Fra arbejderdreng til kronprins

Det stod ikke skrevet over Tonny Thierry Andersens vugge, at han skulle havne som kronprins i Danske Bank. Det er ikke desto mindre det, der er sket. Ad veje, der både er direkte og snørklede. I første omgang har han dog nok at gøre med som direktør for bankens danske aktiviteter at få rettet op på et skrantende image. ”Folk opfattede Danske Bank som en blankpoleret Mercedes Benz, men den har fået buler og ridser i lakken under finanskrisen,” siger han til mig i dette interview.

Siden Tonny Thierry Andersen sidste år blev udnævnt til direktør for Danske Bank i Danmark og dermed fik ansvaret for mere end halvdelen af koncernens samlede forretning, er han blevet anset som kronprins i banken. Det er i høj grad ham, der skal rette bankens imagemæssige skude op. Og der er virkelig noget at rette op. I Berlingske Nyhedsmagasins imageanalyse lå Danske Bank som nr. 94 i år efter i 2009 at have ramt bunden med en 137. plads - målt op imod, at Danske Bank faktisk for bare syv år siden som den første bank havde kæmpet sig op i top 10.

Hvis Tonny Thierry Andersen bliver Peter Straarups afløser vil det på flere måder være et brud både med stil og traditioner i banken. Han er meget forskellig fra både Peter Straarup og hans forgænger Knud Sørensen, og det kan man hurtigt komme med konkrete eksempler på.

Det første kunne f.eks. være dette interview. Peter Straarup har aldrig fortalt om sit private liv offentligt. Som han sagde til denne journalist i 2005: ”Jeg har et job, jeg sagtens kan forstå er interessant, men hvordan jeg mener, privatlivet skal indrettes, og hvad, jeg i øvrigt gør og tænker, er efter min opfattelse uinteressant – både for dig, dine læsere og i virkeligheden også for mig.”

            Der lyder helt andre - og mere moderne - toner fra Tonny Thierry, der beredvilligt fortæller om sit liv.

Det andet er, at han er noget så usædvanligt på de bonede gulve som vaskeægte arbejderdreng. Oprindeligt fra Køge, men siden 10årsalderen Vanløse-dreng. Hans mor var rengøringsassistent, hans far tjener og hans stedfar automekaniker. Indretningen var efter hans eget udsagn typisk ”hr. og fru Danmark” og årets højdepunkt var ferien i den lille campingvogn.

Det tredje er, at han ikke blot selv er skilsmissebarn - han er også skilsmissefar. Han har sine to sønner på seks og otte år fire dage ud af 14, og det påvirker naturligt nok hans arbejde.

”De dage jeg har drengene er blokeret i min kalender fem år frem. Folk herinde ved, at de dage holder jeg ikke sene møder med mindre det er meget vigtigt. Jeg henter dem torsdag og afleverer dem mandag. Når jeg har dem, er jeg der 100 procent for dem, og det tilrettelægger jeg mit arbejde efter.”

Fortalte du Peter Straarup om det, da han tilbød dig det her job?

”Det er helt forkert, hvis man tror, han er sådan en kold tør gråhåret mand. En skilsmisse er det største nederlag i ens liv, og han har støttet mig og vist en stor rummelighed om de ting.”

Er det svært at være frakilt og have sådan et topjob?

”Det behøver det ikke være. Det er et spørgsmål om at prioritere og at afgøre med sig selv, hvor man er gladest som menneske. Jeg er kommet tættere på mine drenge og taler også fint med min ekskone.”

”Ingen i din familie havde en akademisk uddannelse - hvor kom dine ambitioner fra?

”Det er et godt spørgsmål. Altså, jeg har altid godt kunnet lide tal - lige fra starten af skolen. Og måske valgte jeg i virkeligheden for alvor, da jeg skulle i erhvervspraktik. Jeg ville enten være kok eller i en bank. Det kan lyde pinligt, men jeg havde husgerning som den eneste dreng. Jeg kan godt lide mad, og jeg kan lide at lave mad. Dengang var det måske også fordi, det var det, min biologiske far repræsenterede. Han har både haft restaurant og hotel.”

Men hvor kom ideen om bank fra?

