søndag den 23. oktober 2011

”Det er altid familien, der er stjernen”


Lars Kolind er noget nær ekspert i familiedominerede virksomheder. Han har været direktør i Radiometer og Oticon, de facto formand for Jysk Rengøring, der havde  ejer og stifter Svend Andersen i formandsstolen. Han har været formand for Grundfos og Unimerco i en årrække og blev for et halvt år siden formand for designvirksomheden Jacob Jensen. Så han kender faldgruber og fordele ved familievirksomhederne. At være formand for dem kræver takt. ”Selvom formanden i en familiedomineret virksomhed nogle gange kan være endnu vigtigere end en formand i en børsnoteret virksomhed, så er der ikke plads til at han er the star,” siger han.

Hvad er den mest markante forskel ved at være formand i en familiedomineret virksomhed?
”Den store fordel er, at man kan tænke langsigtet. Udfordringen er, at man på den ene side skal være topprofessionel, på den anden side skal man også give plads for familien og dens særlige måde at gøre tingene på. Man er nødt til at leve sig ind i familiens værdier, og man skal kun vælge at blive formand for virksomheder, hvor man sympatiserer med værdierne.”
Havde du sat dig ind i værdierne, inden du startede som formand i Grundfos?
”Ja, jeg talte med familien og en række ledende medarbejdere; jeg læste historiebøgerne om Poul Due Jensen, var på museet og følte faktisk, jeg kendte stifteren rigtig godt. Sådan havde jeg også gjort, da jeg overtog direktørposten i Oticon. Jeg vil forstå, hvorfor de har gjort som de har, hvorfor de har startet virksomheden, og hvad det var for en passion, der drev dem. Man må tage sig den tid det tager at leve sig ind i familiens historie.”
Så den bliver en del af ens egen?
”Nej, det bliver den aldrig. Men man skal gøre sig klart, om man kan identificere sig med de værdier, der ligger der. Man kan godt vælge at glemme, hvis der var noget ”den gamle” gjorde for mange år siden, der ikke var så positivt og i stedet koncentrere sig om det gods, der ellers er. Jobbet går ud på at udvikle virksomhedens dna. Grundfos’ dna blev skabt af Poul Due Jensen og videreført af Niels Due Jensen. Man kan være fundamentalist og nægte at røre ved dna’et. Så går det som med islam, hvor alt bedømmes efter, hvordan Muhammed ville have gjort i 626, og det stopper al udvikling. Hvis man der imod lever sig ind i dna’et, kan man bygge videre på det og udvikle virksomheden. Dna’et skal være intakt.”
Er der ikke også mange følelser i familievirksomheder?
”Jo og det kræver stor følelsesmæssig intelligens af være formand. Faktisk er det særligt vigtigt for familiedominerede virksomheder, at formanden ikke er svag. Han skal have mod til at sige, at den her del af dna’et, skal vi sørge for at få afstødt, for den har ingen gang på jord. Det er vanskeligt at gøre for familien selv, for den er meget mere bundet af fortiden - af hvad faderen og farfaderen ville tænke. Der er også det meget vanskelige spørgsmål om næste generation. Her skal formanden være den uvildige part, der rådgiver familien om, hvordan vi kan sørge for, at næste generation når så langt som muligt, men ikke forfremmes ud over sit kompetenceniveau. Det kræver meget stor takt.”
Hvad er det sværeste?
”Det er, når man i virksomhedens interesse skal medvirke til at gå imod familiens ønske. Hvis et familiemedlem f.eks. har nået pensionsalderen, og det er bedst for virksomheden, han ikke fortsætter. Eller hvis familien har den opfattelse, at næste generation skal placeres meget højt i hierarkiet, så kan man være nødt til at sige, at det går bare ikke. Det er meget meget svært.”
Tre gode råd til formænd for familiedominerede virksomheder?
”Det første råd: Lev dig ind i familiens historie, værdisæt og hvorfor den gamle startede virksomheden. Det er alfa og omega. Tag stilling til om du synes, der er en kerne i det dna, du kan føre ind i fremtiden.
