fredag den 16. december 2011

Niels Due Jensens karakterselvmord

”Spørgsmålet er om al hurlumhejet omkring Lars Kolind ikke skygger for det virkelige ledelsesproblem i Grundfos: Niels Due Jensen. For hvorfor - hvorfor - insisterede han på, at en af Danmarks notorisk mest kritiske erhvervsjournalister skulle skrive hans biografi?” Sådan spørger jeg i dagens udgave af Nyhedsbrev for Bestyrelser.

Det har nok ikke været den bedste måned i Lars Kolind erhvervsliv. Kritikken er haglet ned over ham siden bogen ”Arvtageren” udkom i midten af november og blotlagde forløbet, da Niels Due Jensen blev presset til at forlade Grundfos’ koncernbestyrelse og i stedet indtage den mere nestoragtige rolle som formand for ejerfondens bestyrelse.
Han er blevet kåret som ”ugens taber” i Berlingske Business, hvis seniorkommentator supplerede med at mene, at ”manglende realitetssans fældede Grundfos-formanden”. Samt at Lars Kolind havde brudt den væsentligste regel og taget en intern konflikt og gjort den ekstern. ”Det er en eklatant fejlvurdering, i bedste fald naivt,” skrev Jens Chr. Hansen. Også den estimerede CBS-professor Steen Thomsen var i den grad ude med riven efter Lars Kolind. Han kaldte det i en kronik i Børsen et forsøg på karaktermord og skrev skråsikkert, allerede inden bogen var udkommet, at Lars Kolind burde gå af.
Spørgsmålet er, om ikke alt hurlumhejet omkring Lars Kolind skygger for det helt centrale ledelsesproblem i Grundfos: Niels Due Jensen. For hvorfor - hvorfor - insisterede han på, at en af Danmarks notorisk mest kritiske erhvervsjournalister skulle skrive hans biografi?
Birgitte Erhardtsen har ganske vist bevist, at hun kan skrive virkeligt gode og læseværdige bøger. Hun har nemlig fire af slagsen bag sig. Men det er ikke biografier om nydelige blåt-er-altid-pænt topchefer i C20-klassen. Det er dels to business-thrillers, Bristepunktet og Barbarerne, der er mere eller mindre opdigtede historier om skyggesiderne i erhvervslivet. Og så har hun lavet to fakta-bøger, der er fortællinger fra dansk erhvervslivs kulørte og odiøse overdrev. Det gælder Milliardærklubben, der handler om en gruppe guldflipperes forretningspartnerskab. Og det er portrætbogen Erik Damgaard om IT-milliardærens storhed og fald.
I sit journalistiske arbejde på Berlingske Business er Birgitte Erhardtsen terrieren, der bider sig fast i en historie og ryster kilderne, indtil nogle lunser af de ubehagelige sandheder ryger af. Senest har hun oprullet krigen i en anden af landets store erhvervsfamilier, Færch-familien.
Det var altså hende, Niels Due Jensen insisterede på, skulle skrive hans biografi. Man fristes til at citere de ovenstående Lars Kolind-kritikere og spørge, om det var ”manglende realitetssans” og en ”eklatant fejlvurdering, i bedste fald naivt”?
Det kunne have været et udtryk for en modig erhvervsleder, der ønskede hver sten vendt og sandheden frem om ham selv og sit imperium. Ligesom Apples Steve Jobs, da han bad Walter Isaacson skrive sin biografi, og den bestemt blev ikke specielt smigrende for Jobs - til gengæld blev den formentlig specielt sand. Sådan var det ikke med Niels Due Jensen, for han blev rasende og undsagde bogen offentligt.
Så er det, man må spørge, hvor kæden er hoppet af. Man kan sige sig selv, at en journalist af den klasse og kaliber vil kigge efter skeletter i skabe, snavs under gulvtæpper og uro i ledelsesgrupper. Og hvis hun er dygtig og erfaren som Birgitte Erhardtsen, så vil hun finde noget. Hvordan det kan komme bag på Niels Due Jensen er en gåde. Det kunne tyde på, at han er vant til at bevæge sig i en verden, hvor hans ord er lov og hans vilje gældende. I sådan en verden kan det være svært at forestille sig, at der er nogen, man ikke kan styre. Og så er det, man glemmer at lave sit hjemmearbejde og undersøge hvem, det er, man inviterer ind i den inderste kreds. Derfor står der pludseligt en kritisk erhvervsjournalist med en passerseddel fra topchefen.
Det var Niels Due Jensens helt egen beslutning, at bogen skulle skrives, og det var Niels Due Jensens helt egen beslutning, at den skulle skrives af Birgitte Erhardtsen. Han bad alle omkring sig tale med forfatteren og hjælpe hende med arbejdet med bogen. Det giver ikke Lars Kolind megen mulighed for at udvise den diskretion, erhvervsparnasset hylder så højt i disse uger. Når han så sidder der med forfatteren, og hun ikke kun spørger efter heltehistorierne om Niels Due Jensen (og dem er der ved grød flest af i bogen og i virkeligheden) men også om det, der gør ondt; hvad skal Lars Kolind så gøre? Skal han lyve? Det ville ikke stemme overens med de værdier, både Kolind, Due Jensen og Grundfos deler og besynger, f.eks. ”Open and trustworthy - In Grundfos we do what we say, and we say what we do. Our communication is open and honest among ourselves and with the world around us. We put the facts on the table – also when it is not pleasant.”
Man skal huske, hvem der har sat Birgitte Erhardtsen i den stol overfor Lars Kolind og har bedt ham svare på hendes spørgsmål. Så må man vel konkludere, at der ikke så meget er tale om et forsøg på karaktermord som et gennemført karakterselvmord.

søndag den 4. december 2011

Nordea - banken for børn, shopaholics
og andre uansvarlige


Det ser sløjt ud for Nordea. Det kan jeg sige med sikkerhed, for jeg har bankens ord for, at jeg er en af dens bedste kunder! Og så ser det ærlig talt sløjt ud.

Først troede jeg, det bare var den unge uerfarne telemarketingmand, der var lige lovlig frisk, da han sagde til mig, at jeg var en af bankens bedste kunder, og derfor ville de gerne invitere mig til et møde med min bankrådgiver. Men da jeg siden fik skriftlig mødebekræftelse stod der sort på hvidt, at jeg var blandt de bedste kunder. Selvom mine forventninger til den slags møder er i bund, havde jeg nemlig alligevel takket ja, for det var da lidt spændende at se, hvad de bedste kunder blev budt på. Brevet lokkede ligefrem med ”et overblik over hele din økonomiske situation - både nu og fremover.” Og det var jo ikke så lidt.
Alarmklokken burde selvfølgelig have ringet, da jeg blev bedt om at medbringe min seneste lønseddel. Det var da lidt mærkeligt, at banken ikke havde opdaget, at jeg ikke er lønmodtager men selvstændig på 13. år.
”Hvad kan jeg gøre for dig?” spurgte min såkaldte rådgiver, da jeg sad i de nedslidte 80’er kontormøbler på det lurvede tæppe. Men det havde jeg sådan set regnet med, at hun ville fortælle mig, eftersom det var hende, der havde insisteret på mødet. Nå ja, men først måtte hun  have nogle oplysninger om mig. Oplysninger? Jeg var en af hendes BEDSTE kunder, og alligevel anede hun intet om mig! Jeg har været kunde, siden jeg var syv år, og det hed Andelsbanken, så der burde sådan set have været tid til at samle et par kundeoplysninger sammen undervejs.
Nå men for ikke at virke helt uforsonlig, sagde jeg, at hun da kunne give mig en bedre rente. Den jeg får, er nemlig på et stort rundt nul, mens den jeg giver ligger og dingler omkring 8-9 procent. Da jeg påpegede, at det virkede en anelse skævt, spurgte rådgiveren, om jeg havde hørt om finanskrisen... Hvis hun havde forberedt sig på mødet, havde hun nok i det mindste haft styr på, at denne bedste kunde qua sit erhverv, tolkede finanskrisen, længe inden, hun formentligt havde hørt ordet. Men altså finanskrisen var der ifølge rådgiveren kun to til at betale: Kunderne og så - en kende overraskende - de bankansatte! Her syntes jeg nok, hendes overblik røg. Hvad mon en bankkunde helst have: Mere i rente eller en rådgiver, der har tid til at holde møde bare for mødets skyld? For en af de bedste kunder, er det ikke et svært valg.
Stemningen blev ikke bedre, da jeg spurgte, hvad det mere præcist var, der gjorde mig til en af bankens bedste kunder, mens jeg viftede med min skriftlige dokumentation. ”Nåh, det der - det er bare et standardbrev,” svarede min nye og kommende forhenværende bankrådgiver. Standardbrev med standardsmiger - ja det er da noget, der varmer en trofast kundehjerte. NOT!
Hvornår slog Nordea ind på den kurs? Mit gæt er, at det skete efter topchefskiftet i 2007. Lars G. Nordström der var privatkundemand ind til benet og chef for bankens retaildivision - altså hele filialnettet - inden den sidste store forfremmelse til toppen af Nordea, blev afløst af Christian Clausen der kun kendte til privatkundehåndtering på lang afstand. Hans karriere og betragtelige ekspertise ligger indenfor kapitalforvaltning, og han var, inden han overtog topposten, chef for Nordeas Asset Management division. Så er det ikke så underligt, at banken har været i stand til at passe godt på pengene gennem krisen, men det burde heller ikke komme bag på nogen, at der ikke har været nogle tiltag, der er til reel nytte for de almindelige privatkunder. Bankens website er lige så nusset og rodet som filialgulvtæppet, og dens mobilapplikation kræver tid overskud og en manual at sætte sig ind i.
Kigger man til konkurrenten Danske Bank,  har den haft rigeligt problemer med at passe på pengekassen. Til gengæld er topchef Peter Straarup retail bankmand til fingerspidserne, så de ting, der har reel betydning for privatkunderne - de virker bare. Hvad end det er det tydelige website, den selvindlysende mobilapplikation eller den måde, rådgivere og reklamer taler til kunderne på. ”Stå stærkere” hedder det nye slogan der, og man forstår, at man som kunde kommer til at stå stærkere med Danske Bank ved sin side. Nordea har valgt ”Gør det muligt”, som om banken er den gode fe, der ved at trylleslag får de barnagtige kunders ønske til at gå i opfyldelse. En holdning til kunderne  som bliver helt tydelig i et af bankens seneste tiltag: ”Spar op, hver gang du bruger penge”. Her bliver der hver gang kunden bruger sit dankort automatisk sat et beløb ind på en opsparingskonto. Det er da en bank for børn, shopaholics og andre uansvarlige! Derfor er jeg på udkig efter en anden. Danske Bank virker tillokkende med en kundevenlighed, der grænser til kundebegejstring. Men jeg holder nu lige skarpt øje med, om Peter Straarups afløser bliver en retailmand, for hvis de der svenske kapitalfondsfolk får magt som de har agt, bliver det nok ikke privatkunderne, der kommer til at stå stærkere.

onsdag den 16. november 2011

Nordeas hemmelige koncerndirektør


Artiklen er fra februar 2004

Han passer en pengetank på 800.000.000.000 kr. - nemlig Nordeas kapitalforvaltningsområde. Alligevel er han meget lavt profileret i den danske offentlighed. Investeringsspecialisten Christian Clausen udgør sammen med den mere synlige Peter Schütze den danske del af ledelsen af den pannordiske storbank.

