”Det her er en offensiv nedjustering - et angrebstræk...”

Agnete Raaschou-Nielsen er den første kvindelige bestyrelsesformand for et stort børsnoteret selskab i Danmark, men det er der ikke rigtigt nogen, der har opdaget. Hun skal sammen med den nyansatte direktør, Michael Rohde Pedersen, sørge for at få æggebakkeproducenten, Brdr. Hartmann, ind i en god og givende gænge efter en række tumultariske år. Makkerparret lagde ud med en nedjustering, men ”der er forskellige slags nedjusteringer,” som formanden fortalte mig, da jeg interviewede hende for Nyhedsbrev for Bestyrelser.

Du har været formand for Brdr. Hartmann i 100 dage nu - hvad har du lavet?

”Jeg hoppede direkte ind i et rekrutteringsforløb og nåede at være med i den afgørende fase. Vi fik ansat Michael Rohde Pedersen som administrerende direktør, og det er jo en bestyrelsesformands vigtigste opgave at sørge for, at man har den rigtige. Det har vi nu.”

Hartmann har stor erfaring med at finde administrerende direktører. I har haft fire siden 2001, så I gik vel særligt grundigt til værks denne gang?

”Tidligere har virksomheden været i en alvorlig krise - en overlevelseskrise. I sådan en situation er det ikke usædvanligt, at man vælger at skifte ud i ledelsen. Denne gang har der ikke været noget tumultpræget over det. CEO’en fik simpelthen et nyt job, han gerne ville have. Men det er klart, vi gerne ville have en, der bliver i en årrække, så vi har talt meget med Michael Rohde Pedersen, om hans syn på det at slå sig ned i Danmark med sin familie. Det var han heldigvis meget interesseret i.”

Hvad var vigtigt for en ny Hartmann direktør?

”Det var ekstremt vigtigt at finde en person med erfaring fra beslægtet industri. En som kendte til produktion med maskiner, der kører hele tiden, og hvor en stor del af opgaven er at optimere processen. Der ud over var jeg meget interesseret i at finde en, der var vant til at operere på internationale markeder både med proces og salg, for Hartmann har kun en lille fraktion af omsætningen i Danmark. Begge dele opfyldte Michael Rohde Pedersen, der ikke blot havde erfaring fra beslægtet industri, men endda papirindustrien - det var en fantastisk tillægsgevinst.”

I lagde ud med en nedjustering - det er vel bare det sædvanlige med Hartmann?

”Der er forskellige slags nedjusteringer. Der er dem, man er tvunget til at foretage, fordi man kan se, man ikke kan leve op til de udmeldte resultater. Og så er der de offensive nedjusteringer. Denne her var offensiv og forårsaget af, at vi tager nogle omkostninger nu, fordi vi forsimpler nogle strukturer. Vi gør virksomheden enklere at lede, gør beslutningsgangene mere tydelige og gør ansvaret mere veldefineret. Det handler blandt andet om nogle afskedigelser, der giver omkostninger her og nu. Det er en offensiv nedjustering, et angrebstræk - det er en bold fremad på banen.”

Hvad går forenklingerne ud på konkret?

”Direktionen er blevet reduceret fra fire til to personer, og det gør også en del referenceforhold enklere. Fire personer i direktionen i en virksomhed af Hartmanns størrelse virker nok nærmest en smule prætentiøst.”

Bliver nedjusteringer nu et særsyn fra Hartmann?

”Det vil være rigtig dumt af mig at love, men jeg regner med, at virksomheden fortsætter en god stabil udvikling, og jeg er sikker på, at ledelsen har styr på, hvad der foregår.”

Hvad oplever du som Hartmanns væsentligste udfordring?

”Som for mange andre produktionsvirksomheder er det en udfordring af skifte fokus fra produktion til salg. Her er en fin gammel kulturbestemt tradition for at fokusere på produktionen og på ingeniørkompetencerne. De er vigtige, men kundearbejdet skal moderniseres, fokuseres og udvikles, for kundesiden forandrer sig. De store supermarkeder vil være i direkte dialog for at få emballager, der passer lige præcis til dem og deres forretningsstrategier.”

Hartmann købte op med arme og ben rundt om i verden i 1990’erne. I er kommet af med det meste, men har stadig problembarnet i Canada - hvad skal der ske der?

”Foreløbig handler det om at sørge for en sund drift derovre og for at immunisere os overfor den store sårbarhed, der ligger i, at vi har omkostningerne i canadiske dollars, men indtægterne i amerikanske dollars. Det kan vi kun gøre på to måder, nemlig at valutasikre i det omfang, det er kommercielt at gøre det, og sikre at driften er så positiv, at den kan bære, at valutaen går os lidt imod.”