Det andet råd: Gør dig klart, at din position er at være brobygger mellem familien, dens historie og værdier og kravet om, at virksomheden skal operere professionelt og klare sig i den globale konkurrence.
Det tredje råd: Selvom formanden i en familiedomineret virksomhed nogle gange kan være endnu vigtigere end en formand i en børsnoteret virksomhed, så er der ikke plads til at han er the star. Det er altid familien, der er stjernen.”
Din bog, Kolind Kuren, handler om, at succes er begyndelsen til fiasko for en virksomhed, for den risikerer at blive for selvfed til at udvikle sig. Er det ikke en risiko i familievirksomheder, at de bliver overbevist om sin egen ufejlbarlighed?
”Jeg tror faktisk, risikoen er større for en familievirksomhed end for en børsnoteret. Brüel & Kjær er et godt eksempel. Per Brüel og Viggo Kjær byggede med meget stor teknisk dygtighed og kommerciel flair en stjernevirksomhed op. Den var verdens ubestridt ledende virksomhed indenfor lyd og vibrationer. Desværre blev Per Brüel for længe i virksomheden og troede, han skulle kontrollere alt. Den voksede ham faktisk over hovedet. Han fastholdt virksomheden i sådan et familiejerngreb, som gjorde, at den ikke kunne udvikle sig, og på den måde ødelagde han faktisk på mindre end 10 år alt, hvad der var bygget op, og det endte med en konkurs.”
Har du en særlig radar for virksomhedsselvfedme, efter du har skrevet bogen?
”Ja og jeg har ideer til at undgå det. På Grundfos valgte vi - og det var ikke min ide, men den var god - som en af de seks værdier, der skulle opsummere Poul Due Jensens hensigt, at vi vil være ikke bare ambitiøse, men relentlessly ambitious - utrætteligt ambitiøse. Poul Due Jensen var aldrig tilfreds, det var Niels Due Jensen heller ikke. Vi vil have, at medarbejderne og de, der kommer efter os, husker, at denne her virksomhed er kendetegnet ved at være utrætteligt ambitiøs. Er man det, undgår man selvfedmen.”
Man taler om at lave Corporate Governance regler for fondsejede virksomheder - hvad mener du om det?
”Jeg har aldrig troet på regler. Det, der betyder noget, er, at vi i bestyrelsen er klar over, at vi ikke kun har til opgave at overveje best case, men også worst case. Hvis vores dna siger, at vi har et kæmpe ansvar for at styre risikoen i denne her virksomhed, så har jeg ikke brug for nogen som helst anbefalinger om at gennemgå forsikringsforhold og den slags. Det handler om hele tiden at interessere sig for, hvor de store risici er i denne her virksomhed.”
Er det en fordel ved at være formand i en familiedomineret virksomhed, at du ikke behøver den lange corporate governance tjekliste, andre formænd klager over?
”Ja og det er jeg lykkelig over. Det kan meget let tage energien ud af bestyrelsesarbejdet og tage fokus fra de beslutninger, der er 100 gange vigtigere. Der er ingen sammenhæng mellem en god virksomhed og overholdelse af corporate governance reglerne. Der er en sammenhæng mellem en god virksomhed og have folk af høj kvalitet og en bestyrelse sammensat mangfoldigt. Der skal være nogen, der er langsigtede, strategisk tænkende og aggressive og nogen der er mere forsigtige - der er jo bare nogen, der er mere omhyggelige.”
Ja, det hedder kvinder?
”Ja, det er nok rigtigt. I Grundfos’ bestyrelse har vi Ingelise Bogason, og hun er altid den, der siger: ”Hov, vent lige et øjeblik vi skal huske...” Og det skal vi nemlig lige huske! Efter min mening er det vigtigste, når man sidder i en virksomheds bestyrelse, at man har en fundamental passion for den forskel, virksomheden gør i verden. I Jacob Jensen handler det om alle de gode, smukke og holdbare ting, vi kan blive omgivet af, hvis den virksomhed får mere succes. I Grundfos om al den CO2, vi ikke behøver lukke ud i atmosfæren, hvis Grundfos får mere succes. Den grundlæggende passion for det, virksomheden gør, den skal være der.”
Og den ligger ud over, hvor mange penge virksomheden tjener?