Af Hanne Sindbæk
Midt på mahogniskrivebordet ligger en tung, rund krystalkugle. Den passer nogenlunde lige så godt ind i det rationelle bankdirektørunivers som en spåkone passer til revisorkongres. Den ligger og ligner et ønske om at kunne forudsige kursudviklingerne. Men den virker ikke. Og dog.
”Det er utroligt afslappende at kigge ind i den, og jeg gør det, når jeg skal spekulere over noget. Man kan ikke se fremtiden, men den hjælper en til at tænke sig om, og det er næsten lige så godt,” forklarer Christian Clausen.
Han er chef for det ene af Nordeas tre forretningsområder, nemlig Asset Management & Life, der sidste år tegnede sig for omkring 20 procent af bankens indtjening. Han leder 1700 medarbejdere og forvalter en pengekasse, som med 800 mia. kroner gør Nordea til den suverænt største kapitalforvalter i Norden – mere en dobbelt så stor som Danske Bank.
Man kunne kalde Christian Clausen for Nordeas hemmelige koncerndirektør. Han er ukendt for de fleste, og det er ikke mange linjer, man finder om ham i avisarkiverne. Men han er et af to danske indslag i toppen af den nordiske bankmastodont, og der skal mere end målfoto til, hvis man skal finde ud af, hvem der rangerer højest: Peter Schütze eller Christian Clausen. Christian Clausen har været i koncerndirektionen længst, mens Peter Schütze ikke mindst i kraft af sin position som landechef i Danmark er mest synlig. Men når talen falder på, hvem der skal afløse Lars G. Nordström som CEO - og det sker stadigt oftere, efter han i august nåede den officielle pensionsalder på 60 år – nævnes Christian Clausen som en ikke-mulighed. Han er for specialiseret indenfor værdipapirer, forlyder det. Man kan mærke, at det irriterer ham.
”Jeg føler mig kvalificeret til at lede en stor virksomhed. Men det at lede Nordea skal der den helt rigtige samlende person til, og det er ikke sikkert, jeg er den rigtige. Det kan være, der findes en, der er bedre, og det vil jeg have fuld respekt for. Men det er i øvrigt ikke aktuelt at spekulere i de baner lige nu,” siger han.

Så Khrusjtjov: Christian Clausen har interesseret sig for investeringer, siden han var dreng, og hans far lovede ham at doble op, hver gang han satte 100 kroner i banken. Hans far var Helge Clausen, direktør i Forenede Kreditforeninger (det senere Nykredit), og han syntes, at drengen skulle lære at spare op. Det blev en af tre aha-oplevelser, der har præget Christian Clausens liv.
”Det var et fantastisk incitament. Jeg vendte og drejede pengene, fordi jeg vidste, det blev til dobbelt så meget, hvis jeg ikke brugte dem,” fortæller han.
Han var en sorgløs dreng, der rendte rundt og spillede fodbold med kammeraterne på Egernvej på Frederiksberg, hvor også selveste statsminister Jens Otto Krag boede. Ham husker Christian Clausen nu ikke, men han kan huske den spændende dag, da Sovjetunionens ministerpræsident Nikita Khrusjtjov besøgte Krag. Da var alle drengene klar for at se manden, de havde hørt om i fjernsynet.
”Lille Christian”, som han blev kaldt, gik på den grundtvigianske privatskole, Bordings Friskole, og selvom han ikke overanstrengte sig, syntes han egentligt, det gik meget godt, indtil han i 8. klasse fik et wakeup-call, der blev aha-oplevelse nr. to.
”Jeg fik at vide, at hvis jeg ikke tog mig gevaldigt sammen, kunne jeg ikke komme i gymnasiet. Flere af mine venner var på vej til gymnasiet, så det rystede mig,” siger han.
Så lille Christian blev flittig, og det blev han ved med. Bortset fra det, var han en ganske normal gymnasiast, der elskede festerne på Frederiksberg Gymnasium, hvor de nye hotte københavnerbands som Shubidua og Gasolin stod for musikken. Han begyndte også selv at spille både Jimmy Hendrix-elguitar og akustisk 12-strengede Donovonsange. Men det var og blev kælderrock – det at stå på scenen trak ikke. På det tidspunkt havde han to altoverskyggende interesser, han kunne se en fremtid i: Økonomi og meteorologi.
”Jeg var helt vild med meteorologi – og er det stadigt - og abonnerede på vejrkort fra Meteorologisk Institut, og kunne stolt fortælle mine forældre om, at i morgen ville der ramme et lavtryk…”

Viden blev vigtig: Men der gik en Voldborg tabt i Christian Clausen, for de skrappe adgangskrav til meteorologistudiet sendte ham videre mod sin økonomi-interesse, og han blev stud. polit. Det blev i første omgang lidt af en skuffelse, og han overvejede at holde op. Men et sommerjob som trainee på Landbrugsrådets kontor i Bruxelles fik ham på andre tanker, og gav ham aha-oplevelse nr. tre. Han skulle rapportere de væsentlige nyheder hjem til Landbrugsrådet, men vidste ikke en brik om det.
”Berlingskes Hans Dam og Bjørn Elmquist fra DR var korrespondenter dernede, og når vi sad i Berlaymont-bygningen og ventede på at forhandlingerne skulle blive færdige, forklarede de mig, hvad det drejede sig om. Da gik det op for mig, at det er fandeme vigtigt at vide noget, hvis man ikke ville sidde tilbage.”
Så Christian Clausen kastede sig med ildhu igen over polit-studierne, og når hans store orakel, professor og overvismand Anders Ølgaard sagde, at ”de, der ikke havde fast ejendom, blev de store tabere i inflationskapløbet”, ilede den unge proselyt ud og investerede i en ejerlejlighed, der var noget over en almindelig studerende økonomiske formåen. Men fliden var jo allerede i folkeskolen blevet Christian Clausens følgesvend, så han tjente penge ved forskellige studenterjobs og ved at skrive artikler til fagtidsskrifter. Og han var tændt på økonomien.
”Han fulgte detaljeret med i kursudviklingen på alt fra råvarer, aktier, obligationer og læste Financial Times – det var der altså ikke mange af de polit-studerende, der gjorde dengang,” fortæller Peter Engberg Jensen, koncerndirektør i Nykredit og studiekammerat med Christian Clausen.
Hans vigtigste læremester på økonomistudiet var Bodil Nyboe Andersen, og hun var også vejleder på hans speciale om pengepolitikkens indflydelse på forhåndslån og realkreditlån.
”Jeg så enormt meget op til Bodil. Man gik ikke ind til hende med noget, hvis man ikke havde styr på det. For så stillede hun lige de der to-tre spørgsmål, så man kunne se, det var helt til grin. Hun har en helt vidunderlig logik, og så er hun et dejligt menneske,” siger Christian Clausen.

Karriereknækket: Bodil Nyboe Andersen kom også til at spille en vigtig for hans karriere. Men først fik han som nyuddannet ansættelse i den fine gamle Henriques Bank, der virkeligt satsede på den unge sekretariatsleder. For det første undværede de ham tålmodigt, mens han til sin egen store irritation måtte aftjene sin værnepligt i Livgarden, og da han så kom tilbage satte de et længerevarende uddannelsesforløb i gang. Christian Clausen blev sat i lære hos store vekselererfirmaer rundt om i verden. Et par måneder hos Lehman Brothers i New York, SG Warburg i  London og hos M.M.Warburg-Brinckmann, Wirtz & Co i Hamburg. Og så var han klar til at blive chef for investeringsrådgivningen.
         Men banken skrantede, så læremesteren, der i mellemtiden var blevet direktør i Andelsbanken, hentede sin elev over som vicedirektør og chef for investeringsområdet. Det var samme år, 1982, som Danmark liberaliserede valutabestemmelserne. Udenlandsk valuta og værdipapirer kunne nu handles frit, så der var rigelig plads til vækst. Der var 3-4 mand i afdelingen, da Christian Clausen startede, og 120 da han sluttede fem år senere. Netop slutningen satte det eneste knæk på Christian Clausens ellers støt stigende karrierekurve. En dealer spekulerede som gal i japanske aktier, og nåede på godt en måned at tabe hen ved 60 mio. kr., inden han blev opdaget og meldt til politiet for bedrageri. Men bankens bestyrelse syntes ikke, at det var nok. Den ville degradere Christian Clausen og hans chef Kjeld Øberg.
”Jeg havde det ad helvede til. Jeg havde arbejdet fem-seks måneder på at opklare, hvad der egentligt var sket. Jeg havde været i London og siddet og tævet nogle japanske brokere for at de skulle hoste op med nogle af pengene. Det gjorde de også, og jeg fik reddet en del hjem igen. Så jeg følte, det var helt forkert at blive sat fra bestillingen. Vi havde haft stor succes og skabt en indtjening til Andelsbanken, der var afgørende for deres bundlinje. Sådan behandler man efter min mening ikke dygtige, velfungerende medarbejdere,” siger Christian Clausen.
Der var delte meninger om det, men i branchen var det en udbredt opfattelse, at bestyrelsen havde overreageret, og det skortede da heller ikke på jobtilbud, så både Christian Clausen og Kjeld Øberg forlod Andelsbanken. Christian Clausen gik til et job som direktør i vekselererfirmaet Erik Møllers Efterfølgere, men det var lidt af et fejlskud. Det holdt kun fem måneder. Så ringede Lars Johansen og tilbød ham job som direktør i Privatbankens Børsmæglerselskab, og det tog Christian Clausen et nanosekund at beslutte sig for at sige ja tak.
”Jeg skulle finde den bedste børsmægler-direktør i København til Privatbørsen – og det var Christian. God teoretisk baggrund, praktisk viden om værdipapirer, og så kan han tænke strategisk,” siger Lars Johansen, adm. direktør i FIH.
Privatbørsen var på det tidspunkt landets førende børsmæglere, så det tiltalte selvfølgeligt den ambitiøse direktør. Men gjorde ikke ligefrem sagen værre, at Andelsbanken måtte se deres detroniserede investeringschef i spidsen for konkurrenten.

Arbejdslejren i Stockholm: Det er faktisk i store og stadigt voksende træk den samme afdeling, Christian Clausen har været chef for og bygget videre på siden 1982. Andelsbanken og Privatbanken fusionerede og blev til Unibank, og Christian Clausen blev chef for børsmæglerselskabet Unibørs. Og da den store nordiske bankfusion var en realitet i 2000, var den bedste mand til jobbet som chef for de fire store bankers fælles kapitalforvaltning, Christian Clausen. Han fik plads i koncernledelsen, og kontor i Stockholm.
         Her tilbringer han som regel et par tætte arbejdsdage hver uge, for når man alligevel skal være væk fra familien, kan man lige så godt få noget fra hånden. Om dagen er der koncernledermøder, om aftenen arbejder han som regel med nogle af sine nærmeste medarbejdere. Enten i banken eller i lejligheden, der ligger få hundrede meter væk. Aftensmaden hentes hos favoritsushi’en rundt hjørnet.
Om morgenen løber han, men det har han nu også for vane i København. Og han løber langt. Som regel 10-12 km, og otte måneder om året løber han en gang om ugen de 15 km ind til banken fra hjemmet i Klampenborg. Christian Clausen har i det hele taget ”et højt aktivitetsniveau” som han selv udtrykker den. Som helt ung var han elite-basketballspiller. Nu hyggespiller om søndagen med andre eks-elitespillere, på et mix-hold af mænd, kvinder og store børn, som bl.a. sønnen Christoffer. I sommerhuset i Tisvildeleje rider han med datteren Julie, spiller golf med vennen Kjeld Øberg, sejler og fisker fra familiens jolle.
”Der sker meget rundt om Christian. Han tager mange initiativer og er bedre end noget rejsebureau. Når vi skal på skiferie er alt planlagt, booket og organiseret i god tid. Nogle gange kan man godt føle sig lidt overvældet,” siger vennen Peter Perregaard, vice president i Oracle.

