”En bestyrelse skal ned i maskinrummet...”

FOTO: TOM INGVARDSEN

Karsten Borch, skibsreder i A. P. Møller indtil 1990, har siddet i over 100 bestyrelser i mere end 30 lande. Han er på tiende år næstformand i Ecco, en væsentlig sparringspartner for Toosbuy-familien, og i spidsen for en række af skoimperiets udenlandske datterselskaber. Han har været med endnu længere i bestyrelsen for Danionics - batterieventyret, der udviklede sig til et mareridt. Som formand kæmper han stadig for at redde penge hjem til Danionics 8500 danske aktionærer. Karsten Borch har boet i udlandet de sidste 20 år og ser med undren på, hvordan bestyrelsesarbejdet i Danmark udvikler sig efter revisoragtige standarder, hvor det handler om at følge alle reglerne. ”Om man så kan krydse hele listen af med gode regler, man skal følge, så skaber det altså ikke forretninger eller jobs,” sagde han, da jeg interviewede ham til Nyhedsbrev for Bestyrelser.

Du indleder Danionics årsberetning med at skrive: ”Hvor længe skal vi blive ved?” Det er godt nok en ret utraditionel formandsbemærkning!

”Men det er et centralt spørgsmål. Mine forpligtelser går på at prøve at redde stumperne for de danske aktionærer. Sidste år følte vi endelig, Danionics var begyndt at bevæge sig. Vi havde lavet et lille batteri til bluetooth, og en af verdens største mobiltelefonproducenter havde gjort os til eneleverandør. Første kvartal solgte vi 208.000 batterier. I andet kvartal 354.000, i tredje kvartal 667.000, så vi følte, at nu begyndte toget at køre. Men stagnerede salget af de telefoner med vores batterier i, lagrene var fyldte og så stoppede det tog. Så må jeg spørge mig selv, hvor længe det giver mening at blive ved. Hvor længe kan man tage den skuffelse, at nu går det ned ad bakke igen.”

Hvad gjorde du så?

”Jeg tog ud til fabrikken i Shenzhen og gør, som jeg altid gør dagen før bestyrelsesmødet derude: Går en tur i fabrikken med vores kinesiske partner og snakker med folk. Det giver en langt bedre fornemmelse for, hvad det vil betyde, hvis jeg siger ja til, at nu skal vi have den der fuldautomatiske maskine, der øger vores kapacitet med så og så meget. Det gav mig troen på virksomheden tilbage igen.”

Hvorfor skrev du så: Hvor længe skal vi blive ved?

”Det er jo dødflovt at stå fem år i træk og sige, at NU tror jeg virkelig, vi har fundet løsningen for så at blive bombet tilbage endnu engang. Men jeg gør det, og jeg tror på det, men jeg erkender også åbent, at jeg har sagt det samme før, hvor det er gået galt. Jeg har altid været 100 procent ærlig. Da vi for syv år siden rekonstruerede selskabet, var jeg brutalt ærlig og sagde til aktionærerne, at det her er en lotteriseddel. Din redaktør, Morten Langer, sagde bagefter til mig, at så ærlig havde han aldrig hørt en formand være, men han syntes i øvrigt, at det var et mægtig interessant projekt, hvis man som dansker vil investere i Kina, og hvis det lykkedes for os, ville det blive en rigtig interessant historie. Det har jeg tit tænkt på siden. Det, vi har gjort nu, er, at vi har fulgt vores kinesiske partners ide om, at vi skal ind i markedet for batterier til tablets; altså iPads og den slags. Man regner med, at der vil blive solgt 50 mio. af dem næste år, og over 100 mio. året efter, så det er et stort marked. Hvis det ikke lykkes for os, så synes jeg nok, vi har prøvet det hele. Men det har jeg også sagt før. Og jeg har svært ved at dreje vi nøglen om, så længe der overhovedet er nogen chance for at vi kan få det op og stå. Det synes jeg, man har pligt til som formand.”

Det kan jo være, du ikke er dygtig nok som formand?

”Hvis jeg troede, der var nogen, der var bedre, der ville tage over, ville jeg ikke tøve. Men det mener jeg ikke, der er. Jeg har bygget relationer op til vores kinesiske partnere, så vi har tillid til hinanden, og det er dem, der finansierer det hele.”

Hvorfor gik det egentlig galt for Danionics dengang for 6-7 år siden? Man skulle mene, at hvis der var noget, der var et marked for, så var det da små batterier med lang levetid!

”Ja, og det startede også godt. Vi kom på børsen og fik masser af millioner. Efter det gjorde vi den første fejl. Bestyrelsen, som bestod af store danske erhvervsprofiler, blev fænget af den vilde begejstring. Vi kiggede på tallene, der så vidunderlige ud, og blandede os ikke i den daglige drift. Når direktionen ville bruge 100 mio. mere, sagde vi, ja lad os da få nogle flere maskiner og lave nogle flere batterier. Hvis vi havde gravet lidt dybere ned i virksomheden og havde været tættere på vores udviklings- og salgsafdeling, havde vi nok fundet ud af, at virksomheden var for udsat. Men dengang gik verden jo bare opad. Så kom 11. september, folk holdt omgående op med at bruge penge, og Compaq meddelte os: Sorry guys!  Sådan begyndte derouten.”