”Profit er bare et middel til at gøre en forskel. Jeg er ikke engageret i noget, hvor overskud er målet i sig selv.”
Du har haft dine helt egne metoder til virksomhedsledelse med spaghettistruktur og Kolind Kur - hvordan vil du revolutionere formandsjobbet?
”Det ved jeg ikke endnu, men jeg kan sige i hvilken retning, det går. Jeg har altid og bruger fortsat meget energi på at definere hvilken forskel, vores virksomhed gør i verden. Som formand skal man tænke meget over, hvad der ville stå i virksomhedens vores nekrolog. Hvad er det, der gør, virksomheden vil blive savnet i verden, hvis den ikke eksisterede. Det er det allermest grundlæggende spørgsmål. Steve Jobs har sagt det sådan: Hvem er det Apple ærer? We honor the crazy ones that are crazy enough to change the world because they are the ones that do. I Grundfos ærer vi dem, der er villige til at ofre noget i kampen for en bæredygtig verden. Grundfos er ved at udvikle sig fra at være en pumpefabrik til at blive en virksomhed, der er fokuseret på bæredygtighed med udgangspunkt i vand. Det er to meget forskellige ting. I dag er det sådan, at de pumper, Grundfos laver, kan andre lave næsten lige så godt. Hvis vi ikke eksisterede, kunne man bare få pumper fra dem. Men en virksomhed der i den grad er dedikeret til at gøre en forskel for at gøre verden bæredygtig med udgangspunkt i vand - der er der ingen andre. Vi vil til stadighed blive set som en fuldstændig uundværlig del i Danmark og verden, når det gælder om at skabe mere bæredygtighed. Det er den position vi skal have.”
Så formandsjobbet fremadrettet er at blive nekrologskrivere?
”Nej, men han skal sørge for at vide, hvad der skulle stå, hvis en nekrolog skulle skrives. Jeg vil gerne huskes som den bestyrelsesformand, der fremhævede, at drivkraften i en virksomhed, det er den forskel virksomheden gør i verden. En dygtig formand holder hele tiden virksomheden fast på, hvad den er sat i verden for. Det er et alternativt til fondsbørsens kortsigtede fokus på kvartalsresultater.”

mandag den 17. oktober 2011

”Antallet af anbefalinger skal være håndterbart”


FOTO: TOM INGVARDSEN


Den nye formand for Komitéen for god Selskabsledelse, Birgit Aagaard-Svendsen, var ked at, at det var nødvendigt at lave den 79. anbefaling. ”Vi risikerer, at det bliver et digert værk med et utal af regler,” sagde hun til mig, da jeg interviewede hende til Nyhedsbrev for Bestyrelser. Hun lovede at gøre sig umage for at holde antallet nede.

Tillykke med formandskabet for Komiteen for god Selskabsledelse!
”Jeg takker mange gange. Jeg blev spurgt på et tidspunkt, hvor jeg netop havde ryddet kalenderen for at komme til at prøve noget nyt, så jeg tænkte: Hvorfor ikke bruge et par år på det, for selskabsledelse og definitionen af, hvad der er god selskabsledelsen, er noget der længe har interesseret mig”
Hvordan havde du ryddet kalenderen?
”Ved at meddele at jeg ikke ønskede genvalgt til Danske Banks bestyrelse. Der har jeg siddet i 15 år, og det er en meget tidskrævende opgave at være medlem af en banks bestyrelse. Jeg har gennem årene sagt nej tak til at indgå i mange sammenhænge, fordi der skal være tid til at tage sig ordentligt af de opgaver, man har påtaget sig. Så den eneste måde, jeg kunne få gang i noget nyt, var ikke at genopstille.”
Det er en meget prestigefyldt post at sige fra?
”Det er en af de mest spændende bestyrelsesposter, man kan have i Danmark, og det bliver ikke mindre spændende i en kriseperiode. Jeg syntes, det vigtige var at sikre, at der fortsat var den ordentlighed, der altid har været omkring Danske Bank, men også sikre en vis form for stabilitet og ro omkring organisationen, så de fik muligheder for at løse de opgaver, der skal løses.”