To måneders ferie: Christian Clausen taler ikke så meget om at prioritere familien. Han gør det bare. Hvad der for andre er ulvetimen, er for Christian Clausen den bedste tid på dagen. Så er familien samlet, han laver hverdagsmad, mens han sludrer med Annette, som han har kendt i 27 år og været gift med i 20, hjælper Christoffer med lektierne og hører Julie i tysk.
Han holder seks ugers ferie med familien om året, og nogle gange ikke nok med det. I 2002 gjorde han det for en topchef helt uhørte, at han tog to måneder fri, for at rejse jorden rundt med familien.
”Det var en drøm, vi havde, og da jeg fortalte Thorleif Krarup om det, kunne han godt høre, at det var utrolig vigtigt for mig. Så han sagde, at det var i orden, hvis jeg kunne få det til at fungere for banken. Det kan jo heller ikke være rigtigt, at man skal sige sit job op for noget så enkelt som at tage jorden rundt. Det skal man kunne gøre én gang i sit liv,” siger Christian Clausen.
Men én gang er åbenbart ikke nok, for til næste år drager familien igen af sted med rygsække og Lonely Planet-guider jorden rundt den anden vej. Hvor de første gang tog dykkercertifikat sammen, er det planen, at de denne gang skal bestige et af Himalayas bjerge.
Når han overhovedet kan tænke tanken, er det selvfølgeligt fordi det gik godt første gang – også for banken.
”Det var en interessant eksercits at få alt på plads inden turen. Min ledergruppe måtte jo tage fuldstændigt over, for når man står i en jungle ude i Burma kan man altså ikke gøre noget. Men de var topmotiverede,” fortæller Christian Clausen.
Og det er et godt hold han har. Christian Clausen har ry for at kunne rekruttere branchens bedste, men der er ikke noget med stjerner og vandbærere her. Det handler om teamwork.
”Det skal være folk, der anerkender, at det er smadderspændende at arbejde sammen med dygtige mennesker, for så kan vi SÅ meget mere. Hvis man så har den rigtige strategiske ambition, viljen til at gennemføre den, er resten bare hårdt arbejde. Så har man en rigtig god cocktail,” siger Christian Clausen.

Global investor: Det har været en strategisk ambition at flytte Nordea Asset Management & Life fra et nordisk fokus til at have en global ambition. Og noget er lykkes. I efteråret fik Clausen & Co. til opgave at forvalte for 7,5 mia. kr. globale aktier for British Coalminers Pensionfund, og for nylig blev også den canadiske pensionskasse Alberta Revenue kunde i butikken.
Og på Christian Clausens kontor står af en genstand, der ser ud til at føle sig noget mere hjemme end krystalkuglen. Nemlig en Global Investors Award for excellence 2001. Bag prisen står det internationale magasin, Global Investor, der om muligt er endnu mere eksklusivt end BNY - oplaget er lille, men det er menighedsbladet for europæiske og amerikanske asset-managers.
”The firm to watch” kaldte bladet Nordea. Christian Clausen følte, det var et bevis på, at det, han og teamet havde arbejdet for gennem nogle år, var lykkes.
”Det var en af de helt store YES-oplevelser. Jeg havde fået hvisket i øret, at vi ville få en pris, men andre vidste det jo ikke. Jeg stod mellem chefen for Goldman Sachs Asset Management og Deutsche Bank Asset Management, da de råbte: The winner is… YES – det var stort!”
Skulle Christian Clausen blive lidt for kry, når han kigger på sin award, har han det rette middel lige ved hånden. Han kan bare kaste et blik på sine manchetknapper i guld og emalje.
”Jeg har fået dem af chefen for Tokyo Stock Exchange. Jeg var der dagen før markedet kollapsede ved index 38.000. Japanerne troede, de kunne gå på vandet, men så vendte det, og aktiemarkedet faldt de næste ti år. Så manchetknapperne minder mig om, at træerne vokser ikke ind i himlen.”

søndag den 23. oktober 2011

”Det er altid familien, der er stjernen”


Lars Kolind er noget nær ekspert i familiedominerede virksomheder. Han har været direktør i Radiometer og Oticon, de facto formand for Jysk Rengøring, der havde  ejer og stifter Svend Andersen i formandsstolen. Han har været formand for Grundfos og Unimerco i en årrække og blev for et halvt år siden formand for designvirksomheden Jacob Jensen. Så han kender faldgruber og fordele ved familievirksomhederne. At være formand for dem kræver takt. ”Selvom formanden i en familiedomineret virksomhed nogle gange kan være endnu vigtigere end en formand i en børsnoteret virksomhed, så er der ikke plads til at han er the star,” siger han.

Hvad er den mest markante forskel ved at være formand i en familiedomineret virksomhed?
”Den store fordel er, at man kan tænke langsigtet. Udfordringen er, at man på den ene side skal være topprofessionel, på den anden side skal man også give plads for familien og dens særlige måde at gøre tingene på. Man er nødt til at leve sig ind i familiens værdier, og man skal kun vælge at blive formand for virksomheder, hvor man sympatiserer med værdierne.”
Havde du sat dig ind i værdierne, inden du startede som formand i Grundfos?
”Ja, jeg talte med familien og en række ledende medarbejdere; jeg læste historiebøgerne om Poul Due Jensen, var på museet og følte faktisk, jeg kendte stifteren rigtig godt. Sådan havde jeg også gjort, da jeg overtog direktørposten i Oticon. Jeg vil forstå, hvorfor de har gjort som de har, hvorfor de har startet virksomheden, og hvad det var for en passion, der drev dem. Man må tage sig den tid det tager at leve sig ind i familiens historie.”
Så den bliver en del af ens egen?
”Nej, det bliver den aldrig. Men man skal gøre sig klart, om man kan identificere sig med de værdier, der ligger der. Man kan godt vælge at glemme, hvis der var noget ”den gamle” gjorde for mange år siden, der ikke var så positivt og i stedet koncentrere sig om det gods, der ellers er. Jobbet går ud på at udvikle virksomhedens dna. Grundfos’ dna blev skabt af Poul Due Jensen og videreført af Niels Due Jensen. Man kan være fundamentalist og nægte at røre ved dna’et. Så går det som med islam, hvor alt bedømmes efter, hvordan Muhammed ville have gjort i 626, og det stopper al udvikling. Hvis man der imod lever sig ind i dna’et, kan man bygge videre på det og udvikle virksomheden. Dna’et skal være intakt.”
Er der ikke også mange følelser i familievirksomheder?
”Jo og det kræver stor følelsesmæssig intelligens af være formand. Faktisk er det særligt vigtigt for familiedominerede virksomheder, at formanden ikke er svag. Han skal have mod til at sige, at den her del af dna’et, skal vi sørge for at få afstødt, for den har ingen gang på jord. Det er vanskeligt at gøre for familien selv, for den er meget mere bundet af fortiden - af hvad faderen og farfaderen ville tænke. Der er også det meget vanskelige spørgsmål om næste generation. Her skal formanden være den uvildige part, der rådgiver familien om, hvordan vi kan sørge for, at næste generation når så langt som muligt, men ikke forfremmes ud over sit kompetenceniveau. Det kræver meget stor takt.”
Hvad er det sværeste?
”Det er, når man i virksomhedens interesse skal medvirke til at gå imod familiens ønske. Hvis et familiemedlem f.eks. har nået pensionsalderen, og det er bedst for virksomheden, han ikke fortsætter. Eller hvis familien har den opfattelse, at næste generation skal placeres meget højt i hierarkiet, så kan man være nødt til at sige, at det går bare ikke. Det er meget meget svært.”
Tre gode råd til formænd for familiedominerede virksomheder?
”Det første råd: Lev dig ind i familiens historie, værdisæt og hvorfor den gamle startede virksomheden. Det er alfa og omega. Tag stilling til om du synes, der er en kerne i det dna, du kan føre ind i fremtiden.
Det andet råd: Gør dig klart, at din position er at være brobygger mellem familien, dens historie og værdier og kravet om, at virksomheden skal operere professionelt og klare sig i den globale konkurrence.
Det tredje råd: Selvom formanden i en familiedomineret virksomhed nogle gange kan være endnu vigtigere end en formand i en børsnoteret virksomhed, så er der ikke plads til at han er the star. Det er altid familien, der er stjernen.”
Din bog, Kolind Kuren, handler om, at succes er begyndelsen til fiasko for en virksomhed, for den risikerer at blive for selvfed til at udvikle sig. Er det ikke en risiko i familievirksomheder, at de bliver overbevist om sin egen ufejlbarlighed?
”Jeg tror faktisk, risikoen er større for en familievirksomhed end for en børsnoteret. Brüel & Kjær er et godt eksempel. Per Brüel og Viggo Kjær byggede med meget stor teknisk dygtighed og kommerciel flair en stjernevirksomhed op. Den var verdens ubestridt ledende virksomhed indenfor lyd og vibrationer. Desværre blev Per Brüel for længe i virksomheden og troede, han skulle kontrollere alt. Den voksede ham faktisk over hovedet. Han fastholdt virksomheden i sådan et familiejerngreb, som gjorde, at den ikke kunne udvikle sig, og på den måde ødelagde han faktisk på mindre end 10 år alt, hvad der var bygget op, og det endte med en konkurs.”
Har du en særlig radar for virksomhedsselvfedme, efter du har skrevet bogen?
”Ja og jeg har ideer til at undgå det. På Grundfos valgte vi - og det var ikke min ide, men den var god - som en af de seks værdier, der skulle opsummere Poul Due Jensens hensigt, at vi vil være ikke bare ambitiøse, men relentlessly ambitious - utrætteligt ambitiøse. Poul Due Jensen var aldrig tilfreds, det var Niels Due Jensen heller ikke. Vi vil have, at medarbejderne og de, der kommer efter os, husker, at denne her virksomhed er kendetegnet ved at være utrætteligt ambitiøs. Er man det, undgår man selvfedmen.”
Man taler om at lave Corporate Governance regler for fondsejede virksomheder - hvad mener du om det?
”Jeg har aldrig troet på regler. Det, der betyder noget, er, at vi i bestyrelsen er klar over, at vi ikke kun har til opgave at overveje best case, men også worst case. Hvis vores dna siger, at vi har et kæmpe ansvar for at styre risikoen i denne her virksomhed, så har jeg ikke brug for nogen som helst anbefalinger om at gennemgå forsikringsforhold og den slags. Det handler om hele tiden at interessere sig for, hvor de store risici er i denne her virksomhed.”
Er det en fordel ved at være formand i en familiedomineret virksomhed, at du ikke behøver den lange corporate governance tjekliste, andre formænd klager over?
”Ja og det er jeg lykkelig over. Det kan meget let tage energien ud af bestyrelsesarbejdet og tage fokus fra de beslutninger, der er 100 gange vigtigere. Der er ingen sammenhæng mellem en god virksomhed og overholdelse af corporate governance reglerne. Der er en sammenhæng mellem en god virksomhed og have folk af høj kvalitet og en bestyrelse sammensat mangfoldigt. Der skal være nogen, der er langsigtede, strategisk tænkende og aggressive og nogen der er mere forsigtige - der er jo bare nogen, der er mere omhyggelige.”
Ja, det hedder kvinder?
”Ja, det er nok rigtigt. I Grundfos’ bestyrelse har vi Ingelise Bogason, og hun er altid den, der siger: ”Hov, vent lige et øjeblik vi skal huske...” Og det skal vi nemlig lige huske! Efter min mening er det vigtigste, når man sidder i en virksomheds bestyrelse, at man har en fundamental passion for den forskel, virksomheden gør i verden. I Jacob Jensen handler det om alle de gode, smukke og holdbare ting, vi kan blive omgivet af, hvis den virksomhed får mere succes. I Grundfos om al den CO2, vi ikke behøver lukke ud i atmosfæren, hvis Grundfos får mere succes. Den grundlæggende passion for det, virksomheden gør, den skal være der.”
Og den ligger ud over, hvor mange penge virksomheden tjener?
”Profit er bare et middel til at gøre en forskel. Jeg er ikke engageret i noget, hvor overskud er målet i sig selv.”
Du har haft dine helt egne metoder til virksomhedsledelse med spaghettistruktur og Kolind Kur - hvordan vil du revolutionere formandsjobbet?
”Det ved jeg ikke endnu, men jeg kan sige i hvilken retning, det går. Jeg har altid og bruger fortsat meget energi på at definere hvilken forskel, vores virksomhed gør i verden. Som formand skal man tænke meget over, hvad der ville stå i virksomhedens vores nekrolog. Hvad er det, der gør, virksomheden vil blive savnet i verden, hvis den ikke eksisterede. Det er det allermest grundlæggende spørgsmål. Steve Jobs har sagt det sådan: Hvem er det Apple ærer? We honor the crazy ones that are crazy enough to change the world because they are the ones that do. I Grundfos ærer vi dem, der er villige til at ofre noget i kampen for en bæredygtig verden. Grundfos er ved at udvikle sig fra at være en pumpefabrik til at blive en virksomhed, der er fokuseret på bæredygtighed med udgangspunkt i vand. Det er to meget forskellige ting. I dag er det sådan, at de pumper, Grundfos laver, kan andre lave næsten lige så godt. Hvis vi ikke eksisterede, kunne man bare få pumper fra dem. Men en virksomhed der i den grad er dedikeret til at gøre en forskel for at gøre verden bæredygtig med udgangspunkt i vand - der er der ingen andre. Vi vil til stadighed blive set som en fuldstændig uundværlig del i Danmark og verden, når det gælder om at skabe mere bæredygtighed. Det er den position vi skal have.”
Så formandsjobbet fremadrettet er at blive nekrologskrivere?
”Nej, men han skal sørge for at vide, hvad der skulle stå, hvis en nekrolog skulle skrives. Jeg vil gerne huskes som den bestyrelsesformand, der fremhævede, at drivkraften i en virksomhed, det er den forskel virksomheden gør i verden. En dygtig formand holder hele tiden virksomheden fast på, hvad den er sat i verden for. Det er et alternativt til fondsbørsens kortsigtede fokus på kvartalsresultater.”

