31:36.740-07:00”En fusionsbølge burde for længst være gået i gang”<o:p></o:p>
<br />
<div class="MsoNormal">
<i>De mindre pengeinstitutter har ikke nogen chance for at
leve op til morgendagens krav, for vi har kun lige se begyndelsen af det
regelvælde, der kommer til at dominere finansverdenen. Det vil føre til en
meget intensiveret fusionsbølge, mener formanden for Finansiel Stabilitet,
Henning Kruse Petersen. ”Jeg under mig såre over, det ikke for længst er gået i
gang,” sagde han til mig, da jeg</i><i> for nylig</i><i> interviewede ham til <a href="http://www.bestyrelsen.dk/">Nyhedsbrev for Bestyrelser</a>.<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Du kommer fra det nydeligste Nykredit til et skraldespandsselskab,
som Finansiel Stabilitet kaldes -
hvordan har det været?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">
”Jeg er ked af, man kalder det et
skraldespandsselskab, for vi føler os ikke som skraldemænd. Vi løser en opgave,
hvor der noget, der skal ryddes op i den finansielle sektor. I den situation er
det i hvert fald rart at have de ordnede forhold fra Nykredit i tornysteret, så
ved man i det mindste, hvordan det bør være.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Du kender branchen ud og ind - har det overrasket dig,
hvad du har oplevet?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">
”Helt klart! Jeg har ikke haft så
meget som en fornemmelse af, at der er foregået nogle af de ting, der nu er
afdækket. Hvem kunne vide, at kulturen i Roskilde Bank og måske endnu værre i
EBH Bank har været så belastede? Begge steder har vi se nogle meget egenrådige
direktører, der har drevet virksomheden som om, det var deres egne aktiver, de
forvaltede. Og det var altså nu engang andre folks penge. Den ordentlighed, jeg
altid har følt, prægede den finansielle sektor, den er blevet sat under pres.
Det bliver svært at genoprette den tillid, der nu er brudt på trods af, at det
er de få, der belaster de mange. Det er rystende, at så få kan ødelægge så
meget for så mange.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hvad tænkte du dengang i 2006, da det kom frem, at
Roskilde Banks direktør havde optioner til en værdi af 134 mio. kr.?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">
”Jeg blev da chokeret over, at en
provinsbankdirektør i Danmark kunne skaffe sig optioner på det niveau. Men man
må holde sig for øje, at der var bankchefer ude i verden dengang, der kunne
skaffe sig meget større gevinster. Roskilde Banks direktør var blevet udråbt som
en af de dygtigste bankchefer i Europa. Han kunne skabe vækst, og det var det
eneste, det handlede om. Han plæderede for, at man skulle geare sin
forretninger meget hårdere, end vi f.eks. gjorde i Nykredit. Sådan så verden
bare ud dengang.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Du sad i Nykredit og fik vel ikke 100 mio. kr. i
optioner?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">
”Nej, det har jeg aldrig prøvet.
Men jeg har prøvet at få en efter datidens forhold meget høj
fratrædelsesordning med min gamle arbejdsplads, Unibank, og det var noget, folk
havde svært ved at forstå. Derfor er jeg måske ikke den, der skal stå forrest,
når jeg kritiserer optioner og deres størrelse. Men de 134 mio. kr. var
chokerende.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Så du det som et tegn på, at nu var spillet ændret?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">
”Jeg ved ikke, hvornår jeg
erkendte, at spillet var ændret. Jeg sad i Nykredit, hvor vi sagde nej til
mange projekter, og hvor jeg selvfølgelig også blev sat under pres af
organisationen, for vi skulle jo også fremad som alle andre. Jeg kan ikke give
et tidspunkt for, hvornår jeg så ulykkerne komme, men jeg nåede at komme ud af aktiemarkedet
selv, inden de kom.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Nu er vi jo alle blevet SÅ kloge, men det var vel en
vanvittig tid, og nu leder man efter syndebukkene?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">
”Det gør man. Men man leder altså
efter dem, der overtrådte nogle etiske og moralske spilleregler og lovregler.
