”Det er først nu, vi er ved at genvinde humøret”

Corporate governance debatten har taget rigtig meget tid i bestyrelserne de seneste ti år. Tid som kunne være brugt på at diskutere strategi og drift. Men der er kommet noget godt ud af det. Hele niveauet for bestyrelsesarbejde er blevet løftet. Det fortæller en af landets mest erfarne formænd, Jørn Ankær Thomsen til journalist Hanne Sindbæk.

I år var du nummer otte på bestyrelsesformændenes top 20 i Børsen. Adskillige gange har du været nummer et, fordi du har så mange og tunge formandsposter, så det første spørgsmål må være: Hvor mange formandsposter kan man have?

”I det spørgsmål ligger implicit den konstatering, at det kan ikke passe, man kan passe så mange poster ordentligt. Det er ellers en uhyre enkel journalistisk researchopgave at finde ud af, om det forholder sig sådan. Jeg er omgivet af omkring 50 direktører og 250 bestyrelsesmedlemmer. Man kunne ringe til 10 tilfældige af dem og spørge, hvordan jeg er som formand. Det sagde jeg også engang til Børsens journalist, da hun igen spurgte mig. Hvorpå hun fortalte, at det havde de skam prøvet, men de var åbenbart ikke tilfredse med de svar, de fik. Det, synes jeg, næsten er uanstændigt.”

Men det ER jo det spørgsmål, der hænger i luften. Mange af de formænd, jeg har interviewet, siger, at de maks kan overkomme to eller tre formandsposter?

”Der er regler for, hvor man bestyrelsesposter en administrerende direktør i en børsnoteret virksomhed må have. Det er noget ganske andet. Jeg laver ikke andet syv dage om ugen! Man kan også vende problematikken om - hvad Børsen da også selv har gjort - og spørge om nogen med kun en eller to poster overhovedet ved, hvad det går ud på? Er man ikke nødt til at øve sig for at blive god? Mit svar er, at man skal kunne nå det og passe alle ordentligt. Jeg arbejder 60-70 timer, og jeg laver intet andet. Jeg er ganske vist partner i et advokatfirma, men jeg laver ikke advokatarbejde.”

Hvad fik dig ind på det bestyrelsesspor?

”Det ærlige svar er nok, at jeg sådan 15 år henne i min karriere som advokat på Århus’ eneste højesteretssagførerkontor fandt ud af, at jeg på sin vis var på den forkerte hylde. Jeg var af en bank blevet sat ind i bestyrelsen for en nødlidende virksomhed, og det var så spændende at være med i det arbejde. Så begyndte jeg at kede mig, når jeg lavede almindeligt advokatarbejde.”

Hvad fangede dig ved det?

”Det er jeg ikke sikker på, jeg kan forklare. Nogen kan lide fodbold, andre kan gud hjælpe mig lide at se boksning - det, synes jeg jo burde, forbydes... hvorfor kan jeg lide det? Jeg synes, det er spændende! Jeg kan sige ret præcist på kroner og øre, hvordan det gik hver enkelt af de ca. 50 virksomheder sidste år, jeg sidder i bestyrelsen for. Jeg har arbejdet med det i 30 år, og jeg synes stadig, det er spændende.”

Du kunne være gået efter at blive CEO?

”Sjovt nok har det aldrig fristet mig. Hvis jeg skal være nøgtern om mig selv, så er jeg nok bedre til at tænke end til at udføre strategierne. Jeg kender rigtig mange rigtigt dygtige direktører og kan se, vi har nogle forskellige egenskaber. De er gode til nogle ting, hvor jeg tvivler på, at jeg kunne have gjort det lige så godt. Og nogle gange kan jeg også se, at jeg har tænkt i nogle baner, de ikke er nået til. Så det er to forskellige styrker.”

Med 50 poster må man vel sige, du tager begrebet professionelt bestyrelsesmedlem til et helt nyt niveau!

”En del af de 50 er datterselskaber etc. Der er fire-fem grupperinger af mine poster. Danske Invest f.eks. er et selskab og ni investeringsforeninger - så det er 10 poster i alt.

Der er en tendens til, at man henter den ny adm. Direktør i bestyrelsen - hvad synes du om det?

”Man kan nok sige, det er en uvane at direktøren går videre i bestyrelsen, det omvendte er ok. Hvis en ung mand har siddet i bestyrelsen et par år og har det, der er brug for. Det er en fordel, at man kender ham godt. Man skal ikke have headhuntere ind over,m og man opnår en højere grad af sikkerhed for, at det er det rigtige valg.”

8 ud af tyve på denne her liste er advokater - hvad er det, I kan?

”Ifølge Nyhedsbrev for Bestyrelser for nylig, så dur advokater ikke i bestyrelser! Men den oversigt er en empirisk undersøgelse, så der er noget, der tyder på, at advokater har noget med i den faglige bagage, der er anvendeligt.”

Hvad?