mandag den 17. oktober 2011

”Antallet af anbefalinger skal være håndterbart”


FOTO: TOM INGVARDSEN


Den nye formand for Komitéen for god Selskabsledelse, Birgit Aagaard-Svendsen, var ked at, at det var nødvendigt at lave den 79. anbefaling. ”Vi risikerer, at det bliver et digert værk med et utal af regler,” sagde hun til mig, da jeg interviewede hende til Nyhedsbrev for Bestyrelser. Hun lovede at gøre sig umage for at holde antallet nede.

Tillykke med formandskabet for Komiteen for god Selskabsledelse!
”Jeg takker mange gange. Jeg blev spurgt på et tidspunkt, hvor jeg netop havde ryddet kalenderen for at komme til at prøve noget nyt, så jeg tænkte: Hvorfor ikke bruge et par år på det, for selskabsledelse og definitionen af, hvad der er god selskabsledelsen, er noget der længe har interesseret mig”
Hvordan havde du ryddet kalenderen?
”Ved at meddele at jeg ikke ønskede genvalgt til Danske Banks bestyrelse. Der har jeg siddet i 15 år, og det er en meget tidskrævende opgave at være medlem af en banks bestyrelse. Jeg har gennem årene sagt nej tak til at indgå i mange sammenhænge, fordi der skal være tid til at tage sig ordentligt af de opgaver, man har påtaget sig. Så den eneste måde, jeg kunne få gang i noget nyt, var ikke at genopstille.”
Det er en meget prestigefyldt post at sige fra?
”Det er en af de mest spændende bestyrelsesposter, man kan have i Danmark, og det bliver ikke mindre spændende i en kriseperiode. Jeg syntes, det vigtige var at sikre, at der fortsat var den ordentlighed, der altid har været omkring Danske Bank, men også sikre en vis form for stabilitet og ro omkring organisationen, så de fik muligheder for at løse de opgaver, der skal løses.”
Det var ikke alle, der syntes, at det just var ordentlighed, der prægede Danske Bank. Var der ikke noget, der kom bag på dig?
”Jeg tror, det finansielle kollaps i 2008 kom bag på alle. Effekten af det kom med nogen forsinkelse til de fleste danske virksomheder, men i Danske Bank oplevede vi det fra day one.”
Var der ikke nogle af de engagementer, der væltede ud af skabet hos banken, der rystede dig?
”Er der én ting, man skal være sikker på, når man sidder i en hvilken som helst ledelse, så er det, at man under ingen omstændigheder må tabe fatningen. Man må bevare roen og arbejde sig ud af det fra en ende af, og det gik vi i gang med.”
Du har siddet i den bestyrelse i 15 år - Corporate Governance reglerne anbefaler jo max 12 år?
”Det er en af de ting, jeg tit har diskuteret med andre, hvorvidt en 12 års regel sikrer uafhængighed. Det kan være svært at definere, hvornår man er afhængig. Jeg er ikke sikker på, en åremålsdefinition er det bedste, men det er det mest praktisk. Ellers kunne jeg godt finde på andre definitioner f.eks. afhængighed af honoraret. Men det var ikke på grund af åremålsreglen, jeg besluttede at stoppe i bankens bestyrelse. Det var simpelthen for at få mulighed for at prøve noget nyt.”
Man har talt om at lave anbefalinger målrettet fondsejede virksomheder, som den du selv arbejder i (J. Lauritzen), hvad synes du om det?
”Anbefalinger, der vedrører virksomheder noteret på Københavns fondsbørs, er en god ide. De selskaber er jo i offentligt eje. Fondsejede selskaber der imod har kun én ejer, så der er hele afsnit i anbefalingerne, man bare kan tage ud. Jeg går ikke ind for særlige anbefalinger for fondsejede virksomheder, men uanset hvilken ejerstruktur man har, kan man læse anbefalingerne igennem og lade sig inspirere af det.”
Straks du blev formand for komitéen udsendte I en pressemeddelelse, hvor I skrev ”Komitéen skærper tonen” var det nødvendigt?
”Det lyder så voldsomt, for mangfoldighed - som var pressemeddelelsens emne - var på komitéens agenda, allerede inden jeg kom. Den tidligere komité havde afventet en grønbog fra EU om god selskabsledelse. Da den kom, og vi læste, hvad der stod om mangfoldighed, fandt vi ikke anledning til at vente længere, og vi valgte at sige, vi gerne ville skærpe den målsætning om, at man ved bestyrelsessammensætning skal inddrage mangfoldighed. Vi ville gerne give den lidt større vægt end den tilsyneladende havde haft hidtil.”
Hvad var det nye?
”At komitéen anbefaler, at man definerer nogle mål for mangfoldighed på ALLE ledelsesniveauer, og man skal rapportere om fremdriften i disse mål. Vi havde nemlig en diskussion om, at det ikke nytter at skærpe målsætningen om større mangfoldighed i ledelsen, hvis man ikke sørger for, at der samtidig sker en udvikling i den fødekæde, der skal til for at sikre, at man rent faktisk kan få mangfoldighed i det øverste lag.”
I skriver, at mangfoldighed ligefrem øger kvaliteten af bestyrelsesarbejdet - er der konkrete eksempler på det?
”Jeg kan ikke lige give dig nogle konkrete eksempler, men min egen intuition siger mig at i det øjeblik, der er forskellige synspunkter samlet om bordet, så er man nødt til at bearbejde og tilgodese de synspunkter. Det øger sandsynligheden for at blinde vinkler bliver fundet.”
Du har en lang erhvervskarriere bag dig - har du selv erfaringer og eksempler på, at det var for ensrettet nogle steder, og blinde vinkler ikke kom frem?
”Jeg har altid følt, at det er meget rart at sidde i en gruppe og blive bekræftet i ens egne synspunkter, men jeg må desværre indrømme, at det er der, hvor man krydser klinger, man udvikler sig mest, og hvor man flytter sig mest.”
Du har selv bevæget dig i de mandsdominerede dele af dansk erhvervsliv - har du oplevet det som meget ensrettet?
”Jeg må desværre indrømme, at jeg aldrig har tænkt over det. Jeg er uddannet bygningsingeniør, og der var ikke mange piger på det hold. Det har undret mig meget gennem livet, at der ikke var flere kvinder, der bare af sig selv gjorde karriere.”
Hvis du aldrig har tænkt på det, hvorfor synes du så det er vigtigt nu?
”Fordi en meget stor andel af de, der studerer på universiteterne, er kvinder. Hvis de ikke vælger at gå ind i en ledelseskarriere, så er der noget talent, der ikke bliver brugt ordentligt. Og vi risikerer at påvirke den danske konkurrenceevne negativt.”
Hvad er din forklaring på, at der er så få kvinder i toppen af erhvervslivet?
”Arbejdsgiveren skal selvfølgelig få øje på, at talentet er der, og der skal også være en  ledig post. Men en vigtig årsag er kvinderne selv - vil de ofre den tid, der skal til, for at gøre karriere? En anden ting er familiens valg om, hvordan man indretter sig derhjemme. Hvis ikke man er enige om, hvad man ofrer for at kunne gøre karriere, så lykkes det ikke. Jeg tror også, familiepolitiske forhold har meget at sige. Det er da mærkeligt, at det ikke er fradragsberettiget at købe sig til aflastning på hjemmefronten. Når der er små børn i huset, kan man ikke klare et karrierejob uden at have hjælp i huset.”
Hvordan klarede du det selv?
”Jeg lærte at delegere! Da jeg fik børn, skete der en markant og lynhurtig oplæring i den disciplin. Jeg var i Telecom Danmark og nyudnævnt direktør. En måned efter udnævnelsen opdagede jeg, at jeg var gravid for første gang.”
Hvor lang barselsorlov havde du?
”En måned! Hvad er alternativet? Man kan jo ikke få en barselsvikar til at gå ind i en direktørstilling.”
Der er nok mange kvinder, der føler, at det der karriere ikke er indrettet til deres liv - skal der også gøres noget ved karrieren?
”Måske er min hjerne ikke tilstrækkeligt mangfoldig til, at jeg kan se, man kan indrette karrieren meget anderledes. Når jeg er ude og tale for andre kvinder, plejer jeg at sige, at man har den fordel som leder, at møderne starter først starter, når man kommer, og de slutter når man går. Så man har meget indflydelse på, hvilken rækkefølge ting sker i. Men selvfølgelig er der møder, der trækker ud og forretningsrejser, man skal på, og så er der andre, der må tage sig af, at tingene fungerer hjemme. Jeg har meget svært ved at se, man kan indrette de store karrierestillinger på en sådan måde, at man kan være der fra 8 til 16.30.”
Nu har I sat mangfoldighed højt på dagsordenen - der er vel også et element af politisk korrekthed i det?
”Det er klart, men det er da også mærkeligt, at man i en virksomhed ikke har en sammensætning af ledelsen, der afspejler sammensætningen af medarbejderstaben i øvrigt.”
Det havde man heller ikke for ti år siden!
”Tiderne skifter. Da anbefalingerne kom for første gang for 10 år siden, syntes man, det var noget underligt noget. Nu bliver 90 procent af vores anbefalinger fulgt eller forklaret. Ting, som folk dengang reagerede skarpt overfor, er i dag den største naturlighed. Det er en af fordelene ved soft law. Vi har mulighed for gradvist at tage ting ud og så tage andet ind.”
Tager I noget ud???
”Det kunne jeg sagtens forestille mig. Der er sikkert ting, vi kan skrive på en anden måde, så de fylder mindre, og så i stedet fange nogle af de nye tendenser og få dem med. Ellers risikerer vi bare, at anbefalingerne bliver et digert værk med et utal af regler.”
Det har jeg hørt mange formænd frygte!
”Ja, og det bryder jeg mig ikke om. Så jeg vil gøre mig umage for at sikre, at vi holder det på et håndterbart antal anbefalinger.”
Hvor mange er det?
”Jeg var da ked af, det var nødvendigt at lave den 79. anbefaling, så mon ikke vi er der, hvor vi skal ligge i antal.”

