”Vi er jo ligesom spejderdrengene...”

Novozymes har sejlet i succes, siden enzymforretningen blev skilt ud fra Novo Nordisk for 10 år siden. Et støt stigende resultat fra 602 mio. kr. i 2001 til 1.194 mio. kr. i 2009 er bare et af mange udtryk for, hvordan virksomheden formkurve har udviklet sig. Topchef Steen Riisgaard mener, den største trussel kommer indefra. ”Det er en udfordring at sikre, at vi ikke bliver for selvfede,” fortalte han mig, da jeg interviewede ham til Nyhedsbrev for Bestyrelser.

Her er nogle typiske avisoverskrifter: Novozymes stormer frem, Novozymes scorer kassen, Erhvervspressen elsker Novozymes. Bliver det ikke lidt kedeligt?

”Nej da! Vi vil gerne have, at vores medarbejdere kan læse i avisen, at vi har succes. Det bliver de stolte og endnu mere motiverede af.”

Lars Kolind siger i sin bog, Kolindkuren, at succes er roden til fiasko!

”Det er en god observation, for det er en udfordring at sikre, at vi ikke bliver for selvfede. Det er derfor, vi har lavet en ny ambition for virksomheden. Vi vil i al ubeskedenhed lave om på verden sammen med vores kunder, så det bliver et mere bæredygtigt sted at være. Den måde vi målsætter, om vi er med til at forandre verden, er, at vi skal sælge meget mere meget hurtigere. Vi skal vokse mere end 10 procent om året - organisk.”

Hvordan undgår I, at folk bliver magelige?

”Vi har det dilemma, at der er dele af vores organisation, hvor vi kun interesserer os for, om de bliver stadigt mere produktive. De behøver ikke blive mere kreative. De, der arbejder der, skal acceptere, at alle de penge de frigør, dem giver vi til business development, marketing og R&D. For at folk i produktionen skal føle sig motiverede, er det vigtigt, at der ikke bliver svinet med pengene. Det har vi ikke altid succes med, men vi gør meget ud af, at også R&D har nogle udfordrende mål; nogle benchmarks for hvor hurtigt de skal udvikle nye enzymer.”

Hvad så hvis de ikke når det?

”Jamen i vores virksomhed skal vi leve op til målsætningen. Hvis ikke vi vokser, så går vi i panik - alle går i panik, også forskerne!”

Er det ikke en kunstig panik?

”Det føles ikke kunstigt. Sidste år voksede vi kun med fire procent, og vi har aldrig slidt så meget for at se, om vi dog ikke kunne vokse lidt mere. Eksternt brugte vi selvfølgelig finanskrisen som forklaring, men internt var det bare ikke godt nok. Vi havde lige lanceret en ny ambition om,  at vi skulle vokse med 10 procent, og så var vi kun vokset fire!”

Med bioethanol sejler du ind i samme politiske farvand som Vestas. Er det ikke både vanskeligt og farligt at navigere i?

”Jo og det gik da også galt fra starten, fordi vi ikke var rustede til det. Olieselskaberne og de store fødevareselskaber var meget bedre til at køre debatten. De havde også et større budget, og de vandt den kamp, så førstegenerations bioethanol bliver aldrig til noget i Europa. Debatten bevægede sig fra, at bioethanol var rigtig rigtig godt til at være rigtig rigtig skidt. Så længe det var rigtig rigtig godt, tænkte vi ikke så meget over, om vi havde alle de gode argumenter klar.”

Da oplevede I måske fat cat effekten: Vi er bare de gode, så vi behøver ikke at anstrenge os?

”Det er nok rigtigt. Først da folk begyndte at kaste med rådne tomater fra alle sider, kom vi rigtigt op i omdrejninger med analysearbejdet. Nu har vi en fantastisk analysegruppe ansat. Vi har folk her, der har læst alle de rapporter, der er lavet om emnet fra alle sider. Jeg tror, vi er det eneste sted i verden, hvor nogen har læst det hele. Nu er vi rustede til debatten om andengenerations bioethanolen. Vi har analyseret hvilke argumenter, der kan være imod, og hvordan vi kan kvantificere det - hvor har de ret, hvor har de ikke ret? Vi er klar, men det er ikke sikkert, vi vinder, for de andre har promotionsbudgetter, der er større end hele vores omsætning.”

Hvor mange i Novozymes er bekæftiget med det?

”Der er ca. otte i vores analyseafdeling, og så har vi lobbyister ansat i Danmark, USA og Kina, og snart også i Bruxelles. Det er en ny ting for vores organisation at have det.”