Det var lystigere dengang, og det kan man ikke kritisere, men ærgerligt nok kan
man nu med nogen rette beskylde mig for, at jeg bare kigger på det i
bagklogskabens klare lys. For det er rigtigt; det er det, vi gør nu, og vi skal
være utroligt forsigtige med at bortdømme folk på et forkert grundlag. Det
føler jeg heller ikke, vi har gjort.”</div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">
<i>Finansiel Stabilitet ER vel
bagklogskabens klare lys?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">
”Sådan ser jeg det ikke. Jeg ser
det som en funktion, hvor man tilbyder erfaring og arbejdskraft til noget, der
er kørt i grøften. At vi så oven i laver vores advokatundersøgelse er
naturligt. Der har været kritik af, at vi offentliggør den, og jeg synes
simpelthen, at de, der kritiserer det, overhovedet ikke har tænkt sig om. Kan
man forestille sig, at staten skal smide et tocifret milliardbeløb til
Roskilde; at vi derpå laver en undersøgelse og så siger til den undrende
offentlighed, at den holder vi for os selv? Er der nogen mennesker, der kan
tænke den tanke til ende? Så kan man bruge alle juristerierne - det rager mig
en høstblomst. Det handler om nogle grundholdninger: Selvfølgelig skal
offentligheden have at vide, hvordan det her kunne gå så galt!”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Kunne man have forudset det?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">
”Det tror jeg. Det tror jeg også,
der var nogen, der gjorde. Læg mærke til at de problematiske aktiviteter er
koncentreret om et relativt beskedent antal institutter. Det er tankevækkende,
at det er institutter, der også var hårdt engageret i nøjagtigt det samme i
starten af 1990’erne. Dengang overlevede de. Sågar var der nogle af
direktørerne, der også overlevede og lavede det samme én gang til op gennem
2000-tallet. Roskilde Bank, Forstædernes Bank, Amagerbanken - de var alle hårdt
engagerede i ejendomme i begyndelsen af 1990’erne. Det er en kendsgerning. Og
det er de samme direktører, der sad der. Det var da underligt, at de store
banker sagde nej til en række projekter, mens de små sagde ja. Det er ikke
noget Nordea, Nykredit, Jyske Bank, Sydbank eller Danske Bank har været inde i
af betydning. Jeg tror, at man får stoppet den slags med vilde developere, når
man har institutter med et bredere fundament, et mere kollegialt
beslutningsforum, en bredere sammensat direktion, en kyndigere kreditvurdering
osv.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Når man kunne gentage fejlene fra 1990’ernes bankkrise,
har reglerne så været utilstrækkelige?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">
”Man kan ikke regelsætte alt, og
jeg tror ikke, man kunne have regelsat sig ud af det her. Det er svært at tale
om uden at fremstå som mr. Besserwizzer, og det har jeg ikke lyst til.” </div>
<div class="MsoNormal">
<i>Nu er der kommet en række nye regler, og Finanstilsynet
har fået nye skrappe midler at tage i brug. Men er alt dette ikke rettet mod i
går og ikke mod fremtiden?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">
”Reglerne forsøger vel at sørge
for, at man ikke skal gentage i går i morgen. Når det går godt, så forsvinder
regler. Se på den amerikanske finanstilsyn. I perioden fra 1995 til 2007 lavede
man kun afregulering. Det gjorde man alle steder i verden. Det er klart, at jo
flere regler du fjerner, des større er råderummet for at etablere nogle nye
ting og nogle internationale meget komplekse strukturer, som de færreste kan
overskue. Alle disse blokerende regler, man vil sætte ind nu, er et tegn på et
regelvælde, vi kun lige har set starten af. Der er et europæisk finanstilsyn
under opsejling; det danske finanstilsyn har fået en række yderligere opgaver,
og den finansielle sektor vil blive ”belastet” af en lang række nye
rapporteringsopgaver, som efter min opfattelse burde føre til en meget
intensiveret fusionsbølge i den danske finansverden. Jeg under mig såre over,
det ikke for længst er gået i gang.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Skyldes det, at man nægter at se det i øjnene?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">
”Ja, man nægter at indse, at de
mindre pengeinstitutter ikke har nogen chance for at leve op til morgendagens
krav. Derfor bliver man nødt til at lave nogle enheder, der er mere
slagkraftige styringsmæssigt, kapitalmæssigt og kundebetjeningsmæssigt. Jeg har
stor respekt for de små lokale institutter. Mange af dem har gjort det rigtig
godt og udfylder en mission, men de bliver jo også straffet, som de store
bliver straffet, for de brodne kar der har været i sektoren. Selv en lille sparekasse
i Vestjylland, der har passet sin funktion, skal jo også rapportere i
yderligere omfang, og de har ikke ressourcerne til det. Derfor er de nødt til
at fusionere med andre.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Som finansmand oplever du det så som godt eller skidt for
branchen med kæmpe regelsæt?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">
”Det er fantastisk svært at svare
på. Det er selvfølgelig overordnet set dårligt, men verden er nok blevet så
kompliceret at man ikke kan klare sig uden et mere detaljeret regelsæt.
Desværre.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Din opgave er vel at overflødiggøre dig selv - hvor lang
tid regner du med, det tager?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">
”Jo før jo bedre. Formelt har jeg
påtaget mig en treårig periode, men det viste sig at være en anderledes opgave,
end jeg troede, det var. I starten af oktober 2008, da jeg blev bedt om at gå
ind i det her, var der ingen, der havde troet, det skulle gå så vildt for sig.
Vi havde vel tænkt, der nok var en bank, der skulle rettes lidt af , men at det
skulle blive så arbejdsmæssigt belastende, var der ingen, der havde forestillet
sig - også belastende fordi det ikke er nogen nem virksomhed at være med til at
drive. Det er kompliceret stof, og man betræder jomfruelig jord med ting, ingen
har prøvet før. På et tidspunkt vil jeg også blive udsat for, at nogen vil
kigge tilbage på det arbejde, vi udfører i dag, og fortælle hvor tåbelige vi
har været. Det er også en belastning, når man skal udføre et job meget ofte
under et hårdt tidspres og altid med enorme summer på spil.”</div>
<div class="MsoNormal">
<i>Og du er i spotlightet, som du ikke har været før -
hvordan er det?<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-indent: 36pt;">
”Det forsøger jeg at klare bedst
muligt. Det går da nogenlunde, indtil der er nogen, der kaster sig frådende
over mig. Og dét kommer. Det ved jeg.”</div>sindbaekhttp://www.blogger.com/profile/17716734355961323411noreply@blogger.com0