onsdag den 21. september 2011

Fra arbejderdreng til kronprins


Det stod ikke skrevet over Tonny Thierry Andersens vugge, at han skulle havne som kronprins i Danske Bank. Det er ikke desto mindre det, der er sket. Ad veje, der både er direkte og snørklede. I første omgang har han dog nok at gøre med som direktør for bankens danske aktiviteter at få rettet op på et skrantende image. ”Folk opfattede Danske Bank som en blankpoleret Mercedes Benz, men den har fået buler og ridser i lakken under finanskrisen,” siger han til mig i dette interview.

Siden Tonny Thierry Andersen sidste år blev udnævnt til direktør for Danske Bank i Danmark og dermed fik ansvaret for mere end halvdelen af koncernens samlede forretning, er han blevet anset som kronprins i banken. Det er i høj grad ham, der skal rette bankens imagemæssige skude op. Og der er virkelig noget at rette op. I Berlingske Nyhedsmagasins imageanalyse lå Danske Bank som nr. 94 i år efter i 2009 at have ramt bunden med en 137. plads - målt op imod, at Danske Bank faktisk for bare syv år siden som den første bank havde kæmpet sig op i top 10.
Hvis Tonny Thierry Andersen bliver Peter Straarups afløser vil det på flere måder være et brud både med stil og traditioner i banken. Han er meget forskellig fra både Peter Straarup og hans forgænger Knud Sørensen, og det kan man hurtigt komme med konkrete eksempler på.
Det første kunne f.eks. være dette interview. Peter Straarup har aldrig fortalt om sit private liv offentligt. Som han sagde til denne journalist i 2005: ”Jeg har et job, jeg sagtens kan forstå er interessant, men hvordan jeg mener, privatlivet skal indrettes, og hvad, jeg i øvrigt gør og tænker, er efter min opfattelse uinteressant – både for dig, dine læsere og i virkeligheden også for mig.”
            Der lyder helt andre - og mere moderne - toner fra Tonny Thierry, der beredvilligt fortæller om sit liv.
Det andet er, at han er noget så usædvanligt på de bonede gulve som vaskeægte arbejderdreng. Oprindeligt fra Køge, men siden 10årsalderen Vanløse-dreng. Hans mor var rengøringsassistent, hans far tjener og hans stedfar automekaniker. Indretningen var efter hans eget udsagn typisk ”hr. og fru Danmark” og årets højdepunkt var ferien i den lille campingvogn.
Det tredje er, at han ikke blot selv er skilsmissebarn - han er også skilsmissefar. Han har sine to sønner på seks og otte år fire dage ud af 14, og det påvirker naturligt nok hans arbejde.
”De dage jeg har drengene er blokeret i min kalender fem år frem. Folk herinde ved, at de dage holder jeg ikke sene møder med mindre det er meget vigtigt. Jeg henter dem torsdag og afleverer dem mandag. Når jeg har dem, er jeg der 100 procent for dem, og det tilrettelægger jeg mit arbejde efter.”
Fortalte du Peter Straarup om det, da han tilbød dig det her job?
”Det er helt forkert, hvis man tror, han er sådan en kold tør gråhåret mand. En skilsmisse er det største nederlag i ens liv, og han har støttet mig og vist en stor rummelighed om de ting.”
Er det svært at være frakilt og have sådan et topjob?
”Det behøver det ikke være. Det er et spørgsmål om at prioritere og at afgøre med sig selv, hvor man er gladest som menneske. Jeg er kommet tættere på mine drenge og taler også fint med min ekskone.”
”Ingen i din familie havde en akademisk uddannelse - hvor kom dine ambitioner fra?
”Det er et godt spørgsmål. Altså, jeg har altid godt kunnet lide tal - lige fra starten af skolen. Og måske valgte jeg i virkeligheden for alvor, da jeg skulle i erhvervspraktik. Jeg ville enten være kok eller i en bank. Det kan lyde pinligt, men jeg havde husgerning som den eneste dreng. Jeg kan godt lide mad, og jeg kan lide at lave mad. Dengang var det måske også fordi, det var det, min biologiske far repræsenterede. Han har både haft restaurant og hotel.”
Men hvor kom ideen om bank fra?
”Det ved jeg egentlig ikke - der var ingen i familien, der var i en bank, så det var vel, fordi jeg kunne lide tal, at jeg så det som en mulighed. Jeg var erhvervspraktikant i en uge i Sparekassen SDS, og året efter var jeg i praktik i Privatbanken. Det føltes rigtigt. Der havde man med mennesker og finans at gøre, og det var en god kobling for mig.”
Hvad drømte du om dengang?
”Jeg var elev i Jyske Bank, og på et tidspunkt sagde min filialchef til mig, at han mente, at jeg en dag godt kunne blive prokurist. Det var godt nok spændende, at nogen mente, jeg havde de muligheder og det potentiale, så jeg tror ambitionerne kom gradvist i takt med, at jeg blev kastet ud i nye opgaver og lykkedes med det.”
Du var ung bankmand i guldflippernes årti, 1980erne - hvad var dine idealer?
”Det var ikke børsmæglertyperne. Jeg var ikke specielt fascineret af Wall Street, men jeg var nu meget tiltrukket af USA. Da jeg var udlært kom jeg til Forstædernes Bank, og der var der en, der hed Henrik Pade, der lavede lederevaluering. Han havde studeret i USA, og han opfordrede mig til at prøve at kommer der over.”
Han mente simpelthen du havde potentiale?
”Det gjorde han nok, og han forklarede mig, hvordan det skulle kunne lade sig gøre. At jeg først måtte studere i Danmark og få nogle gode karakterer. Jeg havde også en chef, der havde opfordret mig til at læse HD på aftenskole, men det havde jeg ikke tid til, for jeg dyrkede judo på eliteniveau. Det endte faktisk med, at jeg fik lov at gå om morgenen de første to år. De sidste to tog jeg så om aftenen. Det var virkelig spændende, og det tændte mig, at det var kompliceret. Jeg begyndte at kunne se sammenhængen med finans og organisation, og ledelsesdelen begyndte at interessere mig.”
Betød det noget for dig på Handelshøjskolen, at du havde dyrket elitesport?
”Det er jeg sikker på. Jeg vidste fra Judoen, at hvis man arbejder hårdt med sin træning, så opnår man også resultater, og jeg brugte de samme teknikker mentalt i arbejdssammenhænge, som jeg havde brugt på judomåtten. Det gjorde, at jeg vidste, når jeg var klar.”
Du tog faktisk en MBA i USA - hvordan kunne du finansiere det?
”Der er mange gode legater, man kan søge, og jeg var så heldig at få et meget stort et fra den amerikanske ambassadør i Danmark, der selv havde været rektor for det universitet, jeg kom på. Det hed et Fulbright scholarship. Jeg fik legater for 450.000 kroner, og MBA’en kostede 500.000.”
Hvordan var det at komme til USA?
”Jeg var 29 år, havde sagt mit job op og, da jeg fløj ind over markerne i Virginia tænkte jeg: ”Hvad fanden laver jeg her”. Jeg havde ikke nogen lejlighed og anede ikke, hvordan tingene foregik derovre. Da var jeg virkelig på fremmed grund, men jeg fik et fantastisk ophold. Jeg boede i Virginias hovedstad, Charlottesville, hvor jeg lejede førstesalen i et hus, en af mine klassekammerater fra Saudi-Arabien havde købt. Han kom jo fra en helt anden kultur, men vi fik et fantastisk venskab. Det blev en øjenåbner for mig. 20 procent af de studerende var fra lande meget anderledes end Danmark som Japan, Sydamerika og Tyrkiet, og vi skulle arbejde tæt sammen. Og vi skulle klare os godt, for fik vi et femtal, blev vi sendt hjem uanset det havde kostet os en halv million, så der var virkelig incitament til, man tog sig sammen.”
Hvad skete der med dig derovre?
”Jeg blev meget mere åben i forhold til at forstå verden og andre kulturer, og jeg fik også en klar oplevelse af styrken i at arbejde tæt sammen med nogle, der er meget anderledes end en selv. Jeg var i gruppe med en amerikaner, der havde arbejdet med politik på Capitol Hill, med en marketingekspert, med en kineser, der var computerekspert og en japaner der arbejdede som ingeniør. Vi løste omkring 600 cases sammen på de to år, og jeg oplevede, når jeg troede, jeg selv havde løsningen, så kom japaneren med et andet bud, og kineseren med et tredje, jeg slet ikke havde tænkt på. Det var tydeligt, at opgaven blev løst meget bedre, når man arbejdede sammen med nogen, der havde en anden vinkel på det, end man selv havde. Den erfaring giver altså en helt anden verdensopfattelse.”
Er det i virkeligheden det største vendepunkt i dit liv?
”Det er det. Henrik Pade havde sagt til mig: ”Du har et liv, før du tager MBA, du får et andet liv under MBA, og så får du et helt andet liv bagefter.” Og sådan er det.”
Hvad var det for en mand, der kom hjem fra USA og havde du overhovedet lyst til at komme hjem?
”Jeg havde faktisk valget, for jeg havde fået tilbudt et job på Wall Street hos J. P. Morgan, hvor jeg havde arbejdet om sommeren med investment banking. Jeg vidste, at hvis jeg tog det valg, ville jeg få en amerikansk familie og børn, der talte amerikansk til mig. Og jeg ville gerne være rodfæstet i dansk kultur. Men jeg var meget i tvivl.”
Hvad har det betydet for din ledelsesstil?
”Rigtig meget. Jeg ved, at jeg ikke har svaret på alting, og jeg vil gerne have folk i min ledelsesgruppe, der ikke ligner mig, og som kommer med skæve vinkler på problemstillingerne, for det bliver løsningen bedre af. University of Virginia havde en code of honor, som vi skrev under. Den betød, at man udviste stor tillid til de studerende og lod dem f.eks. tage eksamensopgaver med hjem. Til gengæld var straffen hård og ubønhørlig, hvis man snød. Det har præget min tilgang til ledelse. Jeg har tillid til folk, indtil det modsatte er bevist. Og jeg tror på, at folk kan mere, end man tror, så man skal ikke styre så meget i detaljer.”
Du satte dit hold i januar - hvad lagde du vægt på?
”At folk brænder for deres job. Hvis man har en chef, der brænder ikke bare for arbejdet men menneskene omkring sig, så kan man løfte en hel organisation. Man skal kunne tænde for lyset i folks øjne, så de vil arbejde for at flytte banken til næste niveau. Det var også vigtigt for mig at få et team med forskellighed i køn, faglighed og tilgang til tingene. Man skal passe på, man ikke bare får ja-sigere.”
Hvad var det første, du gjorde?
”Det er vigtigt for mig at sørge for, at hovedkontoret kommer tættere på det, der sker ude i virkeligheden i filialnettet. Derfor var jeg slet ikke på kontoret de første to måneder i mit nye job. Jeg rejste rundt, besøgte filialer og prøvede at arbejde derude. Jeg sad i kassen og havde møder med alle slags kunder for at finde ud af, hvordan de ser banken?”
Og hvordan så de så banken?
”De har stor tillid til os, men vi bliver nødt til at fokusere på at blive mere moderne. komme i øjenhøjde og få lagt finanskrisen bag os. Den her bank har noget unikt og hvis vi får det til at spille er der ingen der kan matche os i Danmark.
Danske Bank er gået fra at være et af de ti stærkeste brands i Danmark til at ligge og rode nede i bunden. Hvordan kunne det ske?
”Jeg tror, at banken - med rette - havde opbygget et image som en blankpoleret Mercedes Benz, mens nogle af vores konkurrenter blev set som en bulet Ford. Så kom krisen, og folk forventede, at vi ville klare os bedre end andre. At vi kun har klaret os på niveau med andre, har skuffet folk. Der kom ridser og buler i det blankpolerede.”
I blev opfattet som en solid konservativ bank, men det viste sig, at I også havde engagementer med gråzone-developere og Stein Bagger - hvorfor gjorde I overhovedet sådan noget?
”Det er et godt spørgsmål. Det svage svar er, at det var der også mange andre banker, der gjorde. Jeg kan i hvert fald sige, at det er noget, vi har lært af.”
Hvordan oplevede du selv finanskrisen?
”Hele den globale finanssektor og vi var under et enormt pres, og der blev arbejdet igennem i de dage. Jeg må sige, at Peter (Straarup, red.) var fantastisk. Når vi andre begyndte at få ondt i maven, bevarede han en utrolig ro og et overblik over, hvad vi skulle gøre. Det var meget beroligende i en vanvittig tid, hvor der pludselig gik der rygter om Bear Stearnes, og så gik Lehmann Brothers ned, mens man måbende tænkte, hvad sker der så? Vi diskuterede meget i direktionen, hvordan man ville få sat en prop i hullet, for hvis ikke den lavine blev stoppet, og tingene blev stabiliseret, så ville hele det finansielle system vælte, fordi finansverdenen hænger sammen på kryds og tværs. Så kunne det godt være, vi væltede som den sidste eller andensidste i Danmark, men det var jo lige meget, hvis alle væltede. Det kommer til at sidde i hjernen og rygmarven på den generation, der har været igennem det her, mange år frem. Og det vil ændre den måde, man driver bank på.”
Hvordan?
”Det vil blive mere konservativt i forhold til, man skal have større buffere. Mercedesen skal simpelthen have flere airbags. Jeg mener, det er sundt, fordi vi har set, hvor afgørende det finansielle system er for væksten. Jeg mener, at reguleringen skal betyde, at bankerne bliver stærkere og mere solide. Så kan det godt være, at økonomien vokser langsommere, men vi får en mere stabil økonomi.”
Der er blevet talt en del om, at du er kronprins i danske Bank...
”Det er jo mest sådan noget Se & Hør journalistik, som jeg ikke går op i.”
Jeg tænkte da også, at det ikke kan passe, for du er jo ikke uddannet i Fredericia afdelingen som Danske Banks topchef plejer. Der kom både Peter Straarup og hans forgænger Knud Sørensen fra!
”Arhh, men nu er det altså ikke noget, jeg har fokus på det der kronprinse-snak.”
Det kan jeg godt forstå, du er jo bagud på point! Du har heller ikke været i banken hele dit liv sådan som dine forgængere!
”Alle institutioner fornyr sig jo...”
Men der er også en fast tradition for, at det skal være nogle lidt skræmmende typer, der står i spidsen for banken!
”Ja, så kan jeg nok ikke kvalificere mig - det kan jeg godt se. Jeg må nok hellere koncentrere mig om at gøre det, jeg gør nu, rigtig godt.”
Gøre det du er bedst til?
”Ha ha - det kan du sige.”

