”Old boys network er blevet stuerent”

Foto: Tom Ingvardsen

Ole T. Krogsgaard blev kendt som virksomhedsdoktoren, der opererede på virksomheder som IC Companys, Hoffmann & Sønner og mange andre. I dag er han godsejer i Danmark, skovejer i Rumænien, og trods sine 74 år fortsat aktiv i bestyrelser. Blandt andet er han formand for F Group, der ejer Fona. Listen over hans tidligere tillidshverv er en af de længste i Greens persondatabase, så det er en erfaren bestyrelsesmand, der siger, at der er for megen mødedisciplin i nogle danske bestyrelser og for mange PowerPoints. ”Man kan uskadeliggøre en hel bestyrelse ved at overfodre den med information,” fortalte han mig, da jeg interviewede ham til Nyhedsbrev for Bestyrelser.

Hvordan har jobbet som bestyrelsesformand udviklet sig i de mange år, du har været med?

”Egentlig ikke meget. Det er blevet internationaliseret, for de fleste virksomheder har datterselskaber i udlandet i dag, men jeg tror, at det mere er et spørgsmål om veldrevne eller ikke veldrevne virksomheder. Ledertyperne og møderne er mere standardiserede i dag. I gamle dage var der mange former for uddannelse, men i dag er de, der får lederposterne i store virksomheder, stort set alle akademikere. Mange er vokset op i omgivelser med tilknytning til virksomheder og uddannelse, og der er mindre social mobilitet i samfundet, end vi forestiller os. Det er fortsat vigtigt at kende de rigtige folk. Tidligere talte man nedsættende om det, man kaldte old boys network. I dag anbefaler man rask væk de unge at netværke, hvis de vil gøre karriere, og man læser om kendte folks netværk. Det samme som old boys network, men det er blevet stuerent.”

Du er nummer 15 på bestyrelsesformændenes top 20, som domineres af advokater - hvad synes du om det?

”Jeg synes generelt, det er bedre at have advokaten som advokat end som bestyrelsesformand, for de har begrænset indsigt og erfaring i virksomhedsdrift og risikerer at lægge større vægt på mødedisciplin end på udvikling. I mange virksomheder føres bestyrelsesmedlemmerne igennem lange PowerPoint-præsentationer – jeg kalder det pædagogsolarier - hvor hele programmet køres igennem uden debat undervejs. Det kan virke passiviserende. Man kan uskadeliggøre en hel bestyrelse ved at overfodre den med rapporter og regnskaber og erstatte debat med foredrag om emner, direktionen udvælger selv. Andre vil selvfølgelig kunne kritisere mig for at give for stor plads til afbrydelser og indspark uden en bestemt talerække. Der kan være flere gode metoder - det vigtige er, at bestyrelsens opgaver løses godt, og at bestyrelsen ikke undskylder sig med, at direktionen ikke havde orienteret godt nok om sine fejltagelser”.

Tror du, at alle formænd nødvendigvis ønsker en debat?

”Nej, det sker sikkert ofte, at mødet konkluderer, som formanden og direktøren har bestemt på forhånd. Hvis der er indvendinger, står den daglige ledelse stærkt i forhold til menige bestyrelsesmedlemmer, som mødes nogle få gange om året. Der er for meget konsensus i danske bestyrelser. Det bliver kun bekæmpet, hvis formanden er indstillet på det. En bestyrelse skal ikke beskæftige sig med en hel masse detaljer, og formandens opgave bør være at udvælge de svære fokusområder til debat og på at afdække de muligheder og risici, som virksomheden rummer.”

Der er en mængde retningslinjer for god virksomhedsledelse i Corporate Governance reglerne - hvad synes du om det?

”Mest at det er spildt ulejlighed. En stor del af reglerne er gode anbefalinger, men også selvfølgeligheder. Selv om de efterleves til punkt og prikke, giver det på ingen måde garanti for godt bestyrelsesarbejde. Virksomheder kan bruge det som reklame i regnskabet ved at fortælle, at de praktiserer god virksomhedsledelse, høj etik og corporate social responsibility. Det kan være godt for aktiekursen, men siger ikke, om der er dækning for ordene. Mange mindre pæne virksomheder har haft høje idealer på papiret”.

Man kan vel næppe kende slamberterne på, at det er dem med de lange etiske forklaringer?

”Så firkantet er det selvfølgelig ikke. Jeg siger kun, at papir er taknemmeligt, og det er nemt at skrive mere, end der er dækning for.”

Så hvis Nordisk Fjer havde eksisteret i dag, ville de have haft 18 sider i regnskabet om etik?

