”Det er altid familien, der er stjernen”

Lars Kolind er noget nær ekspert i familiedominerede virksomheder. Han har været direktør i Radiometer og Oticon, de facto formand for Jysk Rengøring, der havde  ejer og stifter Svend Andersen i formandsstolen. Han har været formand for Grundfos og Unimerco i en årrække og blev for et halvt år siden formand for designvirksomheden Jacob Jensen. Så han kender faldgruber og fordele ved familievirksomhederne. At være formand for dem kræver takt. ”Selvom formanden i en familiedomineret virksomhed nogle gange kan være endnu vigtigere end en formand i en børsnoteret virksomhed, så er der ikke plads til at han er the star,” siger han.

Hvad er den mest markante forskel ved at være formand i en familiedomineret virksomhed?

”Den store fordel er, at man kan tænke langsigtet. Udfordringen er, at man på den ene side skal være topprofessionel, på den anden side skal man også give plads for familien og dens særlige måde at gøre tingene på. Man er nødt til at leve sig ind i familiens værdier, og man skal kun vælge at blive formand for virksomheder, hvor man sympatiserer med værdierne.”

Havde du sat dig ind i værdierne, inden du startede som formand i Grundfos?

”Ja, jeg talte med familien og en række ledende medarbejdere; jeg læste historiebøgerne om Poul Due Jensen, var på museet og følte faktisk, jeg kendte stifteren rigtig godt. Sådan havde jeg også gjort, da jeg overtog direktørposten i Oticon. Jeg vil forstå, hvorfor de har gjort som de har, hvorfor de har startet virksomheden, og hvad det var for en passion, der drev dem. Man må tage sig den tid det tager at leve sig ind i familiens historie.”

Så den bliver en del af ens egen?

”Nej, det bliver den aldrig. Men man skal gøre sig klart, om man kan identificere sig med de værdier, der ligger der. Man kan godt vælge at glemme, hvis der var noget ”den gamle” gjorde for mange år siden, der ikke var så positivt og i stedet koncentrere sig om det gods, der ellers er. Jobbet går ud på at udvikle virksomhedens dna. Grundfos’ dna blev skabt af Poul Due Jensen og videreført af Niels Due Jensen. Man kan være fundamentalist og nægte at røre ved dna’et. Så går det som med islam, hvor alt bedømmes efter, hvordan Muhammed ville have gjort i 626, og det stopper al udvikling. Hvis man der imod lever sig ind i dna’et, kan man bygge videre på det og udvikle virksomheden. Dna’et skal være intakt.”

Er der ikke også mange følelser i familievirksomheder?

”Jo og det kræver stor følelsesmæssig intelligens af være formand. Faktisk er det særligt vigtigt for familiedominerede virksomheder, at formanden ikke er svag. Han skal have mod til at sige, at den her del af dna’et, skal vi sørge for at få afstødt, for den har ingen gang på jord. Det er vanskeligt at gøre for familien selv, for den er meget mere bundet af fortiden - af hvad faderen og farfaderen ville tænke. Der er også det meget vanskelige spørgsmål om næste generation. Her skal formanden være den uvildige part, der rådgiver familien om, hvordan vi kan sørge for, at næste generation når så langt som muligt, men ikke forfremmes ud over sit kompetenceniveau. Det kræver meget stor takt.”

Hvad er det sværeste?

”Det er, når man i virksomhedens interesse skal medvirke til at gå imod familiens ønske. Hvis et familiemedlem f.eks. har nået pensionsalderen, og det er bedst for virksomheden, han ikke fortsætter. Eller hvis familien har den opfattelse, at næste generation skal placeres meget højt i hierarkiet, så kan man være nødt til at sige, at det går bare ikke. Det er meget meget svært.”

Tre gode råd til formænd for familiedominerede virksomheder?

”Det første råd: Lev dig ind i familiens historie, værdisæt og hvorfor den gamle startede virksomheden. Det er alfa og omega. Tag stilling til om du synes, der er en kerne i det dna, du kan føre ind i fremtiden.

Det andet råd: Gør dig klart, at din position er at være brobygger mellem familien, dens historie og værdier og kravet om, at virksomheden skal operere professionelt og klare sig i den globale konkurrence.

Det tredje råd: Selvom formanden i en familiedomineret virksomhed nogle gange kan være endnu vigtigere end en formand i en børsnoteret virksomhed, så er der ikke plads til at han er the star. Det er altid familien, der er stjernen.”

Din bog, Kolind Kuren, handler om, at succes er begyndelsen til fiasko for en virksomhed, for den risikerer at blive for selvfed til at udvikle sig. Er det ikke en risiko i familievirksomheder, at de bliver overbevist om sin egen ufejlbarlighed?

”Jeg tror faktisk, risikoen er større for en familievirksomhed end for en børsnoteret. Brüel & Kjær er et godt eksempel. Per Brüel og Viggo Kjær byggede med meget stor teknisk dygtighed og kommerciel flair en stjernevirksomhed op. Den var verdens ubestridt ledende virksomhed indenfor lyd og vibrationer. Desværre blev Per Brüel for længe i virksomheden og troede, han skulle kontrollere alt. Den voksede ham faktisk over hovedet. Han fastholdt virksomheden i sådan et familiejerngreb, som gjorde, at den ikke kunne udvikle sig, og på den måde ødelagde han faktisk på mindre end 10 år alt, hvad der var bygget op, og det endte med en konkurs.”