tirsdag den 20. september 2011

”Et brand er jo dyrt!”


Helle Thorning-Schmidt er kun en lille smule irriteret over tilnavnet Gucci-Helle, for det har været med til at placere hende i danskernes bevidsthed, fortæller hun over brunchen. Her afslører det sig også, at selvom hun mener, at ”erhvervslivet spiller en fantastisk stor rolle,” så kender hun faktisk ikke en eneste erhvervsleder personligt. Det fortalte hun mig, da jeg interviewede hende til Berlingske Nyhedsmagasin i 2005.

Det er ikke en Gucci-taske, den socialdemokratiske formandskandidat har over armen til vores brunch-aftale. Selvfølgelig er det ikke det. For denne sæsons ”it-bag” er fra Mulberry og hedder Roxanne. Og Helle Thorning-Schmidt ved nok, hvad der er hipt og hot. Derfor er det tilnavnet Gucci-Helle ikke grebet ud af luften, selvom dette irriterer hende. En lille bitte smule…
”Jeg synes, det er en måde at undervurdere socialdemokraternes medlemmer på. Ved hele tiden at kalde mig Gucci-Helle bekræfter man det billede, nogle mennesker har af socialdemokrater, som sådan nogen med røde seler og den slags.”
Det var vel værre, hvis du hed Tøj-&-Sko-Helle?
”Ja, det var nok værre!”
Alt andet lige, så har du jo fået et navn!
”Ja, og det er også godt. Man skal være glad for at have et brand nu om dage. Det er jo dyrt at få. Jeg er også mindre irriteret over det på egne vegne, end man skulle tro.”
Man har talt om din stil, men også meget om dig som en ung leder. Hvornår var det lige, 38 år begyndte at blive betragtet som ung?
”Det har jeg også gået og undret mig over i denne her uge. Frank Jensen er 43 – jeg er 38. Aldersforskellen mellem os er da ubetydelig. Jeg er en kvinde på vej mod de 40, har været gift i ti år og har to halvstore børn – jeg synes ikke, jeg er ung.”
Hvad ved du egentlig om dansk erhvervsliv?
”Jeg ved da noget.”
Hvad er de tre vigtigste politiske indsatsområder i erhvervsledernes øjne?
”Det ved jeg ikke, men jeg ved, hvad mine indsatsområder vil være. Jeg vil tro, at erhvervslederne er meget optaget af skat. Jeg mener, at det vigtigste for Danmark og for erhvervslivet lige nu på det punkt er, at vi får skatten ned på de laveste lønninger, så vi får et samfund, hvor det altid kan betale sig at arbejde.”
Det kan det da ikke altid, hvis du kun sætter skatten ned på de laveste lønninger?
”Der er en gruppe på ca. 20.000 mennesker, for hvem det faktisk ikke kan betale sig at stå op og gå på arbejde. Hvis vi har det mål, at vi gerne vil have flere af de 800.000, der på passiv forsørgelse, ind på arbejdsmarkedet, så skal vi starte der. Men på sigt vil jeg gerne tale om mellemskatten og på endnu længere sigt tage fat på skatten af den sidst tjente krone. Det ville jeg da gerne, og i det hele taget beskatte lønindkomst anderledes.”
Så er det liiige, at du skal være glad for, det ikke er erhvervslederne, der skal vælge dig!
”Jamen, det er jeg også. Noget andet, jeg synes er vigtigt, er, at vi bliver bedre til at koble offentlige forskningsmidler til private midler. Der er masser af eksempler på, at ting lykkes, når man har den kobling. Vindindustrien var nærmest keynesiansk i sin måde at gøre det på. Man pumpede nogle offentlige midler ind i en sektor, som langsomt fik tag i verdensmarkedet.”
Det var et indsatsområde i 90’erne, hvad synes du, vi skal satse på nu?
”Det lyder fint, at man i Danmark siger, vi skal være forrest i nanoteknologien, men jeg synes ikke, det er en god ide, for det kræver så utrolig meget at være førende på det felt. Jeg synes, vi skal satse bredere.”
Hvis du skulle bestemme over Nordsø-milliarderne – hvad skulle der så forskes i?
”Jeg vil sige, at landbrugsproduktionen bør komme op i en højere værdiramme – det betyder formentligt øget forskning indenfor området. Fødevarer burde være et indsatsområde og forskellige områder, som jeg ikke vil lægge mig fast på nu. Men man har robotforskning på Odense Universitet, noget biologisk forskning og tekstilforskning på Århus Universitet. Indenfor sådan nogle områder tror jeg, der er produktion at hente og nærmest en direkte omsætning fra grundforskning til produktion, der kan give arbejdspladser. Det er den brede grundforskning, der kan føre til en teknologisk udvikling, hvor man sammen med nogle Ole Opfindere kan finde ud af at lave nogle produkter, vi kan tjene penge på, som er det, der skal få os helskindet ud af globaliseringen.”
Så du tror ikke på den massive indsats på højteknologien?
”Nej, det gør jeg ikke. Problemet er, at jeg ikke umiddelbart kan se den store produktion i det.”
Hvad tror du optager erhvervslederne mest?
”Jeg tror, det, der bekymrer dem, er for høj marginalskat, overadministration, mangel på iværksættere og så tror jeg ikke, de vil have en højere selskabsskat.”
Kender du nogle erhvervsledere?
”Ja, det gør jeg faktisk. Jeg er på vej ind i en VL-gruppe, men nu må vi se om jeg får tid til det. Min indgang til erhvervslivet har været mere formel, fordi jeg har kendt Dansk Industri og DA i mange år via mit arbejde i fagbevægelsen og europaparlamentet. Jeg kender ikke så mange individuelle erhvervsledere.”
Men hvem kender du?
”Jeg kender ikke nogen, jeg kan komme i tanke om lige nu.”
Det er vel ret typisk for en socialdemokrat, men synes du, det er moderne?
”Jeg synes da, vi skal have brede kontakter overalt i samfundet. Vi skal da have kontakt til erhvervslivet, og det har vores ledere da altid haft.”
I det store brede samfund – hvor vigtig en rolle spiller erhvervslivet der?
”Det spiller en fantastisk stor rolle. Det tror jeg, socialdemokrater er fuldt ud bevidste om. Det er grundlaget for en stor del af vores rigdom, at vi har et velfungerende erhvervsliv. Så jeg tillægger gode og fornuftige forhold for vores erhvervsliv en meget stor betydning.”
Er det så ikke en underlig mangel, at du ikke har den tætte kontakt?
”Det får jeg jo. Jeg skal selvfølgelig udvikle de kontakter, der er nødvendige for at være en god formand for Socialdemokratiet. Jeg ser overhovedet ingen mangler på hverken mine eller mit partis vegne.”
Men ens personlige netværk og bagland er jo altid med til at forme en!
”Det er rigtigt, og jeg er ikke konservativ – jeg er socialdemokrat! Jeg synes ikke, jeg har nogle huller, og jeg synes ikke mit parti har det.”
Det, synes jeg, er mærkeligt. På den ene side siger du, at det her er helt vildt vigtigt og på den anden side, at du ikke behøver at have et stærkt netværk!
”Det har jeg overhovedet ikke sagt. Jeg er lige blevet valgt ind i folketinget, og der vil jeg selvfølgelig udbygge mit kendskab til mange ting inklusiv dansk erhvervsliv ved at tage på besøg, ved at tale med erhvervsledere og forstå deres problemer. Det er meget få ledere blandt socialdemokrater, der har haft deres gang i erhvervslivet.”
Men du er jo så rasende moderne…
”På det punkt adskiller jeg mig ikke, hverken fra Poul Nyrup, Krag, Lykketoft eller andre af vores store ledere.”

