”Jeg er opdraget til at vedstå mig mit ansvar”

Foto: Tom Ingvardsen

Han er en af landets vægtigste bestyrelsesformænd, men det er ikke roser, Niels Erik Nielsen har vadet i de sidste par år. Udskældt som Amagerbankens formand, kritiseret for som formand for rederiet Torm at give for høj en pris for den nye direktør, og med en bøde fra Advokatnævnet i bagagen er den megen ros for håndteringen af salget af Satair til Airbus, faldet på et tørt sted. Især åbenheden om salgsprocessen er blevet rost, og den beslutning blev taget på baggrund af bitre erfaringer. ”Jeg havde oplevet i forbindelse med Amagerbanken, hvor mange historier sådan nogle som dig kunne få ud af lukkethed,” fortalte han, da jeg interviewede ham til Nyhedsbrev for Bestyrelser.

Jeg ved ikke, om jeg skal sige tillykke eller kondolere med salget af Satair?

”Det er vemodigt, at Satair ikke længere vil være et investeringsobjekt på den københavnske fondsbørs, men hvis man ser det i en global sammenhæng - og det bliver man nødt til -  kan man kun være stolt af, at vi har kunne tage en lille handelsvirksomhed og gøre den til en global spiller, som en af de største indenfor luftfartsindustrien, Airbus, vil eje, bevare og bygge videre på. Vemodet over at sælge det til udlandet overskygges af, at det er en fantastisk løsning for virksomheden, en fantastisk flot pris til aktionærerne og en fantastisk dansk erhvervshistorie”

Verdens største selvstændige distributør af flyreservedele var dansk - kunne det bare ikke være anderledes - sælges skulle den?

”En børsnoteret virksomhed er principielt altid til salg. Det skal man gøre sig klart, når man sidder i bestyrelsen eller direktionen. Og man skal have forberedt sig, så man ved præcis, hvad man vil gøre, hvis virksomheden kommer i spil. Første gang vi fik en henvendelse fra en interesseret køber, sagde vi nå. Anden gang måtte vi konkludere, at nu var Satair altså blevet et interessant købsobjekt. Enten skulle vi spille med, hvis vi mente, det var det rigtige for virksomheden, eller også skulle vi smække døren i. Der skal man tænke sig godt om, for luftfart er en cyklisk industri, hvor det går op og ned, så man skal være meget påpasselig med at sige nej til et godt tilbud. Man skal man vide med sig selv, at man ligger rigtigt på kurven. Det er ligesom at surfe - hvis du ligger rigtigt på bølgerne, går det helt fantastisk, men ligger du bare lidt forkert, bliver du væltet.”

Du har været har været i Satairs bestyrelse siden 1995 og blev formand umiddelbart i 1997 - hvad er det, Satair har gjort rigtigt?

”Vi var vi tidligt klar over, at en virksomhed i den industri skal have en størrelse, så man kan få skalafordele, og vi skulle være positionerede på de rigtige markeder - der hvor luftfarten var eller ville blive stærk. Derfor var vi i Europa og USA, men også ganske tidligt i Singapore og Kina. Den satsning på Fjernøsten lavede vi nogle år før vores kollegaer i branchen. Det betød, at vi kunne vækste der og klare os, selvom det amerikanske marked var trægt. Og fordi vi blev store i Fjernøsten, blev vi også interessante i USA, for det er de samme flyvere man bruger. Vi sejlede simpelthen ud på et blue ocean.”

Bestyrelsen har fået ros for håndteringen af salgsprocessen, som er blevet stillet op som modsætning til Danisco-salgsprocessen - hvad er det I har gjort?

”Da tankerne om et salg startede, kunne vi vælge mellem to modeller. Enten at gå ud med det i åbenhed eller forsøge at køre det for nedrullede gardiner. Min erfaring siger, at man ikke kan holde ret meget omkring børsnoterede virksomheder skjult i dag. København utroligt lille og det finansielle København endnu mindre. Når man kan gå på en stille villavej en søndag aften, se en bil stoppe og en investmentbanker springe ud og spørge: ”Er det nu, vi skal begynde at se på Satair?” så tyder alt på, at det ikke er til at holde hemmeligt. Det oplevede jeg faktisk. Min skræk som formand var at aktiekursen, der lå omkring 350 pludseligt efter en lækage ville stige til måske 450, og nogen ville bebrejde os, at vi ikke havde fortalt noget. Så ville der starte en negativ spiral, selv om det i bund og grund var fantastisk positivt for aktionærerne. I bestyrelsen havde vi en stor debat, og det var svært at skabe enighed, men vi endte med at beslutte at tage en offensiv approach, fordi vi mente, vi bedre kunne styre processen på den måde.”

Hvad var modargumenterne?

”At hvis det ikke blev til noget, så ville kursen falde igen, og luften ville gå ud af det hele. Vi ville få skylden, så der var en enorm risiko ved åbenheden og en personlig eksponering, som de færreste kan lide.”

Havde du gjort dig nogle erfaringen inden, der skubbede i retning af åbenhed?

