”Uden Royal Scandinavia ingen Pandora for Axcel”

Børsføringen af smykkeselskabet Pandora er den største succes i nyere tid. Aktien rykkede direkte ind i C20 indekset og indtægterne gør Axcels Fond III til den bedste af slagsen i Europa. Men det var aldrig sket uden de dyrekøbte erfaringer fra Royal Copenhagen og Georg Jensen, fortalte Axcels CEO, Christian Frigast mig, da jeg interviewede ham til Nyhedsbrev for Bestyrelser.

Tillykke med Pandora - det var en tiltrængt succes for jer?

”Vores investorer klager da ikke over det afkast, de har fået indtil nu. Vi ligger i den pæne ende allerede, og Pandora vil medvirke til, at Axcel III forhåbentligt vil blive blandt Europas bedste fonde.”

Hvad har I gjort anderledes i Pandora-tilfældet?

            ”Vi gjorde meget af det, vi plejer. Hovedaktionæren, Per Enevoldsen og hans familie, havde et reelt ønske om at professionalisere virksomheden. Det var svært for ham at sidde ude i Thailand og styre en global virksomhed, der ikke juridisk var én virksomhed. Så vi var helt enige om, at vores opgave var at få bygget en global struktur op og få en professionel ledelse ind. Så skulle Per Enevoldsen og vi sørge for, at der blev holdt fast i virksomhedens dna. Vi startede med at finde en dygtig CEO – Mikkel Vendelin Olesen - som derefter fik til ansvar at sætte det rigtige hold rundt om i verden.”

Det er vel, som det plejer at være?

”Det er det – men det er jo ikke altid at alting går efter planen. Vi lavede en grundig due diligence, og vi lagde en udviklingsplan for selskabet. Det sværeste var sådan set at få investeringen finansieret, for det var i fjerde kvartal 2007, hvor krisen var rigtig godt på vej. Derudover flyttede én af vores kolleger i Axcel simpelthen ud til Pandora i Rødovre og arbejdede helt tæt på.”

Det plejer I ikke at gøre?

”Både og - vi har gjort det før med gode resultater. Men det kræver, at virksomheden er indstillet på det, og det var Pandora.”

Så hemmeligheden ligger i at være hands on?

”Der er mange ting man skal gøre rigtigt. Ledelse er afgørende, herunder også at få sammensat den rigtige bestyrelse. Efter børsnoteringen af Pandora har vi nu fået en meget erfaren udenlandsk formand med internationalt kendskab til detailhandel. Derudover har vi fået to andre udlændinge - dels en, der har været chef for Samsonite og LMVH, dels en kvinde der har været nummer to i Bodyshop. Derudover er vi glade for at have fået LEGOs CFO Steen Daugaard. Det er en meget international virksomhed, derfor skal vi have internationale kapaciteter i bestyrelsen. Og så har vi brugt et år på at skrue exit’en sammen og prøve at gøre det vi ved, investorer lægger vægt på. Det var baggrunden for at vi hyrede Rothschild i England til at hjælpe os med at sætte bankkonsortiet og børsplanen omkring Pandora sammen.”

Det er nogle dyre drenge!

”Men det var en god beslutning, som førte til, at vi fik valgt nogle af verdens førende investeringsbanker: Goldman Sachs, Morgan Stanley og JP Morgan. Tre institutioner der dækker hele verden og er stærke indenfor luxury goods.”

Hvornår var du klar over, det var et guldæg?

”Det har vi hele tiden troet på herinde. Pandora er global, den vokser, og den er inde i de rigtige priskategorier – det man kalder affordable luxury, som er det hurtigst voksende segment inden for katagorien. Men der var da mange risici. For eksempel om det kun var et one product company og om investorerne, som typisk er mænd, ville forstå, at det er en væsentligt bredere virksomhed. Men da handlen på børsen startede, gik aktierne straks fra udbudskursen på 210 til toppen af intervallet på 225, og da jeg gik derfra kl. elleve var den oppe i 240.”

Hvordan havde du det så?

”Fantastisk! Aktien var mange gange overtegnet, men det bedste var, at vores prisfastsættelse på 210 var rigtig og måske endda på den konservative side.”

Er der noget, du har lært af Pandora, som kan bruges hos smertensbarnet Georg Jensen?

”Ja, for eksempel er Pandora rigtig gode til at sørge for at det produkt, de designer, også kan produceres og til den rigtige pris. Dét har de nu også lært hos Georg Jensen, og det har været mindblowing! I den forbindelse er der ingen tvivl om, at vores erfaringer fra Georg Jensen og Royal Copenhagen var afgørende for Pandoras ejere. Vi aldrig var kommet ind i Pandora, hvis vi ikke havde haft dem. Man kan så diskutere, om vi har gjort det godt nok for de to nævnte virksomheder, og man kan sige, vi skulle have solgt i 2007.”

Havde I en chance for det?