Har du skullet uddanne dig selv til at agere i det politiske miljø?

”Ja, og jeg er meget på banen rundt omkring i verden og tager jævnligt til Washington, Brasilia og Beijing...”

Som lobbyist simpelthen?

”For at forklare sagens rette sammenhæng...”

Altså som lobbyist. Hvordan har det været at påtage dig den rolle?

”Det har været fantastisk spændende for mig at agere i det der politiske rum, hvor vi ikke har haft nødigt at operere før. Tidligere udviklede vi et nyt enzym til vaskepulver og gik ud til vores kunder med det. Virkede det, købte de det, så det var ret enkelt. Nu skal vi stadig have fat i kunderne, men vi skal også bane vejen for, at samfundet skal synes, det er en god teknologi. Og den skal banes så meget, at lovgivningen i mange tilfælde skal indrettes efter den. Det er nyt og spændende. Faktisk lavede vi for to år siden om på organisationen, for at jeg kunne få mere tid til det. Nu har vi to divisioner med hver sin vice president, der kører de daglige forretninger, for at jeg kan bruge mine kræfter på de eksterne linjer.”

Kan det ikke give backlash at arbejde i den politiske verden - den er jo meget ustabil?

”Jo, men strategisk skal man gøre op med sig selv, om man vil være der. Hvis man arbejder i et felt med miljørigtig teknologi, bliver man bare nødt til at være der i den politiske verden. Hvis man bare tror på, at de gode vinder af sig selv, bare de arbejder hårdt, så må man tro om igen.”

Da jeg interviewede dig i 2005 havde I lige fundet et antibiotika, hvordan gik det med det?

”Det projekt har desværre lige fået en mavepuster. Det er et potentielt produkt, plektasin, som Sanofi for et år siden lavede en aftale med os om, at de ville udvikle videre på, men nu har de opgivet, så vi er gået lidt i tænkeboks med det. Vi har nogle andre spændende ting indenfor pharma. Vi laver noget bulkpharma hydronsyre og er ved at bygge en meget stor og dyr fabrik i Kina. Det kan gå hen og blive rigtig stort område udenfor enzymforretningen. Vi har også andre projekter, og det, der kendetegner alle vores forskellige projekter er, at vi beskæftiger os med nogle meget basale behov. Vi er helt nede i bunden af Mazlows behovspyramide - mad, energi råvarer. Ting, der altid er brug for og bliver endnu mere brug for, når verden vokser.”

Sidst vi talte sammen, havde du lige bedt dine forskere komme med bud på projekter ud fra FNs Millenium Goal-liste. Hvad kom der ud af det?

”To projekter, hvoraf det ene lever endnu. Det foregår i Mozambique, hvor vi vil bygge en lille fabrik, der kan lave bioethanol ud af Kasawaplanten. I Afrika fælder de alt for at lave trækul til at lave mad over. Det er et af de største miljøproblemer dernede. Vi vil arbejde sammen med de lokale farmere, der skal dyrke kasawa og levere en del ind til vores fabrik, som laver bioethanol. Det skal bruges i nogle bestemte primusser, der er udviklet til Afrika, hvor dødeligheden blandt kvinder er meget høj, fordi de sidder inde i små hytter i tæt røg og udvikler dødelige lungesygdomme. Vores projekt adresserer både et sundhedsproblem og et miljøproblem, for de behøver ikke fælde træerne. Alt er raseret i 150 km fra hovedstaden! Nu kan de plante træer og...”

Det er jo sødt alt sammen, men er der penge i det?

”Det tvivler jeg på. Vi gør det, fordi vi overfor vores egne medarbejdere gerne vil vise, at vi vil gøre noget for verden. Jeg har den holdning, som mine kolleger er lidt kede af, at når der er oversvømmelse, tsunami, jordskælv osv., så giver vi aldrig noget. Hvis vi skal gøre noget, skal det være på områder, hvor vi har unikke kompetencer, der kan bringes i anvendelse. Det kan vi indenfor det her. Så der vil jeg godt bruge en hel del penge.”

Hvad er tidshorisonten?

”Hvis der ikke er flere NGOere, vi skal spørge, så burde den første lille fabrik stå der næste år. En af de store udfordringer i sådan et projekt - jeg tør næsten ikke sige det - men det er, at der er en guds velsignelse af NGOere, som mener noget om sådan et projekt. Hvis ikke man på en eller anden måde tilgodeser dem, ender man på forsiden af Politiken eller tilsvarende. Så dem er man nødt til at stille tilfredse. Det gør man ved at lave dem lave en analyse, som man selvfølgelig betaler for. Og så kan vi komme lidt videre. Du gør dig ingen forestillinger om, hvor mange NGOere, der er i Afrika, der blander sig, og hvor lang tid ting tager af den grund.”