”Det ved jeg egentlig ikke - der var ingen i familien, der var i en bank, så det var vel, fordi jeg kunne lide tal, at jeg så det som en mulighed. Jeg var erhvervspraktikant i en uge i Sparekassen SDS, og året efter var jeg i praktik i Privatbanken. Det føltes rigtigt. Der havde man med mennesker og finans at gøre, og det var en god kobling for mig.”

Hvad drømte du om dengang?

”Jeg var elev i Jyske Bank, og på et tidspunkt sagde min filialchef til mig, at han mente, at jeg en dag godt kunne blive prokurist. Det var godt nok spændende, at nogen mente, jeg havde de muligheder og det potentiale, så jeg tror ambitionerne kom gradvist i takt med, at jeg blev kastet ud i nye opgaver og lykkedes med det.”

Du var ung bankmand i guldflippernes årti, 1980erne - hvad var dine idealer?

”Det var ikke børsmæglertyperne. Jeg var ikke specielt fascineret af Wall Street, men jeg var nu meget tiltrukket af USA. Da jeg var udlært kom jeg til Forstædernes Bank, og der var der en, der hed Henrik Pade, der lavede lederevaluering. Han havde studeret i USA, og han opfordrede mig til at prøve at kommer der over.”

Han mente simpelthen du havde potentiale?

”Det gjorde han nok, og han forklarede mig, hvordan det skulle kunne lade sig gøre. At jeg først måtte studere i Danmark og få nogle gode karakterer. Jeg havde også en chef, der havde opfordret mig til at læse HD på aftenskole, men det havde jeg ikke tid til, for jeg dyrkede judo på eliteniveau. Det endte faktisk med, at jeg fik lov at gå om morgenen de første to år. De sidste to tog jeg så om aftenen. Det var virkelig spændende, og det tændte mig, at det var kompliceret. Jeg begyndte at kunne se sammenhængen med finans og organisation, og ledelsesdelen begyndte at interessere mig.”

Betød det noget for dig på Handelshøjskolen, at du havde dyrket elitesport?

”Det er jeg sikker på. Jeg vidste fra Judoen, at hvis man arbejder hårdt med sin træning, så opnår man også resultater, og jeg brugte de samme teknikker mentalt i arbejdssammenhænge, som jeg havde brugt på judomåtten. Det gjorde, at jeg vidste, når jeg var klar.”

Du tog faktisk en MBA i USA - hvordan kunne du finansiere det?

”Der er mange gode legater, man kan søge, og jeg var så heldig at få et meget stort et fra den amerikanske ambassadør i Danmark, der selv havde været rektor for det universitet, jeg kom på. Det hed et Fulbright scholarship. Jeg fik legater for 450.000 kroner, og MBA’en kostede 500.000.”

Hvordan var det at komme til USA?

”Jeg var 29 år, havde sagt mit job op og, da jeg fløj ind over markerne i Virginia tænkte jeg: ”Hvad fanden laver jeg her”. Jeg havde ikke nogen lejlighed og anede ikke, hvordan tingene foregik derovre. Da var jeg virkelig på fremmed grund, men jeg fik et fantastisk ophold. Jeg boede i Virginias hovedstad, Charlottesville, hvor jeg lejede førstesalen i et hus, en af mine klassekammerater fra Saudi-Arabien havde købt. Han kom jo fra en helt anden kultur, men vi fik et fantastisk venskab. Det blev en øjenåbner for mig. 20 procent af de studerende var fra lande meget anderledes end Danmark som Japan, Sydamerika og Tyrkiet, og vi skulle arbejde tæt sammen. Og vi skulle klare os godt, for fik vi et femtal, blev vi sendt hjem uanset det havde kostet os en halv million, så der var virkelig incitament til, man tog sig sammen.”

Hvad skete der med dig derovre?

