”Antallet af anbefalinger skal være håndterbart”

FOTO: TOM INGVARDSEN

Den nye formand for Komitéen for god Selskabsledelse, Birgit Aagaard-Svendsen, var ked at, at det var nødvendigt at lave den 79. anbefaling. ”Vi risikerer, at det bliver et digert værk med et utal af regler,” sagde hun til mig, da jeg interviewede hende til Nyhedsbrev for Bestyrelser. Hun lovede at gøre sig umage for at holde antallet nede.

Tillykke med formandskabet for Komiteen for god Selskabsledelse!

”Jeg takker mange gange. Jeg blev spurgt på et tidspunkt, hvor jeg netop havde ryddet kalenderen for at komme til at prøve noget nyt, så jeg tænkte: Hvorfor ikke bruge et par år på det, for selskabsledelse og definitionen af, hvad der er god selskabsledelsen, er noget der længe har interesseret mig”

Hvordan havde du ryddet kalenderen?

”Ved at meddele at jeg ikke ønskede genvalgt til Danske Banks bestyrelse. Der har jeg siddet i 15 år, og det er en meget tidskrævende opgave at være medlem af en banks bestyrelse. Jeg har gennem årene sagt nej tak til at indgå i mange sammenhænge, fordi der skal være tid til at tage sig ordentligt af de opgaver, man har påtaget sig. Så den eneste måde, jeg kunne få gang i noget nyt, var ikke at genopstille.”

Det er en meget prestigefyldt post at sige fra?

”Det er en af de mest spændende bestyrelsesposter, man kan have i Danmark, og det bliver ikke mindre spændende i en kriseperiode. Jeg syntes, det vigtige var at sikre, at der fortsat var den ordentlighed, der altid har været omkring Danske Bank, men også sikre en vis form for stabilitet og ro omkring organisationen, så de fik muligheder for at løse de opgaver, der skal løses.”

Det var ikke alle, der syntes, at det just var ordentlighed, der prægede Danske Bank. Var der ikke noget, der kom bag på dig?

”Jeg tror, det finansielle kollaps i 2008 kom bag på alle. Effekten af det kom med nogen forsinkelse til de fleste danske virksomheder, men i Danske Bank oplevede vi det fra day one.”

Var der ikke nogle af de engagementer, der væltede ud af skabet hos banken, der rystede dig?

”Er der én ting, man skal være sikker på, når man sidder i en hvilken som helst ledelse, så er det, at man under ingen omstændigheder må tabe fatningen. Man må bevare roen og arbejde sig ud af det fra en ende af, og det gik vi i gang med.”

Du har siddet i den bestyrelse i 15 år - Corporate Governance reglerne anbefaler jo max 12 år?

”Det er en af de ting, jeg tit har diskuteret med andre, hvorvidt en 12 års regel sikrer uafhængighed. Det kan være svært at definere, hvornår man er afhængig. Jeg er ikke sikker på, en åremålsdefinition er det bedste, men det er det mest praktisk. Ellers kunne jeg godt finde på andre definitioner f.eks. afhængighed af honoraret. Men det var ikke på grund af åremålsreglen, jeg besluttede at stoppe i bankens bestyrelse. Det var simpelthen for at få mulighed for at prøve noget nyt.”

Man har talt om at lave anbefalinger målrettet fondsejede virksomheder, som den du selv arbejder i (J. Lauritzen), hvad synes du om det?

”Anbefalinger, der vedrører virksomheder noteret på Københavns fondsbørs, er en god ide. De selskaber er jo i offentligt eje. Fondsejede selskaber der imod har kun én ejer, så der er hele afsnit i anbefalingerne, man bare kan tage ud. Jeg går ikke ind for særlige anbefalinger for fondsejede virksomheder, men uanset hvilken ejerstruktur man har, kan man læse anbefalingerne igennem og lade sig inspirere af det.”

Straks du blev formand for komitéen udsendte I en pressemeddelelse, hvor I skrev ”Komitéen skærper tonen” var det nødvendigt?

”Det lyder så voldsomt, for mangfoldighed - som var pressemeddelelsens emne - var på komitéens agenda, allerede inden jeg kom. Den tidligere komité havde afventet en grønbog fra EU om god selskabsledelse. Da den kom, og vi læste, hvad der stod om mangfoldighed, fandt vi ikke anledning til at vente længere, og vi valgte at sige, vi gerne ville skærpe den målsætning om, at man ved bestyrelsessammensætning skal inddrage mangfoldighed. Vi ville gerne give den lidt større vægt end den tilsyneladende havde haft hidtil.”

Hvad var det nye?

”At komitéen anbefaler, at man definerer nogle mål for mangfoldighed på ALLE ledelsesniveauer, og man skal rapportere om fremdriften i disse mål. Vi havde nemlig en diskussion om, at det ikke nytter at skærpe målsætningen om større mangfoldighed i ledelsen, hvis man ikke sørger for, at der samtidig sker en udvikling i den fødekæde, der skal til for at sikre, at man rent faktisk kan få mangfoldighed i det øverste lag.”