Foreløbig har den fabrik kostet jer en halv milliard ­- det er jo også penge sidst på måneden?

”Det må man sige, og det er ikke acceptabelt, at det skal være et dræn i virksomhedens kasse. Det er svært at forestille sig, at det setup fortsætte uændret. Der skal ske noget.”

Hvad er fordelen ved at have den fabrik?

”Der er nogle markedsbevægelser i USA, det kunne være interessant at blive en del af. Der er en vis interesse fra retailerne for at anvende støbepap som vores i stedet for plastik.”

Hvad er det gode ved Hartmann?

”Det gode og det dårlige er to sider af samme sag - en produktionsvirksomhed kan være lidt tung, når den skal omstille sig til salg, men den gode side af det er, at den har en helt fantastisk flot historie og nutid, hvad angår teknologi og dens anvendelse og masser af dygtige medarbejdere, som er stolte over teknologien og produkterne.”

Det er længe siden, nogen har nævnt stolthed som et parameter...

”Ja, men selvom jeg siger, at salget skal opprioriteres, så har jeg meget forståelse for, at kærlighed til et produkt eller en proces ofte skaber rigtigt meget af det kit, der holder en virksomhed sammen. Det er lidt politisk ukorrekt at tale om glæden ved produktet og produktionen, men som bestyrelsesformand skal man være klar over, at det er meget væsentligt for medarbejdere og ledelse i hverdagen hos Hartmann.”

Du er den første kvindelige formand for en større børsnoteret virksomhed - hvad tænkte du, da du blev kontaktet om den post?

”Jeg syntes, det var meget naturligt! Det kan være, det lyder selvoptaget, men jeg har en super relevant baggrund, så det var jeg ikke så overrasket over. Jeg vidste med det samme, at jeg gerne ville. Jeg syntes, jeg har noget at bidrage med og min profil passede godt her.”

Er du gået efter magten?

”Jeg har siddet mange år som menig og næstformand i forskellige bestyrelser, og selvom det kan være spændende, så har jeg lagt mærke til, at man ikke er med i virksomheden på samme måde. Det er først og fremmest formanden, der er det. Så det gør en stor forskel, om man er formand eller alt andet. Og jeg synes, det er rigtigt spændende at være med.”

Føler du et særligt ansvar som den første kvindelige formand i et stort børsnoteret selskab?

”Nej, jeg påtager mig ikke et kønspolitisk ansvar.”

Men som den første skal du da helst du til det!

”Det gør jeg også - bare rolig.”

Jeg har undret mig lidt over, at der ikke har været mere omtale af din udnævnelse - har du fået mange reaktioner?

”Overhovedet ikke. Du er den eneste, der har reageret på det! Der har ingen henvendelser været.”

Er du mere opmærksom på at fremme kvinder i erhvervslivet end dine mandlige kolleger?

”Nej, alle de steder jeg har været, har man været meget interesseret i at få flere kvinder ind, så jeg er lige så interesseret i det som mine mandlige kolleger. Jeg går efter kompetencerne, må jeg sige.”

Men det er vel sådan, at kvinder og mænd ikke har lige muligheder i praksis?

”Det er i hvert fald rigtigt svært, nærmest umuligt at have ledelsesansvar i en international virksomhed, hvis man har det daglige hovedansvar for små børn, for så kan man ikke rejse så meget, som det forventes.”

Hvad har du selv gjort?

            ”Jeg har giftet mig til to halvstore børn. Jeg har ikke valgt ikke at få børn, men det havde været uforeneligt med mit arbejde i 1990’erne, hvor jeg rejste meget. Det er rigtigt svært at se det fungere godt med kvinder og familieliv. Der skal gøres noget i de internationale virksomheder, hvis man skal gøre sig håb om at få de dygtige kvinder ind. Men jeg tror ikke, man kan få det hele, som nogle kvinder mener, vi skal insistere på. Jeg tror kun, det kan fungere for de ganske ganske få.”

Du er nationaløkonom, har været i Carlsberg, i cementindustrien, er formand for Juristernes og Økonomerns Pensionskasse og nu for Brdr. Hartmann, der er en ren produktionsvirksomhed. En ægte udfordring for dig ville vel være at komme ind i et kvindeunivers og blive direktør der?

”Jeg har da også en del veninder, der synes, jeg skal tænke lidt mere i modetøj, tasker, smykker og den slags, når jeg ser mig om efter nye muligheder... Men altså, nu er mine kompetencer godt cementeret indenfor mandeindustrien, så det er der, de skal bruges.”

”Uden Royal Scandinavia ingen Pandora for Axcel”

Børsføringen af smykkeselskabet Pandora er den største succes i nyere tid. Aktien rykkede direkte ind i C20 indekset og indtægterne gør Axcels Fond III til den bedste af slagsen i Europa. Men det var aldrig sket uden de dyrekøbte erfaringer fra Royal Copenhagen og Georg Jensen, fortalte Axcels CEO, Christian Frigast mig, da jeg interviewede ham til Nyhedsbrev for Bestyrelser.