”Jeg blev meget mere åben i forhold til at forstå verden og andre kulturer, og jeg fik også en klar oplevelse af styrken i at arbejde tæt sammen med nogle, der er meget anderledes end en selv. Jeg var i gruppe med en amerikaner, der havde arbejdet med politik på Capitol Hill, med en marketingekspert, med en kineser, der var computerekspert og en japaner der arbejdede som ingeniør. Vi løste omkring 600 cases sammen på de to år, og jeg oplevede, når jeg troede, jeg selv havde løsningen, så kom japaneren med et andet bud, og kineseren med et tredje, jeg slet ikke havde tænkt på. Det var tydeligt, at opgaven blev løst meget bedre, når man arbejdede sammen med nogen, der havde en anden vinkel på det, end man selv havde. Den erfaring giver altså en helt anden verdensopfattelse.”

Er det i virkeligheden det største vendepunkt i dit liv?

”Det er det. Henrik Pade havde sagt til mig: ”Du har et liv, før du tager MBA, du får et andet liv under MBA, og så får du et helt andet liv bagefter.” Og sådan er det.”

Hvad var det for en mand, der kom hjem fra USA og havde du overhovedet lyst til at komme hjem?

”Jeg havde faktisk valget, for jeg havde fået tilbudt et job på Wall Street hos J. P. Morgan, hvor jeg havde arbejdet om sommeren med investment banking. Jeg vidste, at hvis jeg tog det valg, ville jeg få en amerikansk familie og børn, der talte amerikansk til mig. Og jeg ville gerne være rodfæstet i dansk kultur. Men jeg var meget i tvivl.”

Hvad har det betydet for din ledelsesstil?

”Rigtig meget. Jeg ved, at jeg ikke har svaret på alting, og jeg vil gerne have folk i min ledelsesgruppe, der ikke ligner mig, og som kommer med skæve vinkler på problemstillingerne, for det bliver løsningen bedre af. University of Virginia havde en code of honor, som vi skrev under. Den betød, at man udviste stor tillid til de studerende og lod dem f.eks. tage eksamensopgaver med hjem. Til gengæld var straffen hård og ubønhørlig, hvis man snød. Det har præget min tilgang til ledelse. Jeg har tillid til folk, indtil det modsatte er bevist. Og jeg tror på, at folk kan mere, end man tror, så man skal ikke styre så meget i detaljer.”

Du satte dit hold i januar - hvad lagde du vægt på?

”At folk brænder for deres job. Hvis man har en chef, der brænder ikke bare for arbejdet men menneskene omkring sig, så kan man løfte en hel organisation. Man skal kunne tænde for lyset i folks øjne, så de vil arbejde for at flytte banken til næste niveau. Det var også vigtigt for mig at få et team med forskellighed i køn, faglighed og tilgang til tingene. Man skal passe på, man ikke bare får ja-sigere.”

Hvad var det første, du gjorde?

”Det er vigtigt for mig at sørge for, at hovedkontoret kommer tættere på det, der sker ude i virkeligheden i filialnettet. Derfor var jeg slet ikke på kontoret de første to måneder i mit nye job. Jeg rejste rundt, besøgte filialer og prøvede at arbejde derude. Jeg sad i kassen og havde møder med alle slags kunder for at finde ud af, hvordan de ser banken?”

Og hvordan så de så banken?

”De har stor tillid til os, men vi bliver nødt til at fokusere på at blive mere moderne. komme i øjenhøjde og få lagt finanskrisen bag os. Den her bank har noget unikt og hvis vi får det til at spille er der ingen der kan matche os i Danmark.

Danske Bank er gået fra at være et af de ti stærkeste brands i Danmark til at ligge og rode nede i bunden. Hvordan kunne det ske?

”Jeg tror, at banken - med rette - havde opbygget et image som en blankpoleret Mercedes Benz, mens nogle af vores konkurrenter blev set som en bulet Ford. Så kom krisen, og folk forventede, at vi ville klare os bedre end andre. At vi kun har klaret os på niveau med andre, har skuffet folk. Der kom ridser og buler i det blankpolerede.”

I blev opfattet som en solid konservativ bank, men det viste sig, at I også havde engagementer med gråzone-developere og Stein Bagger - hvorfor gjorde I overhovedet sådan noget?

”Det er et godt spørgsmål. Det svage svar er, at det var der også mange andre banker, der gjorde. Jeg kan i hvert fald sige, at det er noget, vi har lært af.”

Hvordan oplevede du selv finanskrisen?