NGOerne plejer da ellers at elske dig! Men du er vel først og fremmest forretningsmand - er det så ikke modsætningsfyldt at arbejde for at få flere love og regler?

”Nu er det sådan, at alt, hvad Novozymes laver, vil have gavn af, at der bliver strammet op på miljølovgivningen i almindelighed. Det er ofte bioethanol, vi taler om, men vi udvikler f.eks. også produkter, der gør, at landbruget kan udnytte gødningen mere effektivt. Sådan noget vil blive hurtigere implementeret ved hjælp af lovgivning.”

Dine topchefkolleger må da være irriterede på dig, når du arbejder for at få flere regler?

”Jeg tror da, der er mange, der med mellemrum er irriterede på os - det var de også i gamle dage i Novo Nordisk. Vi er jo ligesom spejderdrengene, der altid vil gøre det rigtige.”

”Jeg definerer ikke mig selv som bestyrelsesformand.”

Brian Petersen forlod Københavns Lufthavne i oktober og er nu fuldtids formand for B&O og Visit Denmark. Han er medlem af bestyrelsen for Alk-Abelló, Egmont Fonden, Center for Ledelse og på vej ind i Coloplasts. Det kunne godt ligne et goddag til en tilværelse som professionelt bestyrelsesmedlem, men Brian Petersen udelukker ikke at blive CEO igen. ”Det er ikke titlen, men opgaven, der er interessant,” sagde han til mig, da jeg interviewede ham til Nyhedsbrev for Bestyrelser.

Jeg har hørt, du spiller den ondeste rockguitar – det er nok en ret sjælden kombination rockguitarist og bestyrelsesformand for B&O!

            ”Jeg tænker overhovedet ikke på det at være bestyrelsesformand, som noget der definerer mig. Det er spændende opgaver, der interesserer mig. Før hed det CEO for Lufthavnen, nu hedder det formand for B&O. Hvis de havde bedt mig være CEO for B&O, ville det da også have været interessant. Det er ikke titlen men opgaven, der er interessant.”

Du og B&Os CEO Kalle Hvidt er nogenlunde jævnaldrende –  opfatter man så ikke hinanden som konkurrenter?

            ”Det tror jeg ikke, vi gør. Om fem år er han måske bestyrelsesformand for en virksomhed, hvor jeg er CEO. Rollerne bliver ofte byttet om. Det er jo ikke nødvendigvis den ældste der er formand.”

Øh jo som regel er det da det!

            ”Du har ret. Der er mange eksempler på det, men Jess Søderberg f.eks. var da ældre end Michael Pram Rasmussen. Jeg ville ikke selv have nogen problemer med at rapportere til en formand, der var yngre end mig selv, og Kalle Hvidt og jeg har fundet en god måde at arbejde sammen på.”

Hvad er indtil videre din konklusion – hvor stor er chancen for, at B&O også eksisterer om ti år?

            ”99,9 procent – de har nogle helt utrolige kompetencer. Det er SÅ imponerende. Jo mere jeg graver, jo mere guld kommer der frem.”

Men de har jo ikke kunnet grave det guld ud i mange år!

            ”Jeg må nok sige, at hvis de havde været virkeligt dygtige til at markedsføre sig selv, skulle der ikke have været så mange overraskelser for mig. Så havde guldet nok været udstillet. Der er et eller andet der. Jeg blev imponeret, da jeg så, at når de samler et fjernsyn, tester de hver enkelt af dets tre højttalere, og hver eneste højttaler bliver kalibreret til lige dét printkort i dét tv. Det er der nok ikke mange, der forestiller sig. Bagefter bliver fjernsynet testet manuelt en times tid af en person, der afprøver alle funktionerne, inden det bliver sat på lager. Alligevel tager de 10 procent af lageret ud til stikprøver og tester det igen.”

Jamen altså – kan det svare sig?

            ”Med denne her kvalitet af apparat, tror jeg det.”

Er der simpelthen ikke sket det, at du, ligesom alle andre der har haft fingrene i B&O, er blevet smaskforelsket?

            ”Jo, det er jeg.”

Så mister man sin sunde fornuft?