Har du en særlig radar for virksomhedsselvfedme, efter du har skrevet bogen?

”Ja og jeg har ideer til at undgå det. På Grundfos valgte vi - og det var ikke min ide, men den var god - som en af de seks værdier, der skulle opsummere Poul Due Jensens hensigt, at vi vil være ikke bare ambitiøse, men relentlessly ambitious - utrætteligt ambitiøse. Poul Due Jensen var aldrig tilfreds, det var Niels Due Jensen heller ikke. Vi vil have, at medarbejderne og de, der kommer efter os, husker, at denne her virksomhed er kendetegnet ved at være utrætteligt ambitiøs. Er man det, undgår man selvfedmen.”

Man taler om at lave Corporate Governance regler for fondsejede virksomheder - hvad mener du om det?

”Jeg har aldrig troet på regler. Det, der betyder noget, er, at vi i bestyrelsen er klar over, at vi ikke kun har til opgave at overveje best case, men også worst case. Hvis vores dna siger, at vi har et kæmpe ansvar for at styre risikoen i denne her virksomhed, så har jeg ikke brug for nogen som helst anbefalinger om at gennemgå forsikringsforhold og den slags. Det handler om hele tiden at interessere sig for, hvor de store risici er i denne her virksomhed.”

Er det en fordel ved at være formand i en familiedomineret virksomhed, at du ikke behøver den lange corporate governance tjekliste, andre formænd klager over?

”Ja og det er jeg lykkelig over. Det kan meget let tage energien ud af bestyrelsesarbejdet og tage fokus fra de beslutninger, der er 100 gange vigtigere. Der er ingen sammenhæng mellem en god virksomhed og overholdelse af corporate governance reglerne. Der er en sammenhæng mellem en god virksomhed og have folk af høj kvalitet og en bestyrelse sammensat mangfoldigt. Der skal være nogen, der er langsigtede, strategisk tænkende og aggressive og nogen der er mere forsigtige - der er jo bare nogen, der er mere omhyggelige.”

Ja, det hedder kvinder?

”Ja, det er nok rigtigt. I Grundfos’ bestyrelse har vi Ingelise Bogason, og hun er altid den, der siger: ”Hov, vent lige et øjeblik vi skal huske...” Og det skal vi nemlig lige huske! Efter min mening er det vigtigste, når man sidder i en virksomheds bestyrelse, at man har en fundamental passion for den forskel, virksomheden gør i verden. I Jacob Jensen handler det om alle de gode, smukke og holdbare ting, vi kan blive omgivet af, hvis den virksomhed får mere succes. I Grundfos om al den CO2, vi ikke behøver lukke ud i atmosfæren, hvis Grundfos får mere succes. Den grundlæggende passion for det, virksomheden gør, den skal være der.”

Og den ligger ud over, hvor mange penge virksomheden tjener?

”Profit er bare et middel til at gøre en forskel. Jeg er ikke engageret i noget, hvor overskud er målet i sig selv.”

Du har haft dine helt egne metoder til virksomhedsledelse med spaghettistruktur og Kolind Kur - hvordan vil du revolutionere formandsjobbet?

”Det ved jeg ikke endnu, men jeg kan sige i hvilken retning, det går. Jeg har altid og bruger fortsat meget energi på at definere hvilken forskel, vores virksomhed gør i verden. Som formand skal man tænke meget over, hvad der ville stå i virksomhedens vores nekrolog. Hvad er det, der gør, virksomheden vil blive savnet i verden, hvis den ikke eksisterede. Det er det allermest grundlæggende spørgsmål. Steve Jobs har sagt det sådan: Hvem er det Apple ærer? We honor the crazy ones that are crazy enough to change the world because they are the ones that do. I Grundfos ærer vi dem, der er villige til at ofre noget i kampen for en bæredygtig verden. Grundfos er ved at udvikle sig fra at være en pumpefabrik til at blive en virksomhed, der er fokuseret på bæredygtighed med udgangspunkt i vand. Det er to meget forskellige ting. I dag er det sådan, at de pumper, Grundfos laver, kan andre lave næsten lige så godt. Hvis vi ikke eksisterede, kunne man bare få pumper fra dem. Men en virksomhed der i den grad er dedikeret til at gøre en forskel for at gøre verden bæredygtig med udgangspunkt i vand - der er der ingen andre. Vi vil til stadighed blive set som en fuldstændig uundværlig del i Danmark og verden, når det gælder om at skabe mere bæredygtighed. Det er den position vi skal have.”

Så formandsjobbet fremadrettet er at blive nekrologskrivere?

”Nej, men han skal sørge for at vide, hvad der skulle stå, hvis en nekrolog skulle skrives. Jeg vil gerne huskes som den bestyrelsesformand, der fremhævede, at drivkraften i en virksomhed, det er den forskel virksomheden gør i verden. En dygtig formand holder hele tiden virksomheden fast på, hvad den er sat i verden for. Det er et alternativt til fondsbørsens kortsigtede fokus på kvartalsresultater.”