”Hele den globale finanssektor og vi var under et enormt pres, og der blev arbejdet igennem i de dage. Jeg må sige, at Peter (Straarup, red.) var fantastisk. Når vi andre begyndte at få ondt i maven, bevarede han en utrolig ro og et overblik over, hvad vi skulle gøre. Det var meget beroligende i en vanvittig tid, hvor der pludselig gik der rygter om Bear Stearnes, og så gik Lehmann Brothers ned, mens man måbende tænkte, hvad sker der så? Vi diskuterede meget i direktionen, hvordan man ville få sat en prop i hullet, for hvis ikke den lavine blev stoppet, og tingene blev stabiliseret, så ville hele det finansielle system vælte, fordi finansverdenen hænger sammen på kryds og tværs. Så kunne det godt være, vi væltede som den sidste eller andensidste i Danmark, men det var jo lige meget, hvis alle væltede. Det kommer til at sidde i hjernen og rygmarven på den generation, der har været igennem det her, mange år frem. Og det vil ændre den måde, man driver bank på.”

Hvordan?

”Det vil blive mere konservativt i forhold til, man skal have større buffere. Mercedesen skal simpelthen have flere airbags. Jeg mener, det er sundt, fordi vi har set, hvor afgørende det finansielle system er for væksten. Jeg mener, at reguleringen skal betyde, at bankerne bliver stærkere og mere solide. Så kan det godt være, at økonomien vokser langsommere, men vi får en mere stabil økonomi.”

Der er blevet talt en del om, at du er kronprins i danske Bank...

”Det er jo mest sådan noget Se & Hør journalistik, som jeg ikke går op i.”

Jeg tænkte da også, at det ikke kan passe, for du er jo ikke uddannet i Fredericia afdelingen som Danske Banks topchef plejer. Der kom både Peter Straarup og hans forgænger Knud Sørensen fra!

”Arhh, men nu er det altså ikke noget, jeg har fokus på det der kronprinse-snak.”

Det kan jeg godt forstå, du er jo bagud på point! Du har heller ikke været i banken hele dit liv sådan som dine forgængere!

”Alle institutioner fornyr sig jo...”

Men der er også en fast tradition for, at det skal være nogle lidt skræmmende typer, der står i spidsen for banken!

”Ja, så kan jeg nok ikke kvalificere mig - det kan jeg godt se. Jeg må nok hellere koncentrere mig om at gøre det, jeg gør nu, rigtig godt.”

Gøre det du er bedst til?

”Ha ha - det kan du sige.”

”Et brand er jo dyrt!”

Helle Thorning-Schmidt er kun en lille smule irriteret over tilnavnet Gucci-Helle, for det har været med til at placere hende i danskernes bevidsthed, fortæller hun over brunchen. Her afslører det sig også, at selvom hun mener, at ”erhvervslivet spiller en fantastisk stor rolle,” så kender hun faktisk ikke en eneste erhvervsleder personligt. Det fortalte hun mig, da jeg interviewede hende til Berlingske Nyhedsmagasin i 2005.

Det er ikke en Gucci-taske, den socialdemokratiske formandskandidat har over armen til vores brunch-aftale. Selvfølgelig er det ikke det. For denne sæsons ”it-bag” er fra Mulberry og hedder Roxanne. Og Helle Thorning-Schmidt ved nok, hvad der er hipt og hot. Derfor er det tilnavnet Gucci-Helle ikke grebet ud af luften, selvom dette irriterer hende. En lille bitte smule…

”Jeg synes, det er en måde at undervurdere socialdemokraternes medlemmer på. Ved hele tiden at kalde mig Gucci-Helle bekræfter man det billede, nogle mennesker har af socialdemokrater, som sådan nogen med røde seler og den slags.”

Det var vel værre, hvis du hed Tøj-&-Sko-Helle?

”Ja, det var nok værre!”

Alt andet lige, så har du jo fået et navn!

”Ja, og det er også godt. Man skal være glad for at have et brand nu om dage. Det er jo dyrt at få. Jeg er også mindre irriteret over det på egne vegne, end man skulle tro.”

Man har talt om din stil, men også meget om dig som en ung leder. Hvornår var det lige, 38 år begyndte at blive betragtet som ung?