Det var ikke alle, der syntes, at det just var ordentlighed, der prægede Danske Bank. Var der ikke noget, der kom bag på dig?
”Jeg tror, det finansielle kollaps i 2008 kom bag på alle. Effekten af det kom med nogen forsinkelse til de fleste danske virksomheder, men i Danske Bank oplevede vi det fra day one.”
Var der ikke nogle af de engagementer, der væltede ud af skabet hos banken, der rystede dig?
”Er der én ting, man skal være sikker på, når man sidder i en hvilken som helst ledelse, så er det, at man under ingen omstændigheder må tabe fatningen. Man må bevare roen og arbejde sig ud af det fra en ende af, og det gik vi i gang med.”
Du har siddet i den bestyrelse i 15 år - Corporate Governance reglerne anbefaler jo max 12 år?
”Det er en af de ting, jeg tit har diskuteret med andre, hvorvidt en 12 års regel sikrer uafhængighed. Det kan være svært at definere, hvornår man er afhængig. Jeg er ikke sikker på, en åremålsdefinition er det bedste, men det er det mest praktisk. Ellers kunne jeg godt finde på andre definitioner f.eks. afhængighed af honoraret. Men det var ikke på grund af åremålsreglen, jeg besluttede at stoppe i bankens bestyrelse. Det var simpelthen for at få mulighed for at prøve noget nyt.”
Man har talt om at lave anbefalinger målrettet fondsejede virksomheder, som den du selv arbejder i (J. Lauritzen), hvad synes du om det?
”Anbefalinger, der vedrører virksomheder noteret på Københavns fondsbørs, er en god ide. De selskaber er jo i offentligt eje. Fondsejede selskaber der imod har kun én ejer, så der er hele afsnit i anbefalingerne, man bare kan tage ud. Jeg går ikke ind for særlige anbefalinger for fondsejede virksomheder, men uanset hvilken ejerstruktur man har, kan man læse anbefalingerne igennem og lade sig inspirere af det.”
Straks du blev formand for komitéen udsendte I en pressemeddelelse, hvor I skrev ”Komitéen skærper tonen” var det nødvendigt?
”Det lyder så voldsomt, for mangfoldighed - som var pressemeddelelsens emne - var på komitéens agenda, allerede inden jeg kom. Den tidligere komité havde afventet en grønbog fra EU om god selskabsledelse. Da den kom, og vi læste, hvad der stod om mangfoldighed, fandt vi ikke anledning til at vente længere, og vi valgte at sige, vi gerne ville skærpe den målsætning om, at man ved bestyrelsessammensætning skal inddrage mangfoldighed. Vi ville gerne give den lidt større vægt end den tilsyneladende havde haft hidtil.”
Hvad var det nye?
”At komitéen anbefaler, at man definerer nogle mål for mangfoldighed på ALLE ledelsesniveauer, og man skal rapportere om fremdriften i disse mål. Vi havde nemlig en diskussion om, at det ikke nytter at skærpe målsætningen om større mangfoldighed i ledelsen, hvis man ikke sørger for, at der samtidig sker en udvikling i den fødekæde, der skal til for at sikre, at man rent faktisk kan få mangfoldighed i det øverste lag.”
I skriver, at mangfoldighed ligefrem øger kvaliteten af bestyrelsesarbejdet - er der konkrete eksempler på det?
”Jeg kan ikke lige give dig nogle konkrete eksempler, men min egen intuition siger mig at i det øjeblik, der er forskellige synspunkter samlet om bordet, så er man nødt til at bearbejde og tilgodese de synspunkter. Det øger sandsynligheden for at blinde vinkler bliver fundet.”
Du har en lang erhvervskarriere bag dig - har du selv erfaringer og eksempler på, at det var for ensrettet nogle steder, og blinde vinkler ikke kom frem?
”Jeg har altid følt, at det er meget rart at sidde i en gruppe og blive bekræftet i ens egne synspunkter, men jeg må desværre indrømme, at det er der, hvor man krydser klinger, man udvikler sig mest, og hvor man flytter sig mest.”
Du har selv bevæget dig i de mandsdominerede dele af dansk erhvervsliv - har du oplevet det som meget ensrettet?