”En advokat bliver fra den første dag på kontoret sat til problemløsning - og problemløsning, der involverer mennesker. For mig har to elementer været vigtige: At procedere i retten og undervise på universitetet. Man lærer at stå foran folk og forklare noget; man skærper sin argumentation og evne til at komme ind til problemets kerne i en fart og få det løst - det er dybest set det bestyrelsesarbejde går ud på. Det er vigtigt man kan skære til, men det er sandelig mindst lige så vigtigt at man kan lytte og lade folk komme til orde. Man skal skabe en stemning i en bestyrelse, hvor man har så meget tillid til hinanden, at man tør sige noget og fortryde det 10 minutter senere og så erkende det. Hvis stemningen er, at den slags er pinligt og man er bange for at dumme sig, så får man slet ikke noget ud af de bestyrelsesmedlemmer.”

Man taler meget om, at bestyrelsen skal sammensættes efter kompetencer, og der skal udarbejdes kompetenceprofiler - hvad tænker du om det?

”Jeg tror, det er vigtigere, hvad det er for et menneske, end om han er fra den ene eller anden branche. Det svarer til, at fire mand spiller bridge om onsdagen. Når en af dem forsvinder, går man ikke nødvendigvis efter at få Danmarks dygtigste bridgespiller - man vil finde en, der passer ind i klubben. En formands vigtigste opgave er at få holdet til at spille. Der kan der godt være behov for et tradeoff, så man frem for at have fem superfolk, vælger fem lidt mindre superfolk, som så til gengæld spiller rigtig godt sammen. Jeg vælger det sidste.”

Hvordan finder du nye bestyrelsesmedlemmer?

”Helst gennem nogen jeg kender, og som kan fortælle mig noget om vedkommendes karakter.”

Hvordan undgår du, at det bliver nepotismeagtig?

”Det er ikke nepotisme, fordi man kender en der er dygtig. I gamle dage kaldte man det old boys network - det var ikke så dårligt, som man vil gøre det til. Vi har set på det seneste, hvordan dybt professionel udvælgelse af bestyrelsesmedlemmer ikke er nogen garanti for succes.”

Mener du B&O?

”Det sagde du. Old boys network er den ene side af vejen - den anden er headhuntere og hele det professionelle - hvor godt fungerer det? Er der ikke også meget religion omkring det? I børsnoterede selskaber skal man helst have en eller to udlændinge og en eller to kvinder. Så er der snart ikke plads til flere. Hvem har bestemt det er en god ting?”

Det er nok bedre, at du svarer på det, end jeg gør. Er corporate governance et nødvendigt onde?

”Det kan man godt sige. Det startede for 10 år siden i Danmark og har betydet, at hele niveauet er blevet løftet. Ikke kun blandt de børsnoterede som reglerne gælder for. De mindre virksomheders bestyrelser har også oppet sig, og tantebestyrelser er ikke nær så hyppige nu, som de var. Der er kommet meget godt ud af Corporate Governance, men der er også betænkelige tendenser. Jeg vil sætte et stort spørgsmålstegn ved, om det er rigtigt at sætte grænse for, hvor længe man bør sidde i en bestyrelse. Man kan ikke spore nogen tendens til, at virksomheder klarer sig mindre godt, hvis deres bestyrelsesmedlemmer sidder længe. Noget andet er, at hele corporate governance diskussionen har taget så meget tid og så mange kræfter i mange bestyrelser, at det først er nu, vi er ved at genvinde humøret. Nu har vi fået bragt de fleste af de ting på plads og skal ikke bruge så lang tid på at tage stilling til, hvad vi kan lide og ikke lide af governanceregler i det enkelte selskab. Men vi har brugt ti år på at diskutere det stads - tid som man et stykke ad vejen  kunne have brugt til at diskutere strategi, drift og andre ting.”

Nu har vi haft finanskrise, hvor alle virksomheder har været i krise, så du må have haft travlt, når du er i bestyrelsen for så mange?

”Vi er for det første sluppet meget nådigt fra det. For det andet er der en kæmpe forskel på at være bestyrelsesmedlem og CEO. Hvis virksomheden er trængt, kan det godt være, at bestyrelsesmødet varer dobbelt så lang tid, som det plejer. Måske fra kl. 8 til 18. Men der, hvor det virkelig sker, er næste morgen kl. 7, hvor hele ledergruppen mødes for at få beslutningerne ført ud i livet. Jeg skal jo ikke stå der hver morgen de næste tre måneder, fordi man har lagt strategien om.”

Hvad har været det bedste i dit formandsliv?

”Den virksomhed, der ligger mit hjerte nærmest, er Schouw & Co. Den har jeg levet med hele mit bestyrelsesliv og været med til at skabe. Så bliver det lidt som ens barn. Det er nok den opgave, jeg føler mest for, og jeg er stadig meget øm om den. I 1988 tog vi den dristige beslutning at sælge halvdelen af den eneste virksomhed, vi havde dengang. Vi fik 50 mio. kr. i kassen og de penge er på 22 år blevet til det Schouw & Co. er i dag, nemlig en virksomhed der er op mod fem mia. kr. værd.”