”Det ville de da, og om CSR, good corporate governance og alt det der. Enron beskrev sine høje principper. Jeg har lige læst en bog fra år 2000 om den virksomhed, og forfatteren brugte Enrons kreative nyskabelser som forbillede for andre. Det var altså samme år, hvor det hele endte med en skandale, der trak det verdenskendte revisionsfirma Arthur Andersen med i faldet. Der er mange eksempler, og der kommer flere. Politikere forsøger at beskytte os mod den slags, men i praksis er det mit indtryk, at resultatet tit er det modsatte. Der er en anden ting, der er meget vigtigere, når man taler om store virksomheder, som politikerne tænker alt for lidt over. Det er, at hvordan forholdene er i Danmark, det betyder meget lidt. De store virksomheder placerer sig så mange steder og har relativt få folk her sammenlignet med udlandet. De har det ret nemt, for de kan flytte tingene, hvorhen de vil.”

Er det en god ide, at få flere udlændinge i danske bestyrelser?

”Det kan bestemt være hensigtsmæssigt. Danmark betyder mindre og mindre for de store globale virksomheder. Først flyttede produktionen ud, nu følger udvikling og forskning, og salgsselskaberne har været der længe. Andre lande vil have del i skatterne, og mange koncerner har skattefordele af deres mange arbejdssteder, og skattevæsenerne må kæmpe for at sikre, at overskud ikke ledes til lande, hvor de bliver skattefrie. Danmark giver højtlønnede udenlandske medarbejdere store skattefordele, men gør mærkeligt nok ikke noget for at holde på højtlønnede danske specialister. Deres danske arbejdsgivere kan så ansætte dem i deres udenlandske selskaber. Nu truer vi dem oven i købet med en såkaldt millionærskat.”

Hvis jeg spørger dig, hvad du synes om reglen, om at en bestyrelsesmedlem højst må sidde 12 år, så kan jeg næsten regne svaret ud?

            ”Har man en virkelig dygtig medarbejder, fyrer man ham ikke efter 12 år og ansætter en ringere. Men aktionærerne bør være omhyggelige i deres valg, udskifte i tide og ikke genvælge af hensynsfuldhed.”

Hvornår holder du selv op?

”Jeg kan ikke få folkepension, så jeg må jo bestille noget.”

Nu må jeg vist have lommetørklædet frem!

”Ja, det er hårdt... jeg klarer mig nok, men det er pudsigt, at folkepensionen forsvinder med voksende arbejdsindkomst, modsat kapitalindkomst uanset størrelsen. Det politiske signal er, at ældre bør holde sig fra arbejdsmarkedet.”

Du arbejder ufortrødent videre - har du har valgt at ignorere alderen?

”Nej, jeg er kun optimist. Jeg bruger lang tid på skovene i Rumænien. Jeg har altid været træmand, og nu har jeg kastet mig over primærproduktionen.”

Rumænien - det lyder bøvlet!

”Det er bøvlet, der er interessant, og jeg holder af naturen og folkene. Jeg har 12 fastansatte og anden arbejdskraft. Det er spændende at se, hvordan et kommunistisk styre kan kvæste et land. Der er stadig et meget stort bureaukrati, for man holder fast ved alle funktioner, uanset om de gør skade eller gavn. Også fra Danmark ved vi, at store bureaukratier bliver større.”

Man taler om, at ansvaret for bestyrelsesmedlemmer er vokset voldsomt – er det rigtigt?

”Det synes jeg ikke. Man sidder i bestyrelsen for at tage ansvar for selskabets adfærd. Derfor er jeg imod ansvarsforsikring for bestyrelser. I USA finder jeg det rimeligt, men i Danmark skal man kvaje sig helt enormt for at blive dømt, og man kan tilsyneladende næsten altid skyde skylden på folk længere nede. Risikoen for at blive straffet for grov uagtsomhed viser alvoren og styrker agtpågivenheden i bestyrelsen.”

Synes du bestyrelsesmedlemmer bedømmes for mildt?

”I nogle tilfælde. Bestyrelsen skal ikke nøjes med at se på det, den får udleveret. Den afgør selv, hvilket og hvor meget materiale, den får. Bestyrelser bør gøre det til en pligt for direktionen at rapportere problemer og fejl frem for alt det, som går godt. Et andet problem er, at bestyrelsesmedlemmer ikke altid er så uafhængige, som de bør være. De skal ikke repræsentere dem, som har valgt dem til bestyrelsen, men varetage virksomhedens interesser.”

Hvad er i din optik formandens vigtigste opgave?

”Jeg har ingen fast opskrift – det afhænger af virksomheden. Svaret skal skræddersyes til den enkelte virksomhed. Det er ligesom at spørge en læge, hvordan man skal behandle en patient. Han vil sige, at han skal undersøge patienten for at stille en diagnose.”

Det var virksomhedsdoktorens svar!

”Ja, og hvis du spørger, hvad man skal gøre ved en blindtarmsbetændelse, kan lægen give et præcist svar. Hvis du spørger, hvad man skal gøre ved en bestemt virksomhed, kan jeg måske give et svar, når jeg kender virksomheden godt nok. Problemet ved standardopskrifter på god virksomhedsledelse er, at de kan vildlede til at tro, at man er et godt bestyrelsesmedlem, hvis man kan alle reglerne udenad.”