onsdag den 7. september 2011

”Jeg er opdraget til at vedstå mig mit ansvar”


Foto: Tom Ingvardsen


Han er en af landets vægtigste bestyrelsesformænd, men det er ikke roser, Niels Erik Nielsen har vadet i de sidste par år. Udskældt som Amagerbankens formand, kritiseret for som formand for rederiet Torm at give for høj en pris for den nye direktør, og med en bøde fra Advokatnævnet i bagagen er den megen ros for håndteringen af salget af Satair til Airbus, faldet på et tørt sted. Især åbenheden om salgsprocessen er blevet rost, og den beslutning blev taget på baggrund af bitre erfaringer. ”Jeg havde oplevet i forbindelse med Amagerbanken, hvor mange historier sådan nogle som dig kunne få ud af lukkethed,” fortalte han, da jeg interviewede ham til Nyhedsbrev for Bestyrelser.

Jeg ved ikke, om jeg skal sige tillykke eller kondolere med salget af Satair?
”Det er vemodigt, at Satair ikke længere vil være et investeringsobjekt på den københavnske fondsbørs, men hvis man ser det i en global sammenhæng - og det bliver man nødt til -  kan man kun være stolt af, at vi har kunne tage en lille handelsvirksomhed og gøre den til en global spiller, som en af de største indenfor luftfartsindustrien, Airbus, vil eje, bevare og bygge videre på. Vemodet over at sælge det til udlandet overskygges af, at det er en fantastisk løsning for virksomheden, en fantastisk flot pris til aktionærerne og en fantastisk dansk erhvervshistorie”
Verdens største selvstændige distributør af flyreservedele var dansk - kunne det bare ikke være anderledes - sælges skulle den?
”En børsnoteret virksomhed er principielt altid til salg. Det skal man gøre sig klart, når man sidder i bestyrelsen eller direktionen. Og man skal have forberedt sig, så man ved præcis, hvad man vil gøre, hvis virksomheden kommer i spil. Første gang vi fik en henvendelse fra en interesseret køber, sagde vi nå. Anden gang måtte vi konkludere, at nu var Satair altså blevet et interessant købsobjekt. Enten skulle vi spille med, hvis vi mente, det var det rigtige for virksomheden, eller også skulle vi smække døren i. Der skal man tænke sig godt om, for luftfart er en cyklisk industri, hvor det går op og ned, så man skal være meget påpasselig med at sige nej til et godt tilbud. Man skal man vide med sig selv, at man ligger rigtigt på kurven. Det er ligesom at surfe - hvis du ligger rigtigt på bølgerne, går det helt fantastisk, men ligger du bare lidt forkert, bliver du væltet.”
Du har været har været i Satairs bestyrelse siden 1995 og blev formand umiddelbart i 1997 - hvad er det, Satair har gjort rigtigt?
”Vi var vi tidligt klar over, at en virksomhed i den industri skal have en størrelse, så man kan få skalafordele, og vi skulle være positionerede på de rigtige markeder - der hvor luftfarten var eller ville blive stærk. Derfor var vi i Europa og USA, men også ganske tidligt i Singapore og Kina. Den satsning på Fjernøsten lavede vi nogle år før vores kollegaer i branchen. Det betød, at vi kunne vækste der og klare os, selvom det amerikanske marked var trægt. Og fordi vi blev store i Fjernøsten, blev vi også interessante i USA, for det er de samme flyvere man bruger. Vi sejlede simpelthen ud på et blue ocean.”
Bestyrelsen har fået ros for håndteringen af salgsprocessen, som er blevet stillet op som modsætning til Danisco-salgsprocessen - hvad er det I har gjort?
”Da tankerne om et salg startede, kunne vi vælge mellem to modeller. Enten at gå ud med det i åbenhed eller forsøge at køre det for nedrullede gardiner. Min erfaring siger, at man ikke kan holde ret meget omkring børsnoterede virksomheder skjult i dag. København utroligt lille og det finansielle København endnu mindre. Når man kan gå på en stille villavej en søndag aften, se en bil stoppe og en investmentbanker springe ud og spørge: ”Er det nu, vi skal begynde at se på Satair?” så tyder alt på, at det ikke er til at holde hemmeligt. Det oplevede jeg faktisk. Min skræk som formand var at aktiekursen, der lå omkring 350 pludseligt efter en lækage ville stige til måske 450, og nogen ville bebrejde os, at vi ikke havde fortalt noget. Så ville der starte en negativ spiral, selv om det i bund og grund var fantastisk positivt for aktionærerne. I bestyrelsen havde vi en stor debat, og det var svært at skabe enighed, men vi endte med at beslutte at tage en offensiv approach, fordi vi mente, vi bedre kunne styre processen på den måde.”
Hvad var modargumenterne?
”At hvis det ikke blev til noget, så ville kursen falde igen, og luften ville gå ud af det hele. Vi ville få skylden, så der var en enorm risiko ved åbenheden og en personlig eksponering, som de færreste kan lide.”
Havde du gjort dig nogle erfaringen inden, der skubbede i retning af åbenhed?
”Jeg havde iagttaget processen omkring Danisco-salget, som var meget ubehageligt for alle involverede. Det var en fin referenceramme at have, hvis man talte for åbenhed. Vores strategi kunne nu lige så godt være faldet fra hinanden, men vi havde selvtilliden og modet på plads. Jeg havde jo i to-tre år oplevet i forbindelse med Amagerbanken, hvor mange historier sådan nogle som dig kunne få ud af lukkethed, og jeg kunne se, det var en enorm belastning for en virksomhed. Det var den kombination, der gjorde, at jeg foreslog, at vi gjorde det på en måde, der nok er usædvanlig i Danmark.”
Hvis du skulle give et godt råd ti andre formænd i den situation, hvad skulle det så være?
”Jeg ville råde dem til åbenhed, fordi man så får mulighed for at orientere medarbejderne, for at styre sin virksomhed og man undgår overraskelser på aktiemarkedet.”
Du har fået ros for Satair-salget - ros er ellers ikke noget, du har været vant til de sidste par år?
”Det er rigtigt.”
Der var Junckers-sagen, Amagerbanken og Torm - du har fået tæsk for mange forskellige ting - hvordan har du kunnet holde fokus på opgaven?
”Det afgørende i forhold til Amagerbanken har været at holde fast i, hvad der var min opgave som formand. Hvordan skulle situationen håndteres. Skulle jeg gå sin vej, stikke hovedet i busken eller påtage mig det ansvar, jeg i realiteten var sat til at forvalte? Jeg er opdraget til at vedstå mig mit ansvar både i gode tider, hvor man får ros og i dårlige tider, hvor man får skylden.”
Men man er jo også et menneske, og det ville da ikke være mærkeligt, hvis koncentrationen svigtede?
”Man kan sige meget ondt om advokater, men en ting man kan som erfaren procesadvokat, det er at arbejde under fysisk og psykisk stort pres. Men jeg skal ærligt indrømme, at i sommeren 2009, blev jeg opereret for en sygdom, og da Berlingske Tidende året efter hen over sommeren kørte en serie, de kaldte Nedtælling til Amagerbankens konkurs, da var jeg begge gange ved at kaste det fra mig: De andre bestyrelsesmedlemmer insisterede på, at jeg blev. Men det er selvfølgelig ikke omkostningsfrit. Familie, venner og bekendte lider under det - og jo mindre de kendte mig, jo mere begyndte de at tro, der måske var noget om det. At se sig selv på forsiden at Ekstra Bladet med overskriften Bankrøver... Der er da halvandet år der, jeg gerne havde været foruden.”
Og du måtte forlade Bech-Bruhn, som du nærmest var synonym med!
”Det var en god følelse, da jeg forlod det, men det var en dramatisk oplevelse undervejs.”
Du havde været der i 39 år og gamle kolleger vendte dig ryggen - hvordan var det?
            ”Det kan jeg ikke tale om. I dag synes jeg, det er noget af det bedste, der er sket for mig, fordi det giver mig mulighed for her hos Lett at realisere nogle ideer jeg har om advokatarbejde.”
Synes du noget af kritikken af dig i de tre sager har været berettiget?
”Man lærer i hvert fald altid noget. Da jeg fik en bøde af advokatnævnet i Junckerssagen, sagde alle mine rådgivere, at jeg skulle tage den til domstolene. På det tidspunkt havde jeg fået en kræftsygdom og vidste ikke, hvor længe jeg levede, så jeg ville ikke bruge tiden på at tage den sag videre. Men det lærte mig, at man skal være utroligt forsigtig i et lille land, hvor alle kender hinanden, fordi enhver lille ting bagefter kan betragtes som dybt kritisabelt. Når jeg ser, hvad der ellers foregår i advokatstanden, må jeg sige at Junckerssagen er en lille sag, men afgørelsen tog jeg så til efterretning.”
Hvor meget arbejder du som advokat i dag?
”Jeg bruger vel 30 procent af min tid som advokat. Jeg har ikke procederet i mange år, men det kunne jeg godt tænke mig at prøve igen. Indtil videre er jeg primært erhvervsadvokat og rådgiver.”
Er der mange af dine kunder, der er fulgt med dig fra Bech-Bruun over til Lett?
”Jeg betjener de samme mennesker, som jeg altid har betjent.”
Du er igen igen nummer et på Børsens liste over formænd - der er mange advokater på den liste. Hvorfor er der det? Advokater er jo ikke købmænd, og de har ry for at være risikoaverse!
”Måske er det med at være risikoavers i 2011 det allervigtigste! Og nu hvor det regulatoriske og compliancedelen eksploderer især indenfor den finansielle sektor er det helt naturligt, at advokater er efterspurgte.”
Hvad synes du egentlig om governanceregler - er de et nødvendigt onde eller bare et onde?
”Det er en pudsig indfaldsvinkel. Jeg har den opfattelse, at governance i bund og grund er sund fornuft. Der står praktisk taget ikke noget i de regler, som man ikke også bruger, når man skal opdrage sin børn. Det er noget soft law, der siger det, vi alle ved. Derfor er det for mig at se et gode - et nødvendigt gode. Problemet opstår først, hvis man bliver religiøs omkring det. I bund og grund er sund fornuft, og jeg betragter det som et gode, at man er begyndt at tale om de ting. Jeg tror, mange af problemerne i den finansielle sektor kunne være undgået, hvis corporate governance tankerne havde været meget mere udbredt på et tidligere tidspunkt.”