”Det har jeg også gået og undret mig over i denne her uge. Frank Jensen er 43 – jeg er 38. Aldersforskellen mellem os er da ubetydelig. Jeg er en kvinde på vej mod de 40, har været gift i ti år og har to halvstore børn – jeg synes ikke, jeg er ung.”

Hvad ved du egentlig om dansk erhvervsliv?

”Jeg ved da noget.”

Hvad er de tre vigtigste politiske indsatsområder i erhvervsledernes øjne?

”Det ved jeg ikke, men jeg ved, hvad mine indsatsområder vil være. Jeg vil tro, at erhvervslederne er meget optaget af skat. Jeg mener, at det vigtigste for Danmark og for erhvervslivet lige nu på det punkt er, at vi får skatten ned på de laveste lønninger, så vi får et samfund, hvor det altid kan betale sig at arbejde.”

Det kan det da ikke altid, hvis du kun sætter skatten ned på de laveste lønninger?

”Der er en gruppe på ca. 20.000 mennesker, for hvem det faktisk ikke kan betale sig at stå op og gå på arbejde. Hvis vi har det mål, at vi gerne vil have flere af de 800.000, der på passiv forsørgelse, ind på arbejdsmarkedet, så skal vi starte der. Men på sigt vil jeg gerne tale om mellemskatten og på endnu længere sigt tage fat på skatten af den sidst tjente krone. Det ville jeg da gerne, og i det hele taget beskatte lønindkomst anderledes.”

Så er det liiige, at du skal være glad for, det ikke er erhvervslederne, der skal vælge dig!

”Jamen, det er jeg også. Noget andet, jeg synes er vigtigt, er, at vi bliver bedre til at koble offentlige forskningsmidler til private midler. Der er masser af eksempler på, at ting lykkes, når man har den kobling. Vindindustrien var nærmest keynesiansk i sin måde at gøre det på. Man pumpede nogle offentlige midler ind i en sektor, som langsomt fik tag i verdensmarkedet.”

Det var et indsatsområde i 90’erne, hvad synes du, vi skal satse på nu?

”Det lyder fint, at man i Danmark siger, vi skal være forrest i nanoteknologien, men jeg synes ikke, det er en god ide, for det kræver så utrolig meget at være førende på det felt. Jeg synes, vi skal satse bredere.”

Hvis du skulle bestemme over Nordsø-milliarderne – hvad skulle der så forskes i?

”Jeg vil sige, at landbrugsproduktionen bør komme op i en højere værdiramme – det betyder formentligt øget forskning indenfor området. Fødevarer burde være et indsatsområde og forskellige områder, som jeg ikke vil lægge mig fast på nu. Men man har robotforskning på Odense Universitet, noget biologisk forskning og tekstilforskning på Århus Universitet. Indenfor sådan nogle områder tror jeg, der er produktion at hente og nærmest en direkte omsætning fra grundforskning til produktion, der kan give arbejdspladser. Det er den brede grundforskning, der kan føre til en teknologisk udvikling, hvor man sammen med nogle Ole Opfindere kan finde ud af at lave nogle produkter, vi kan tjene penge på, som er det, der skal få os helskindet ud af globaliseringen.”

Så du tror ikke på den massive indsats på højteknologien?

”Nej, det gør jeg ikke. Problemet er, at jeg ikke umiddelbart kan se den store produktion i det.”

Hvad tror du optager erhvervslederne mest?

”Jeg tror, det, der bekymrer dem, er for høj marginalskat, overadministration, mangel på iværksættere og så tror jeg ikke, de vil have en højere selskabsskat.”

Kender du nogle erhvervsledere?

”Ja, det gør jeg faktisk. Jeg er på vej ind i en VL-gruppe, men nu må vi se om jeg får tid til det. Min indgang til erhvervslivet har været mere formel, fordi jeg har kendt Dansk Industri og DA i mange år via mit arbejde i fagbevægelsen og europaparlamentet. Jeg kender ikke så mange individuelle erhvervsledere.”

Men hvem kender du?

”Jeg kender ikke nogen, jeg kan komme i tanke om lige nu.”