I skriver, at mangfoldighed ligefrem øger kvaliteten af bestyrelsesarbejdet - er der konkrete eksempler på det?

”Jeg kan ikke lige give dig nogle konkrete eksempler, men min egen intuition siger mig at i det øjeblik, der er forskellige synspunkter samlet om bordet, så er man nødt til at bearbejde og tilgodese de synspunkter. Det øger sandsynligheden for at blinde vinkler bliver fundet.”

Du har en lang erhvervskarriere bag dig - har du selv erfaringer og eksempler på, at det var for ensrettet nogle steder, og blinde vinkler ikke kom frem?

”Jeg har altid følt, at det er meget rart at sidde i en gruppe og blive bekræftet i ens egne synspunkter, men jeg må desværre indrømme, at det er der, hvor man krydser klinger, man udvikler sig mest, og hvor man flytter sig mest.”

Du har selv bevæget dig i de mandsdominerede dele af dansk erhvervsliv - har du oplevet det som meget ensrettet?

”Jeg må desværre indrømme, at jeg aldrig har tænkt over det. Jeg er uddannet bygningsingeniør, og der var ikke mange piger på det hold. Det har undret mig meget gennem livet, at der ikke var flere kvinder, der bare af sig selv gjorde karriere.”

Hvis du aldrig har tænkt på det, hvorfor synes du så det er vigtigt nu?

”Fordi en meget stor andel af de, der studerer på universiteterne, er kvinder. Hvis de ikke vælger at gå ind i en ledelseskarriere, så er der noget talent, der ikke bliver brugt ordentligt. Og vi risikerer at påvirke den danske konkurrenceevne negativt.”

Hvad er din forklaring på, at der er så få kvinder i toppen af erhvervslivet?

”Arbejdsgiveren skal selvfølgelig få øje på, at talentet er der, og der skal også være en  ledig post. Men en vigtig årsag er kvinderne selv - vil de ofre den tid, der skal til, for at gøre karriere? En anden ting er familiens valg om, hvordan man indretter sig derhjemme. Hvis ikke man er enige om, hvad man ofrer for at kunne gøre karriere, så lykkes det ikke. Jeg tror også, familiepolitiske forhold har meget at sige. Det er da mærkeligt, at det ikke er fradragsberettiget at købe sig til aflastning på hjemmefronten. Når der er små børn i huset, kan man ikke klare et karrierejob uden at have hjælp i huset.”

Hvordan klarede du det selv?

”Jeg lærte at delegere! Da jeg fik børn, skete der en markant og lynhurtig oplæring i den disciplin. Jeg var i Telecom Danmark og nyudnævnt direktør. En måned efter udnævnelsen opdagede jeg, at jeg var gravid for første gang.”

Hvor lang barselsorlov havde du?

”En måned! Hvad er alternativet? Man kan jo ikke få en barselsvikar til at gå ind i en direktørstilling.”

Der er nok mange kvinder, der føler, at det der karriere ikke er indrettet til deres liv - skal der også gøres noget ved karrieren?

”Måske er min hjerne ikke tilstrækkeligt mangfoldig til, at jeg kan se, man kan indrette karrieren meget anderledes. Når jeg er ude og tale for andre kvinder, plejer jeg at sige, at man har den fordel som leder, at møderne starter først starter, når man kommer, og de slutter når man går. Så man har meget indflydelse på, hvilken rækkefølge ting sker i. Men selvfølgelig er der møder, der trækker ud og forretningsrejser, man skal på, og så er der andre, der må tage sig af, at tingene fungerer hjemme. Jeg har meget svært ved at se, man kan indrette de store karrierestillinger på en sådan måde, at man kan være der fra 8 til 16.30.”

Nu har I sat mangfoldighed højt på dagsordenen - der er vel også et element af politisk korrekthed i det?

”Det er klart, men det er da også mærkeligt, at man i en virksomhed ikke har en sammensætning af ledelsen, der afspejler sammensætningen af medarbejderstaben i øvrigt.”

Det havde man heller ikke for ti år siden!

”Tiderne skifter. Da anbefalingerne kom for første gang for 10 år siden, syntes man, det var noget underligt noget. Nu bliver 90 procent af vores anbefalinger fulgt eller forklaret. Ting, som folk dengang reagerede skarpt overfor, er i dag den største naturlighed. Det er en af fordelene ved soft law. Vi har mulighed for gradvist at tage ting ud og så tage andet ind.”

Tager I noget ud???

”Det kunne jeg sagtens forestille mig. Der er sikkert ting, vi kan skrive på en anden måde, så de fylder mindre, og så i stedet fange nogle af de nye tendenser og få dem med. Ellers risikerer vi bare, at anbefalingerne bliver et digert værk med et utal af regler.”

Det har jeg hørt mange formænd frygte!

”Ja, og det bryder jeg mig ikke om. Så jeg vil gøre mig umage for at sikre, at vi holder det på et håndterbart antal anbefalinger.”

Hvor mange er det?

”Jeg var da ked af, det var nødvendigt at lave den 79. anbefaling, så mon ikke vi er der, hvor vi skal ligge i antal.”