I var for afhængige af Compaq?

”Altså, hvis man har én stor kunde, som man er sololeverandør til, og den kunde betaler en god pris, så er det ikke en fejl, der kræver en undskyldning. Men en fejl var det selvfølgelig set i bakspejlet.”

Du er arbejdende bestyrelsesformand - det er jo ikke tilladt i Danmark?

”Ikke i børsnoterede selskaber og jeg vil ikke kalde mig arbejdede bestyrelsesformand i Danionics, men i mange andre private og private equity-ejede virksomheder har jeg været det, for det fungerer godt. Som formand er det ens pligt at være ansvarlig for selskabets ve og vel. Derfor forsøger jeg at have et betydeligt engagement med primære stakeholdere som medarbejdere, aktionærer og store kunder. Det er min opfattelse - og den er ikke velset på bjerget - at alle disse corporate governance regler i virkeligheden ofte skaber helt misvisende billeder af virksomhederne. De er et forsøg på revisoragtigt at få lavet nogle standarder, så vi kan måle, hvor gode vi er.  Et eksempel: Da vi startede Danionics var det en rigtig god periode. Vi havde en god børsnotering, et godt produkt, en stor solid kunde som Compaq, der pressede os for, at vi skulle lave stadigt flere batterier. Så vi blev valgt i Børsens Nyhedsmagasin to år i træk som den mest professionelle bestyrelse i Danmark. Men pengene fossede ud af kassen! Anden gang jeg var på forsiden af Børsens Nyhedsmagasin som den bedste formand, sagde Eccos ejer Karl Toosbuy til mig: ”Jeg er godt imponeret – kan du ikke lige fortælle mig, hvor mange penge jeg skal tabe for at komme i betragtning.”

Hvad er moralen i historien?

”Hvordan kan man vælge en bestyrelse, der taber penge hvert år, til landets bedste? Det kan man kun, fordi man har lavet en tjekliste over, hvad der skal til for at gøre en virksomhed succesfuld. Om man så kan krydse hele listen af med gode regler, man skal følge, så skaber det altså ikke forretninger eller jobs.”

Det er et ret gammelt eksempel!

”Men det er kun  blevet værre siden. Man begyndte at formalisere alle reglerne efter Nørby-udvalget. Det bliver stadigt mere komplekst at drive virksomhed. Det er ikke længere nok at have et godt produkt, gå ud og sælge det. Pludselig skal man bedømmes på en hel masse andre ting, der er ikke altid befordrende for hverken bundlinjen, din produktionen eller forholdet til kunder og medarbejdere. For mig at se, er det vigtige at drive en sund, ægte og ærlig virksomhed, der kan lave nogle penge på bundlinjen. Det gør man ikke ved at krydse af i tjeklister på fire årlige bestyrelsesmøder. Jeg vil have fingrene ned i substansen og finde ud af, hvordan denne her virksomhed kører. Hvor kører det godt, hvor kører det skidt. Jeg vil ikke bare tale med direktionen. Jeg vil også have lov til at komme ud og tale med de almindelige mennesker på gulvet.”

Det må man jo heller ikke, så overruler man jo direktøren!

”Hvis nu direktøren ikke har fundet ud af, at han har et problem, er det da til stor gavn for ham, at jeg finder ud af det. Gotfred Kirk Christiansen gik hver dag gik igennem produktionen, og så ville en af pakkepigerne fortælle ham, at nu kunne de ikke få nok af de blå klodser og den slags, så han kendte alle de småproblemer, der kunne vokse sig store i virksomheden. Hvor mange direktører i dag har tid til det? At tage temperaturen på deres virksomhed hver dag. Man får flere systemer og mere sofistikerede analyser og så videre, men jeg savner, at bestyrelsen engagerer sig i mennesker, produkter og forstår i dybden, hvad det er for en virksomhed, de har med at gøre.”

Hvordan gør man det?

”Ved at interessere sig for andet end de tonsvis af papirer, man får leveret i bestyrelsen. Da jeg startede på Ecco, som jeg stadig bruger meget tid på, blev jeg sendt på et ko-til-sko kursus, hvor jeg blev sat til at sy mine egne sko. Når man først har prøvet det, så får man virkelig respekt for de, der syr sko til dagligt. Og da jeg for et par år siden var arbejdende bestyrelsesformand for den finske glas- og porcelænsvirksomhed, iittala, var det første jeg gjorde at besøge glasværket, hvor de her gamle skæggede mænd med lange læderforklæder stod og pustede glas. Det skulle jeg også prøve, men selvom jeg gav den hele armen, blev det bare til en lille glasboble i stedet for en lang flot vase. Det er en god måde at lære en virksomhed at kende på.”

Kan man have en tilbøjelighed til at glemme produktet i bestyrelseslokalet?

”Totalt! Jeg synes, en bestyrelse skal ned i maskinrummet og forstå det produkt, de sælger, det marked de er i, den virksomhed de er i, de kulturer de arbejder i, hvilke mennesker der er ansat og så videre. Der er mange virksomheder, hvor det handler mest om, hvor vidt man nu følger reglerne. Det, der er brug for, er ikke flere regler, men noget god sund jysk fornuft.”