Det er vel ret typisk for en socialdemokrat, men synes du, det er moderne?

”Jeg synes da, vi skal have brede kontakter overalt i samfundet. Vi skal da have kontakt til erhvervslivet, og det har vores ledere da altid haft.”

I det store brede samfund – hvor vigtig en rolle spiller erhvervslivet der?

”Det spiller en fantastisk stor rolle. Det tror jeg, socialdemokrater er fuldt ud bevidste om. Det er grundlaget for en stor del af vores rigdom, at vi har et velfungerende erhvervsliv. Så jeg tillægger gode og fornuftige forhold for vores erhvervsliv en meget stor betydning.”

Er det så ikke en underlig mangel, at du ikke har den tætte kontakt?

”Det får jeg jo. Jeg skal selvfølgelig udvikle de kontakter, der er nødvendige for at være en god formand for Socialdemokratiet. Jeg ser overhovedet ingen mangler på hverken mine eller mit partis vegne.”

Men ens personlige netværk og bagland er jo altid med til at forme en!

”Det er rigtigt, og jeg er ikke konservativ – jeg er socialdemokrat! Jeg synes ikke, jeg har nogle huller, og jeg synes ikke mit parti har det.”

Det, synes jeg, er mærkeligt. På den ene side siger du, at det her er helt vildt vigtigt og på den anden side, at du ikke behøver at have et stærkt netværk!

”Det har jeg overhovedet ikke sagt. Jeg er lige blevet valgt ind i folketinget, og der vil jeg selvfølgelig udbygge mit kendskab til mange ting inklusiv dansk erhvervsliv ved at tage på besøg, ved at tale med erhvervsledere og forstå deres problemer. Det er meget få ledere blandt socialdemokrater, der har haft deres gang i erhvervslivet.”

Men du er jo så rasende moderne…

”På det punkt adskiller jeg mig ikke, hverken fra Poul Nyrup, Krag, Lykketoft eller andre af vores store ledere.”

”Jeg er opdraget til at vedstå mig mit ansvar”

Foto: Tom Ingvardsen

Han er en af landets vægtigste bestyrelsesformænd, men det er ikke roser, Niels Erik Nielsen har vadet i de sidste par år. Udskældt som Amagerbankens formand, kritiseret for som formand for rederiet Torm at give for høj en pris for den nye direktør, og med en bøde fra Advokatnævnet i bagagen er den megen ros for håndteringen af salget af Satair til Airbus, faldet på et tørt sted. Især åbenheden om salgsprocessen er blevet rost, og den beslutning blev taget på baggrund af bitre erfaringer. ”Jeg havde oplevet i forbindelse med Amagerbanken, hvor mange historier sådan nogle som dig kunne få ud af lukkethed,” fortalte han, da jeg interviewede ham til Nyhedsbrev for Bestyrelser.

Jeg ved ikke, om jeg skal sige tillykke eller kondolere med salget af Satair?

”Det er vemodigt, at Satair ikke længere vil være et investeringsobjekt på den københavnske fondsbørs, men hvis man ser det i en global sammenhæng - og det bliver man nødt til -  kan man kun være stolt af, at vi har kunne tage en lille handelsvirksomhed og gøre den til en global spiller, som en af de største indenfor luftfartsindustrien, Airbus, vil eje, bevare og bygge videre på. Vemodet over at sælge det til udlandet overskygges af, at det er en fantastisk løsning for virksomheden, en fantastisk flot pris til aktionærerne og en fantastisk dansk erhvervshistorie”

Verdens største selvstændige distributør af flyreservedele var dansk - kunne det bare ikke være anderledes - sælges skulle den?

”En børsnoteret virksomhed er principielt altid til salg. Det skal man gøre sig klart, når man sidder i bestyrelsen eller direktionen. Og man skal have forberedt sig, så man ved præcis, hvad man vil gøre, hvis virksomheden kommer i spil. Første gang vi fik en henvendelse fra en interesseret køber, sagde vi nå. Anden gang måtte vi konkludere, at nu var Satair altså blevet et interessant købsobjekt. Enten skulle vi spille med, hvis vi mente, det var det rigtige for virksomheden, eller også skulle vi smække døren i. Der skal man tænke sig godt om, for luftfart er en cyklisk industri, hvor det går op og ned, så man skal være meget påpasselig med at sige nej til et godt tilbud. Man skal man vide med sig selv, at man ligger rigtigt på kurven. Det er ligesom at surfe - hvis du ligger rigtigt på bølgerne, går det helt fantastisk, men ligger du bare lidt forkert, bliver du væltet.”