”Jeg havde iagttaget processen omkring Danisco-salget, som var meget ubehageligt for alle involverede. Det var en fin referenceramme at have, hvis man talte for åbenhed. Vores strategi kunne nu lige så godt være faldet fra hinanden, men vi havde selvtilliden og modet på plads. Jeg havde jo i to-tre år oplevet i forbindelse med Amagerbanken, hvor mange historier sådan nogle som dig kunne få ud af lukkethed, og jeg kunne se, det var en enorm belastning for en virksomhed. Det var den kombination, der gjorde, at jeg foreslog, at vi gjorde det på en måde, der nok er usædvanlig i Danmark.”

Hvis du skulle give et godt råd ti andre formænd i den situation, hvad skulle det så være?

”Jeg ville råde dem til åbenhed, fordi man så får mulighed for at orientere medarbejderne, for at styre sin virksomhed og man undgår overraskelser på aktiemarkedet.”

Du har fået ros for Satair-salget - ros er ellers ikke noget, du har været vant til de sidste par år?

”Det er rigtigt.”

Der var Junckers-sagen, Amagerbanken og Torm - du har fået tæsk for mange forskellige ting - hvordan har du kunnet holde fokus på opgaven?

”Det afgørende i forhold til Amagerbanken har været at holde fast i, hvad der var min opgave som formand. Hvordan skulle situationen håndteres. Skulle jeg gå sin vej, stikke hovedet i busken eller påtage mig det ansvar, jeg i realiteten var sat til at forvalte? Jeg er opdraget til at vedstå mig mit ansvar både i gode tider, hvor man får ros og i dårlige tider, hvor man får skylden.”

Men man er jo også et menneske, og det ville da ikke være mærkeligt, hvis koncentrationen svigtede?

”Man kan sige meget ondt om advokater, men en ting man kan som erfaren procesadvokat, det er at arbejde under fysisk og psykisk stort pres. Men jeg skal ærligt indrømme, at i sommeren 2009, blev jeg opereret for en sygdom, og da Berlingske Tidende året efter hen over sommeren kørte en serie, de kaldte Nedtælling til Amagerbankens konkurs, da var jeg begge gange ved at kaste det fra mig: De andre bestyrelsesmedlemmer insisterede på, at jeg blev. Men det er selvfølgelig ikke omkostningsfrit. Familie, venner og bekendte lider under det - og jo mindre de kendte mig, jo mere begyndte de at tro, der måske var noget om det. At se sig selv på forsiden at Ekstra Bladet med overskriften Bankrøver... Der er da halvandet år der, jeg gerne havde været foruden.”

Og du måtte forlade Bech-Bruhn, som du nærmest var synonym med!

”Det var en god følelse, da jeg forlod det, men det var en dramatisk oplevelse undervejs.”

Du havde været der i 39 år og gamle kolleger vendte dig ryggen - hvordan var det?

            ”Det kan jeg ikke tale om. I dag synes jeg, det er noget af det bedste, der er sket for mig, fordi det giver mig mulighed for her hos Lett at realisere nogle ideer jeg har om advokatarbejde.”

Synes du noget af kritikken af dig i de tre sager har været berettiget?

”Man lærer i hvert fald altid noget. Da jeg fik en bøde af advokatnævnet i Junckerssagen, sagde alle mine rådgivere, at jeg skulle tage den til domstolene. På det tidspunkt havde jeg fået en kræftsygdom og vidste ikke, hvor længe jeg levede, så jeg ville ikke bruge tiden på at tage den sag videre. Men det lærte mig, at man skal være utroligt forsigtig i et lille land, hvor alle kender hinanden, fordi enhver lille ting bagefter kan betragtes som dybt kritisabelt. Når jeg ser, hvad der ellers foregår i advokatstanden, må jeg sige at Junckerssagen er en lille sag, men afgørelsen tog jeg så til efterretning.”

Hvor meget arbejder du som advokat i dag?

”Jeg bruger vel 30 procent af min tid som advokat. Jeg har ikke procederet i mange år, men det kunne jeg godt tænke mig at prøve igen. Indtil videre er jeg primært erhvervsadvokat og rådgiver.”

Er der mange af dine kunder, der er fulgt med dig fra Bech-Bruun over til Lett?

”Jeg betjener de samme mennesker, som jeg altid har betjent.”

Du er igen igen nummer et på Børsens liste over formænd - der er mange advokater på den liste. Hvorfor er der det? Advokater er jo ikke købmænd, og de har ry for at være risikoaverse!

”Måske er det med at være risikoavers i 2011 det allervigtigste! Og nu hvor det regulatoriske og compliancedelen eksploderer især indenfor den finansielle sektor er det helt naturligt, at advokater er efterspurgte.”

Hvad synes du egentlig om governanceregler - er de et nødvendigt onde eller bare et onde?

”Det er en pudsig indfaldsvinkel. Jeg har den opfattelse, at governance i bund og grund er sund fornuft. Der står praktisk taget ikke noget i de regler, som man ikke også bruger, når man skal opdrage sin børn. Det er noget soft law, der siger det, vi alle ved. Derfor er det for mig at se et gode - et nødvendigt gode. Problemet opstår først, hvis man bliver religiøs omkring det. I bund og grund er sund fornuft, og jeg betragter det som et gode, at man er begyndt at tale om de ting. Jeg tror, mange af problemerne i den finansielle sektor kunne være undgået, hvis corporate governance tankerne havde været meget mere udbredt på et tidligere tidspunkt.”