”Jeg må desværre indrømme, at jeg aldrig har tænkt over det. Jeg er uddannet bygningsingeniør, og der var ikke mange piger på det hold. Det har undret mig meget gennem livet, at der ikke var flere kvinder, der bare af sig selv gjorde karriere.”
Hvis du aldrig har tænkt på det, hvorfor synes du så det er vigtigt nu?
”Fordi en meget stor andel af de, der studerer på universiteterne, er kvinder. Hvis de ikke vælger at gå ind i en ledelseskarriere, så er der noget talent, der ikke bliver brugt ordentligt. Og vi risikerer at påvirke den danske konkurrenceevne negativt.”
Hvad er din forklaring på, at der er så få kvinder i toppen af erhvervslivet?
”Arbejdsgiveren skal selvfølgelig få øje på, at talentet er der, og der skal også være en  ledig post. Men en vigtig årsag er kvinderne selv - vil de ofre den tid, der skal til, for at gøre karriere? En anden ting er familiens valg om, hvordan man indretter sig derhjemme. Hvis ikke man er enige om, hvad man ofrer for at kunne gøre karriere, så lykkes det ikke. Jeg tror også, familiepolitiske forhold har meget at sige. Det er da mærkeligt, at det ikke er fradragsberettiget at købe sig til aflastning på hjemmefronten. Når der er små børn i huset, kan man ikke klare et karrierejob uden at have hjælp i huset.”
Hvordan klarede du det selv?
”Jeg lærte at delegere! Da jeg fik børn, skete der en markant og lynhurtig oplæring i den disciplin. Jeg var i Telecom Danmark og nyudnævnt direktør. En måned efter udnævnelsen opdagede jeg, at jeg var gravid for første gang.”
Hvor lang barselsorlov havde du?
”En måned! Hvad er alternativet? Man kan jo ikke få en barselsvikar til at gå ind i en direktørstilling.”
Der er nok mange kvinder, der føler, at det der karriere ikke er indrettet til deres liv - skal der også gøres noget ved karrieren?
”Måske er min hjerne ikke tilstrækkeligt mangfoldig til, at jeg kan se, man kan indrette karrieren meget anderledes. Når jeg er ude og tale for andre kvinder, plejer jeg at sige, at man har den fordel som leder, at møderne starter først starter, når man kommer, og de slutter når man går. Så man har meget indflydelse på, hvilken rækkefølge ting sker i. Men selvfølgelig er der møder, der trækker ud og forretningsrejser, man skal på, og så er der andre, der må tage sig af, at tingene fungerer hjemme. Jeg har meget svært ved at se, man kan indrette de store karrierestillinger på en sådan måde, at man kan være der fra 8 til 16.30.”
Nu har I sat mangfoldighed højt på dagsordenen - der er vel også et element af politisk korrekthed i det?
”Det er klart, men det er da også mærkeligt, at man i en virksomhed ikke har en sammensætning af ledelsen, der afspejler sammensætningen af medarbejderstaben i øvrigt.”
Det havde man heller ikke for ti år siden!
”Tiderne skifter. Da anbefalingerne kom for første gang for 10 år siden, syntes man, det var noget underligt noget. Nu bliver 90 procent af vores anbefalinger fulgt eller forklaret. Ting, som folk dengang reagerede skarpt overfor, er i dag den største naturlighed. Det er en af fordelene ved soft law. Vi har mulighed for gradvist at tage ting ud og så tage andet ind.”
Tager I noget ud???
”Det kunne jeg sagtens forestille mig. Der er sikkert ting, vi kan skrive på en anden måde, så de fylder mindre, og så i stedet fange nogle af de nye tendenser og få dem med. Ellers risikerer vi bare, at anbefalingerne bliver et digert værk med et utal af regler.”
Det har jeg hørt mange formænd frygte!
”Ja, og det bryder jeg mig ikke om. Så jeg vil gøre mig umage for at sikre, at vi holder det på et håndterbart antal anbefalinger.”
Hvor mange er det?
”Jeg var da ked af, det var nødvendigt at lave den 79. anbefaling, så mon ikke vi er der, hvor vi skal ligge i antal.”