Du har været har været i Satairs bestyrelse siden 1995 og blev formand umiddelbart i 1997 - hvad er det, Satair har gjort rigtigt?

”Vi var vi tidligt klar over, at en virksomhed i den industri skal have en størrelse, så man kan få skalafordele, og vi skulle være positionerede på de rigtige markeder - der hvor luftfarten var eller ville blive stærk. Derfor var vi i Europa og USA, men også ganske tidligt i Singapore og Kina. Den satsning på Fjernøsten lavede vi nogle år før vores kollegaer i branchen. Det betød, at vi kunne vækste der og klare os, selvom det amerikanske marked var trægt. Og fordi vi blev store i Fjernøsten, blev vi også interessante i USA, for det er de samme flyvere man bruger. Vi sejlede simpelthen ud på et blue ocean.”

Bestyrelsen har fået ros for håndteringen af salgsprocessen, som er blevet stillet op som modsætning til Danisco-salgsprocessen - hvad er det I har gjort?

”Da tankerne om et salg startede, kunne vi vælge mellem to modeller. Enten at gå ud med det i åbenhed eller forsøge at køre det for nedrullede gardiner. Min erfaring siger, at man ikke kan holde ret meget omkring børsnoterede virksomheder skjult i dag. København utroligt lille og det finansielle København endnu mindre. Når man kan gå på en stille villavej en søndag aften, se en bil stoppe og en investmentbanker springe ud og spørge: ”Er det nu, vi skal begynde at se på Satair?” så tyder alt på, at det ikke er til at holde hemmeligt. Det oplevede jeg faktisk. Min skræk som formand var at aktiekursen, der lå omkring 350 pludseligt efter en lækage ville stige til måske 450, og nogen ville bebrejde os, at vi ikke havde fortalt noget. Så ville der starte en negativ spiral, selv om det i bund og grund var fantastisk positivt for aktionærerne. I bestyrelsen havde vi en stor debat, og det var svært at skabe enighed, men vi endte med at beslutte at tage en offensiv approach, fordi vi mente, vi bedre kunne styre processen på den måde.”

Hvad var modargumenterne?

”At hvis det ikke blev til noget, så ville kursen falde igen, og luften ville gå ud af det hele. Vi ville få skylden, så der var en enorm risiko ved åbenheden og en personlig eksponering, som de færreste kan lide.”

Havde du gjort dig nogle erfaringen inden, der skubbede i retning af åbenhed?

”Jeg havde iagttaget processen omkring Danisco-salget, som var meget ubehageligt for alle involverede. Det var en fin referenceramme at have, hvis man talte for åbenhed. Vores strategi kunne nu lige så godt være faldet fra hinanden, men vi havde selvtilliden og modet på plads. Jeg havde jo i to-tre år oplevet i forbindelse med Amagerbanken, hvor mange historier sådan nogle som dig kunne få ud af lukkethed, og jeg kunne se, det var en enorm belastning for en virksomhed. Det var den kombination, der gjorde, at jeg foreslog, at vi gjorde det på en måde, der nok er usædvanlig i Danmark.”

Hvis du skulle give et godt råd ti andre formænd i den situation, hvad skulle det så være?

”Jeg ville råde dem til åbenhed, fordi man så får mulighed for at orientere medarbejderne, for at styre sin virksomhed og man undgår overraskelser på aktiemarkedet.”

Du har fået ros for Satair-salget - ros er ellers ikke noget, du har været vant til de sidste par år?

”Det er rigtigt.”

Der var Junckers-sagen, Amagerbanken og Torm - du har fået tæsk for mange forskellige ting - hvordan har du kunnet holde fokus på opgaven?