mandag den 27. juni 2011

”Jeg opfatter ikke FIH som kontroversiel”


FOTO: TOM INGVARDSEN


Hans Skov Christensens liv efter DI spænder vidt. Han er hotelejer, næstformand og kommende formand for Danske Sømands- og Udlandskirker, formand for en af de få dagbladssuccesser, Kristeligt Dagblad, og for et præsidium under dronningens protektorat, der skal sørge for at reformationens 500 års jubilæum bliver grundigt markeret i 2017. Og så er han formand for FIH Erhvervsbank, som er kommet i vælten på grund af ATPs delvise ejerskab af banken, som nogle finder konkurrenceforvridende. En ny særlov åbner mulighed for, at ATP kan overtage hele ejerskabet, men det er bare for en sikkerheds skyld, mener Hans Skov Christensen. ”Der er foreløbigt ikke noget, der tyder på, at ATP skal have en større aktiepost,” siger han, da jeg interviewede ham til Nyhedsbrev for Bestyrelser.

Når en markant topchef forlader en virksomhed, så skifter hans efterfølger som regel møblerne ud, men for DI har det tilsyneladende været nødvendigt at rive hele huset ned, da du forlod organisationen!
”Det opfatter jeg anderledes. Det var et projekt, vi har arbejdet med i fem år, og jeg er glad for, at det er lykkes at få sat gang i byggeriet af et nyt hovedsæde.”
Er det sådan en hilsen fra dig til fremtiden?
”Jeg ville i hvert fald gerne have, at DI skulle blive så stærkt som muligt, og derfor skulle organisationen helst være samlet ét sted, og så det giver altså en vis standing at ligge på Rådhuspladsen lige midt i hovedstaden, hvor Industriens Hus har ligget inden rådhuset blev bygget.”
Du har været synonym med DI gennem mange år og vice versa - hvordan er det at undvære?
”Det har været langt lettere, end jeg har forestillet mig, og det skyldes mest, at der ikke har været mange ledige stunder. Som topchef glemmer man i reglen, hvor meget hjælp man har. Jeg tænker ikke kun på teknisk assistance men også på alle dem, der minder en om, at man skal huske det ene og lægge mærke til det andet. Altså et sekretariat i bred forstand der bevirker, at man kan nå mange ting i løbet af en dag, Når man selv pludselig skal stå for informationssøgning, finder man ud af, at det tager tid. Hvis man har sagt ja til at holde et foredrag, og man ikke længere får udleveret et manuskript, man kan bruge som basis... nu skriver jeg det hele selv, og så tager ting længere tid. På den anden side er det hyggeligt og interessant.”
Som organisationsmand hvad kan man så bibringe en bestyrelse - har man nogle andre vinkler?
”Selve driften af DI adskiller sig ikke meget fra driften af en virksomhed...”
Nej, men vil du ikke altid have en tilbøjelighed til at sætte ting ind i et større samfundsmæssigt perspektiv i stedet for at fokusere på den enkelte virksomhed?
”Det ville jeg nok, hvis ikke det forholdt sig sådan, at jeg sammen med to andre ejer og driver et hotel i Sydfrankrig - det har været en betydelig ledelsesmæssig opgave. Hotellet ligger på Cote d’Azur og har 64 værelser, de fleste med havudsigt. Det publikum, der er i området, er til et tre-stjernet hotel. Ikke til et fire- eller femstjernet. Det sværeste for mig, der har været optaget af, at DI skulle være landets ypperste organisation, det er at konstatere, at hvis man har et trestjernet hotel, skal man ikke gå efter at gøre det fire- eller femstjernet. At  vænne mig til at skrue min tankegang ind præcis efter den virksomhed og ikke efter, hvordan jeg kunne forestille mig at lave det ypperste. Det har jeg i høj grad lært som hotelejer.”
Det kendetegner vel den gode forretningsmand, at han laver det kunderne vil have - i stedet for det, han selv vil have?
”Ja og hvis han laver Jensens Bøfhus, skal han ikke begynde at lave det til et gourmetsted. Han laver det kvalitetsmæssigt men på det niveau - det vigtige er at være tro mod sit koncept.”
Så du har måtte kæmpe mod dit eget instinkt?
”Ja, og det tog noget tid.”
Du er formand for FIH Erhvervsbank - hvorfor?
”Både DI og DA var medejere af FIH oprindeligt og solgte først i 2004-2005. Dengang jeg blev formand, var det fordi, man gerne ville have en, der kendte dansk erhvervsliv bredt. Derfor mente nogen i bestyrelsen, at jeg ville være velegnet.”
Var du så det?
”Det er min egen opfattelse. Selvom konditionerne blev anderledes, end jeg havde ventet. Det var en glimrende periode med det islandske ejerskab, indtil Island brød sammen. Da de islandske banker gik i betalingsstandsning, fik vi en ejer, der var en kombination af nogle kreditorer og den islandske nationalbank. At være formand i en periode med så uvist et ejerskab gør, at der er grænser for, hvor mange nye initiativer man kan tage. Da banken gik i betalingsstandsning gjorde bestyrelsen, som den burde: Blev enige om at hvis nogen havde lyst til at forlade skuden, var det ikke nu! Der gik omkring halvandet år, før bankens aktier blev udbudt af det islandske konkursbo, og det endte altså med at et svensk-dansk konsortium købte. De nye ejere bad mig blive som formand for at sikre kontinuiteten.”
Så nu er du formand for en kontroversiel virksomhed - hvordan er det?
”Jeg opfatter ikke FIH som kontroversiel. FIH er en sund forretning med et ret lavt tab på udlån sammenlignet med andre banker. Det er en veldrevet bank med den hovedudfordring at bankens funding ikke har været indlånsbaseret men været baseret på optagelse af lån på de europæiske finansmarkeder.”
Og nu strammer det til?
”Ja for nogle banker, men FIH er foreløbig omfattet af bankpakkerne frem til 2013.”
Der er blevet lavet en særlov for at give ATP fik mulighed for at erhverve en større ejerandel!
”Ja, og det giver mere råderum indenfor konsortiet, men der er samtidig lagt et maksimum på i loven, sådan at hvis ATP har mere end 50 pct. af aktierne, må FIH højst have fem procent af markedsandelen. På den måde kan vi aldrig blive storspiller på det finansielle marked.”
Et er procenter et andet principper - som industriens fortaler er du vel også fortaler for fri konkurrence?
”Der er ikke nogen begrænsning af den frie konkurrence her.”
Det er der en del, der mener?
”Det mener jeg så ikke. Der er et ejerskab bestående af svenske Folksam, CP Dyvig, PFA og ATP - hvis det var en bank, der var drevet som en afdeling af ATP ville jeg forstå synspunktet.”
ATP-penge er jo i bund og grund offentlige penge?
”Jo, men ATP skal jo også investere, og jeg mærker ikke forskel på ATP og de øvrige aktionærer. Som jeg forstår bekymringen, går den på, om vi skulle blive en afdeling af ATP. Hvis det havde været tilfældet, havde jeg ikke været formand.”
Men I har ligefrem ansat ATPs fondsdirektør, Bjarne Graven - så det ligner da en stor ATP-pakkeløsning?
”Altså, vi skulle bruge en direktør med forstand på funding, og Bjarne Graven er det ypperste indenfor det, og da det var muligt at ansætte ham, så gjorde vi det. Det giver ikke basis for nogen konspirationsteori.”
Nåå, det giver da nogle meget gode elementer til sådan en!
”Hvis det var et andet konsortium, der havde købt FIH-aktierne, ville vi sandsynligvis stadig have spurgt Bjarne Graven, om han ville være direktør.”
Men ATPs aktiekøb, Bjarne Gravens ansættelse og særlovens tilblivelse er tidsmæssigt sammenfaldende!
”Bjarne Graven er ikke ATPs repræsentant, og det vil være insinuerende overfor ham at mene det. Dermed ville man ikke acceptere at han havde foretaget et jobskifte. Der, hvor ATP har repræsentanter, er i bestyrelsen.”
Hvis ATP skal ind og eje endnu mere af banken, så er det vel praktisk at have en direktør, der kender ejeren?
”Der er foreløbigt ikke noget, der tyder på, at ATP skal have en større aktiepost.”
Hvorfor har man så gjort sig så umage med at få lavet den særlov?
”Det ved jeg ikke.”
Men du har vel været ret aktiv i at lobbye for den lov - det er jo en af dine kernekompetencer?
”Den lov er blevet gennemført, og det har jeg ikke spillet nogen stor rolle i. Loven åbner mulighed for, at hvis en af de fire ejere ønsker at sælge, og de andre ikke har ressourcer til at overtage aktierne, og man ikke umiddelbart kan finde en ny, der kunne træde ind, så ville man være i en paniksituation, hvis ikke ATP kunne overtage. Det er det, loven tager højde for.”
Hvis du havde siddet som DI topchef, hvad ville du så have sagt til det?
”Jeg traf den beslutning, da jeg forlod DI, at jeg ikke giver mig af med at have synspunkter om emneområder, DIs ledelse beskæftiger sig med, for det skal ikke kunne hedde sig, at Hans mener det ene, og DI mener det andet. Derfor kan jeg ikke besvare dit spørgsmål.”
I virkeligheden har du - ligesom med dit hotel - lært at sætte den enkelte virksomhed, her banken, i centrum og de samfundsmæssige i baggrunden?
”Du kan ikke være formand for en bank eller en anden virksomhed, hvis du opfatter dig som udsendt af et samfund. Du må have fokus på virksomhedens interesser.”
Du er en erfaren herre, men ifølge Børsens liste over vægtige formænd er du ”up and coming”?
”Det afspejler nu ikke mine egne ambitioner. Jeg gik af som 66-årig, og da var det ikke for at påtage mig bestyrelsesarbejde i stort omfang. Det ville simpelthen være for kort en periode i en virksomhed - et år til at sætte sig ind i det, et år til at afvikle, og så er der ikke meget tilbage. Jeg vil beskæftige mig med spændende projekter, hvor man mener, jeg kan gøre gavn. Jeg er næstformand for De Danske Sømandskirker, og bestyrelsen indstiller mig nu til at blive formand. Jeg er af regeringen blevet bedt om at være formand for et præsidium, der skal planlægge fejringen af 500-året for reformationen i 2017 - et projekt der har dronningen som protektor. Den slags er interessant for mig, for det er en helt anden vinkel. Det er virksomheder også, men her skal man ind og tænke anderledes. Vi skal have lavet et slutprodukt, som gør, at i 2017 er ingen i tvivl om, at vi markerer 500 året for reformationen.”