”Ja, men vi var for langsomme på aftrækkeren og havde for høje forventninger. Af det må man lære, at når man har en truende profit, så tag den!”

Kapitalfondene har et helt andet image i dag, end de grumme kapitalister mange anså jer for bare for et par år siden?

”Vi har godt nok også brugt mange kræfter på at fortælle stakeholdere, hvordan vi arbejder vi går og laver. Og så har kapitalfondene generelt haft gode resultater - det hjælper også.”

I har åbnet op?

”I en grad så man må spørge, om private equity er blevet public equity!”

Tog I en bevidst beslutning om at lave et preemptive strike?

”Ja, for vi var nødt til at få en licens til at operere. Derfor lavede vi nogle retningslinjer for god ledelse i kapitalfonde, som fortsat er de mest vidtgående i Europa. Og DVCA er begyndt at lave årsrapporter, som forklarer om industrien. 2010 rapporten viser faktisk, at kapitalfondsejede virksomheder har haft mindre fald i omsætningen end andre sammenlignelige virksomheder, en forbedret indtjening og stigende marginer. Og så en kæmpeoverraskelse: Det er dem, der betaler mest i skat, set i forhold til deres overskud.”

Det er overraskende. Var der mange kolleger, der slog sig i tøjret?

”Nej, for alle kunne se, det var nødvendigt. Vi kunne lade det gå som det kunne, eller vi kunne være offensive. Vi vidste, at der var emner, der ville komme op - f.eks. skat og gæld. Derfor bad vi professor Steen Thomsen på Handelshøjskolen at lave en systematisk undersøgelse af det. Vi tog altså selv de ømme punkter op og beskrev dem. Generelt har vi været for dårlige til at forklare, hvad vi lavede - carry, gearing - omverdenen forstod det jo ikke, og vi fik det forfærdelige ord ”kapitalfond”, som lyder lukket og machoagtigt. Ligesom exit er et underligt ord - sådan et man ser på nødudgange i fly.”

I har givet ordene ny betydning og fået nye ord ind i sproget...

”Ja og ord har magt. Vi har været nødt til at kommunikere kommunikere kommunikere. Og vi har lobbyet, for man var i gang med at ødelægge vores industri. Vi kunne ikke kæmpe mod at carry blev personlig beskattet. Den omfatter 200 personer i Danmark, som ingen har ondt af. Derfor har vi valgt at kæmpe for andre mærkesager - Iværksætterskatten blandt andet. Og den håber jeg, at vi får held til at slippe af med. Det var direktøren i DVCA, der fandt på det fantastiske, men også helt rigtige ord - iværksætterskat. Det er en beskatning alle herunder iværksættere og venturefonde bliver ramt af, hvis deres ejerandel i et selskab falder under 10 procent. Ved at kalde den iværksætterskat, gjorde vi det meget svært for politikerne at forsvare den.”

Kapitalfondene har på mange måder dannet skole for, hvordan man driver virksomheder i dag, og det ser ud som om I også påvirker, hvordan man bedriver bestyrelsesarbejde. Kan du se, der er ved at ske et skifte?

”Det kan godt være. Bestyrelsens rolle er at sætte strategien og sørge for, at den bliver fulgt, men vi synes, det er en rigtig god ide, at især formanden en gang imellem går lige ned under direktionsniveauet og ser på, om der er sammenhæng mellem det, der blive besluttet i bestyrelsen, og det der faktisk sker i virksomheden. Vores nye formand for Pandora vil for eksempel besøge enheder rundt om i verden både med direktøren og uden. Det sidste er for at danne sig sine egne indtryk. Det kræver en stor tillid mellem direktion og bestyrelse, men formanden bliver også en bedre sparringspartner for direktionen, fordi han forstår forretningen dybere.”

Er vi på vej mod professionelle bestyrelser?

”Det tror jeg. De tre udlændinge, vi har taget ind i Pandora, har ikke meget krævende CEO jobs, for vi lægger op til, at bestyrelsesmedlemmer også kan bruges mellem møderne som sparringspartnere, hvor de har spidskompetencer. Derudover følger vi for kotumen for store selskaber, nemlig at nedsætte en række komiteer - et møgord i øvrigt - der dykker ned i vigtige detaljer i virksomheden. Revisionskomiteen går ned i regnskabsprincipper og risikostyring, andre tager sig af løn- og ledelsesforhold. Komiteerne udfører et forarbejde, så ikke alle skal bruge hele bestyrelsesmødet på disse forhold, men kan fokusere på at få truffet de forretningsmæssige beslutninger. Så der er meget arbejde i det, og set fra vores stol er det vigtigt også at få bestyrelsesmedlemmer, der har tid og kan være dedikerede til bestyrelsesarbejde. I England kalder man det ”go plurial”, når man laver skiftet fra at være CEO til bestyrelsesformand og vælger det som karriere. Det kommer vi nok til at se mere af i Danmark.”