Tillykke med Pandora - det var en tiltrængt succes for jer?

”Vores investorer klager da ikke over det afkast, de har fået indtil nu. Vi ligger i den pæne ende allerede, og Pandora vil medvirke til, at Axcel III forhåbentligt vil blive blandt Europas bedste fonde.”

Hvad har I gjort anderledes i Pandora-tilfældet?

            ”Vi gjorde meget af det, vi plejer. Hovedaktionæren, Per Enevoldsen og hans familie, havde et reelt ønske om at professionalisere virksomheden. Det var svært for ham at sidde ude i Thailand og styre en global virksomhed, der ikke juridisk var én virksomhed. Så vi var helt enige om, at vores opgave var at få bygget en global struktur op og få en professionel ledelse ind. Så skulle Per Enevoldsen og vi sørge for, at der blev holdt fast i virksomhedens dna. Vi startede med at finde en dygtig CEO – Mikkel Vendelin Olesen - som derefter fik til ansvar at sætte det rigtige hold rundt om i verden.”

Det er vel, som det plejer at være?

”Det er det – men det er jo ikke altid at alting går efter planen. Vi lavede en grundig due diligence, og vi lagde en udviklingsplan for selskabet. Det sværeste var sådan set at få investeringen finansieret, for det var i fjerde kvartal 2007, hvor krisen var rigtig godt på vej. Derudover flyttede én af vores kolleger i Axcel simpelthen ud til Pandora i Rødovre og arbejdede helt tæt på.”

Det plejer I ikke at gøre?

”Både og - vi har gjort det før med gode resultater. Men det kræver, at virksomheden er indstillet på det, og det var Pandora.”

Så hemmeligheden ligger i at være hands on?

”Der er mange ting man skal gøre rigtigt. Ledelse er afgørende, herunder også at få sammensat den rigtige bestyrelse. Efter børsnoteringen af Pandora har vi nu fået en meget erfaren udenlandsk formand med internationalt kendskab til detailhandel. Derudover har vi fået to andre udlændinge - dels en, der har været chef for Samsonite og LMVH, dels en kvinde der har været nummer to i Bodyshop. Derudover er vi glade for at have fået LEGOs CFO Steen Daugaard. Det er en meget international virksomhed, derfor skal vi have internationale kapaciteter i bestyrelsen. Og så har vi brugt et år på at skrue exit’en sammen og prøve at gøre det vi ved, investorer lægger vægt på. Det var baggrunden for at vi hyrede Rothschild i England til at hjælpe os med at sætte bankkonsortiet og børsplanen omkring Pandora sammen.”

Det er nogle dyre drenge!

”Men det var en god beslutning, som førte til, at vi fik valgt nogle af verdens førende investeringsbanker: Goldman Sachs, Morgan Stanley og JP Morgan. Tre institutioner der dækker hele verden og er stærke indenfor luxury goods.”

Hvornår var du klar over, det var et guldæg?

”Det har vi hele tiden troet på herinde. Pandora er global, den vokser, og den er inde i de rigtige priskategorier – det man kalder affordable luxury, som er det hurtigst voksende segment inden for katagorien. Men der var da mange risici. For eksempel om det kun var et one product company og om investorerne, som typisk er mænd, ville forstå, at det er en væsentligt bredere virksomhed. Men da handlen på børsen startede, gik aktierne straks fra udbudskursen på 210 til toppen af intervallet på 225, og da jeg gik derfra kl. elleve var den oppe i 240.”

Hvordan havde du det så?

”Fantastisk! Aktien var mange gange overtegnet, men det bedste var, at vores prisfastsættelse på 210 var rigtig og måske endda på den konservative side.”

Er der noget, du har lært af Pandora, som kan bruges hos smertensbarnet Georg Jensen?

”Ja, for eksempel er Pandora rigtig gode til at sørge for at det produkt, de designer, også kan produceres og til den rigtige pris. Dét har de nu også lært hos Georg Jensen, og det har været mindblowing! I den forbindelse er der ingen tvivl om, at vores erfaringer fra Georg Jensen og Royal Copenhagen var afgørende for Pandoras ejere. Vi aldrig var kommet ind i Pandora, hvis vi ikke havde haft dem. Man kan så diskutere, om vi har gjort det godt nok for de to nævnte virksomheder, og man kan sige, vi skulle have solgt i 2007.”

Havde I en chance for det?

”Ja, men vi var for langsomme på aftrækkeren og havde for høje forventninger. Af det må man lære, at når man har en truende profit, så tag den!”