”Det afgørende i forhold til Amagerbanken har været at holde fast i, hvad der var min opgave som formand. Hvordan skulle situationen håndteres. Skulle jeg gå sin vej, stikke hovedet i busken eller påtage mig det ansvar, jeg i realiteten var sat til at forvalte? Jeg er opdraget til at vedstå mig mit ansvar både i gode tider, hvor man får ros og i dårlige tider, hvor man får skylden.”

Men man er jo også et menneske, og det ville da ikke være mærkeligt, hvis koncentrationen svigtede?

”Man kan sige meget ondt om advokater, men en ting man kan som erfaren procesadvokat, det er at arbejde under fysisk og psykisk stort pres. Men jeg skal ærligt indrømme, at i sommeren 2009, blev jeg opereret for en sygdom, og da Berlingske Tidende året efter hen over sommeren kørte en serie, de kaldte Nedtælling til Amagerbankens konkurs, da var jeg begge gange ved at kaste det fra mig: De andre bestyrelsesmedlemmer insisterede på, at jeg blev. Men det er selvfølgelig ikke omkostningsfrit. Familie, venner og bekendte lider under det - og jo mindre de kendte mig, jo mere begyndte de at tro, der måske var noget om det. At se sig selv på forsiden at Ekstra Bladet med overskriften Bankrøver... Der er da halvandet år der, jeg gerne havde været foruden.”

Og du måtte forlade Bech-Bruhn, som du nærmest var synonym med!

”Det var en god følelse, da jeg forlod det, men det var en dramatisk oplevelse undervejs.”

Du havde været der i 39 år og gamle kolleger vendte dig ryggen - hvordan var det?

            ”Det kan jeg ikke tale om. I dag synes jeg, det er noget af det bedste, der er sket for mig, fordi det giver mig mulighed for her hos Lett at realisere nogle ideer jeg har om advokatarbejde.”

Synes du noget af kritikken af dig i de tre sager har været berettiget?

”Man lærer i hvert fald altid noget. Da jeg fik en bøde af advokatnævnet i Junckerssagen, sagde alle mine rådgivere, at jeg skulle tage den til domstolene. På det tidspunkt havde jeg fået en kræftsygdom og vidste ikke, hvor længe jeg levede, så jeg ville ikke bruge tiden på at tage den sag videre. Men det lærte mig, at man skal være utroligt forsigtig i et lille land, hvor alle kender hinanden, fordi enhver lille ting bagefter kan betragtes som dybt kritisabelt. Når jeg ser, hvad der ellers foregår i advokatstanden, må jeg sige at Junckerssagen er en lille sag, men afgørelsen tog jeg så til efterretning.”

Hvor meget arbejder du som advokat i dag?

”Jeg bruger vel 30 procent af min tid som advokat. Jeg har ikke procederet i mange år, men det kunne jeg godt tænke mig at prøve igen. Indtil videre er jeg primært erhvervsadvokat og rådgiver.”

Er der mange af dine kunder, der er fulgt med dig fra Bech-Bruun over til Lett?

”Jeg betjener de samme mennesker, som jeg altid har betjent.”

Du er igen igen nummer et på Børsens liste over formænd - der er mange advokater på den liste. Hvorfor er der det? Advokater er jo ikke købmænd, og de har ry for at være risikoaverse!

”Måske er det med at være risikoavers i 2011 det allervigtigste! Og nu hvor det regulatoriske og compliancedelen eksploderer især indenfor den finansielle sektor er det helt naturligt, at advokater er efterspurgte.”

Hvad synes du egentlig om governanceregler - er de et nødvendigt onde eller bare et onde?

”Det er en pudsig indfaldsvinkel. Jeg har den opfattelse, at governance i bund og grund er sund fornuft. Der står praktisk taget ikke noget i de regler, som man ikke også bruger, når man skal opdrage sin børn. Det er noget soft law, der siger det, vi alle ved. Derfor er det for mig at se et gode - et nødvendigt gode. Problemet opstår først, hvis man bliver religiøs omkring det. I bund og grund er sund fornuft, og jeg betragter det som et gode, at man er begyndt at tale om de ting. Jeg tror, mange af problemerne i den finansielle sektor kunne være undgået, hvis corporate governance tankerne havde været meget mere udbredt på et tidligere tidspunkt.”