Kapitalfondene har et helt andet image i dag, end de grumme kapitalister mange anså jer for bare for et par år siden?

”Vi har godt nok også brugt mange kræfter på at fortælle stakeholdere, hvordan vi arbejder vi går og laver. Og så har kapitalfondene generelt haft gode resultater - det hjælper også.”

I har åbnet op?

”I en grad så man må spørge, om private equity er blevet public equity!”

Tog I en bevidst beslutning om at lave et preemptive strike?

”Ja, for vi var nødt til at få en licens til at operere. Derfor lavede vi nogle retningslinjer for god ledelse i kapitalfonde, som fortsat er de mest vidtgående i Europa. Og DVCA er begyndt at lave årsrapporter, som forklarer om industrien. 2010 rapporten viser faktisk, at kapitalfondsejede virksomheder har haft mindre fald i omsætningen end andre sammenlignelige virksomheder, en forbedret indtjening og stigende marginer. Og så en kæmpeoverraskelse: Det er dem, der betaler mest i skat, set i forhold til deres overskud.”

Det er overraskende. Var der mange kolleger, der slog sig i tøjret?

”Nej, for alle kunne se, det var nødvendigt. Vi kunne lade det gå som det kunne, eller vi kunne være offensive. Vi vidste, at der var emner, der ville komme op - f.eks. skat og gæld. Derfor bad vi professor Steen Thomsen på Handelshøjskolen at lave en systematisk undersøgelse af det. Vi tog altså selv de ømme punkter op og beskrev dem. Generelt har vi været for dårlige til at forklare, hvad vi lavede - carry, gearing - omverdenen forstod det jo ikke, og vi fik det forfærdelige ord ”kapitalfond”, som lyder lukket og machoagtigt. Ligesom exit er et underligt ord - sådan et man ser på nødudgange i fly.”

I har givet ordene ny betydning og fået nye ord ind i sproget...

”Ja og ord har magt. Vi har været nødt til at kommunikere kommunikere kommunikere. Og vi har lobbyet, for man var i gang med at ødelægge vores industri. Vi kunne ikke kæmpe mod at carry blev personlig beskattet. Den omfatter 200 personer i Danmark, som ingen har ondt af. Derfor har vi valgt at kæmpe for andre mærkesager - Iværksætterskatten blandt andet. Og den håber jeg, at vi får held til at slippe af med. Det var direktøren i DVCA, der fandt på det fantastiske, men også helt rigtige ord - iværksætterskat. Det er en beskatning alle herunder iværksættere og venturefonde bliver ramt af, hvis deres ejerandel i et selskab falder under 10 procent. Ved at kalde den iværksætterskat, gjorde vi det meget svært for politikerne at forsvare den.”

Kapitalfondene har på mange måder dannet skole for, hvordan man driver virksomheder i dag, og det ser ud som om I også påvirker, hvordan man bedriver bestyrelsesarbejde. Kan du se, der er ved at ske et skifte?

”Det kan godt være. Bestyrelsens rolle er at sætte strategien og sørge for, at den bliver fulgt, men vi synes, det er en rigtig god ide, at især formanden en gang imellem går lige ned under direktionsniveauet og ser på, om der er sammenhæng mellem det, der blive besluttet i bestyrelsen, og det der faktisk sker i virksomheden. Vores nye formand for Pandora vil for eksempel besøge enheder rundt om i verden både med direktøren og uden. Det sidste er for at danne sig sine egne indtryk. Det kræver en stor tillid mellem direktion og bestyrelse, men formanden bliver også en bedre sparringspartner for direktionen, fordi han forstår forretningen dybere.”

Er vi på vej mod professionelle bestyrelser?

”Det tror jeg. De tre udlændinge, vi har taget ind i Pandora, har ikke meget krævende CEO jobs, for vi lægger op til, at bestyrelsesmedlemmer også kan bruges mellem møderne som sparringspartnere, hvor de har spidskompetencer. Derudover følger vi for kotumen for store selskaber, nemlig at nedsætte en række komiteer - et møgord i øvrigt - der dykker ned i vigtige detaljer i virksomheden. Revisionskomiteen går ned i regnskabsprincipper og risikostyring, andre tager sig af løn- og ledelsesforhold. Komiteerne udfører et forarbejde, så ikke alle skal bruge hele bestyrelsesmødet på disse forhold, men kan fokusere på at få truffet de forretningsmæssige beslutninger. Så der er meget arbejde i det, og set fra vores stol er det vigtigt også at få bestyrelsesmedlemmer, der har tid og kan være dedikerede til bestyrelsesarbejde. I England kalder man det ”go plurial”, når man laver skiftet fra at være CEO til bestyrelsesformand og vælger det som karriere. Det kommer vi nok til at se mere af i Danmark.”