            ”Det er risikoen. Så gælder det om at finde en modvægt, for mit job er at gøre andre forelskede. Løsningen er at gå ud og tale med kunderne. Forleden besøgte jeg en, der har B&O i hele sit hjem. Nu er han ved at bygge et sommerhus i udlandet, og der vil han ikke have B&O. Vi interviewede ham om hans oplevelser, og så bliver man mere nøgtern. Han gik mest op i, at systemet var enkelt, men de folk, der havde installeret det for ham, havde sat det op, så det kunne alt muligt - for ham blev det oplevet som kompliceret.”

Er det et symptom på, at B&O gennem nogle år har været teknologidrevet?

            ”Det er delvis korrekt, men designerne har nu været helt utroligt in touch med, hvad der sker. For eksempel fandt de, da cd’en kom frem og forvandlede musikafspilning generelt til en boks uden designmuligheder, hvor man ikke engang kunne se, hvilke cd’er, man spillede, da fandt B&Os designere på BeoSound 9000 - den lange afspiller, hvor man kunne se alle seks cd’er...”

Nu er det vist den forelskede mand, der taler igen...

            ”Men designeren løste et problem folk havde – det var fantastisk!”

Hvornår var det?

            ”1992.”

Og siden er der ikke kommet noget banebrydende fra B&O!

            ”Jo, for eksempel BeoVision 10, som er fladskærmen, der er udformet som en billedramme.”

Jo jo, men hvordan kan I lave penge på det?

            ”Vi bliver nødt til at se B&O som et brand. Alt er underordnet det. Det er brandet, der skal styre hvilke produkter, vi skal lave, hvordan reklamerne skal være, hvilke butikker vi skal sælges i. Og det er brandet, der skal bestemme, hvor meget kvalitetskontrol vi skal lave. Vi har brug for at gøre B&O brandet stærkere. I udlandet bliver vi altid rangeret som et af de 10 cooleste brands.”

Kunne man forestille sig, man kunne tjene penge på det?

            ”Ja netop – vi skal sørge for at bruge det på en måde, der fører til mersalg. Det er det vigtigste arbejde nu. Hvad er vores benefit barriers? – altså hvad er det, der gør, at forbrugerne ikke vælger vores produkt. Det ved vi ikke 100 procent. Det er et arbejde, der foregår nu, som Kalle Hvidt leder personligt. Vi skal kigge på os selv udefra og ind, i stedet for omvendt. Vi skal se det fra kundens perspektiv.”

Du har boet i Kinas største fabriksområde, Guangzhoo – har du et bud på, hvordan kan vi slå kineserne?

”Det er ikke nemt. Men der er visse ting, de ikke er verdensmestre i. De har ikke rejst meget, og deres daglige liv er anderledes. Derfor vil de ikke kunne forstå forbrugerne udenfor Kina, lige så godt som os. Foreløbig skaber de ikke vestlig mode og design. De kan løse svære teknologiske opgaver, men ikke design til markedet udenfor Kina. Desuden har de aldrig oplevet en recession, men har haft vækst uafbrudt i 30 år, så de vil ikke kunne genkende et fald, når det kommer. Det er vores store chance lige nu.”

Nogle brands outsourcer alting og sidder praktisk taget tilbage med et logo - hvordan ser du på det?

”Jeg mener brandet må være det styrende, og det, man skal producere under det, skal laves af den bedste leverandør. Nogle gange er det en selv, nogle gange andre. For B&O vil det aldrig blive 100 procent andre, for vi har nogle helt unikke kompetencer for lyd, billede aluminium og plastik.”

Hvor meget kan et brand holde til, man outsourcer?

”Det varierer. Hos Procter & Gamble i Kina havde vi et slogan: If you don’t use it – loose it. Hvis vi investerede i at tilføje vores produkter noget, skulle vi kunne bevise, at det betød et bedre salg. Hvis forbrugerne ikke kan mærke en forskel, så lad være at bruge pengene på det. På samme måde er det med outsourcing. Hvis kunderne vil  have, at produkterne er lavet i Danmark i de oprindelige lokaler af folk uddannet på samme måde gennem mange år – så skal man ikke outsource.”

Det vil kunden jo aldrig sige?

”Det kommer skam an på, hvordan man spørger. Jeg vil kunne finde fem måder at spørge på, så jeg ville få et ærligt svar. Blandt andet kan man lave et test med en mock up butik med plakater ved indgangen, hvor der står, at produktet er made in Denmark og måske med et billede af de mennesker, der laver det. Så sender man 300 kunder igennem og ser, hvad de siger til det. Siden prøver man med en anden plakat, hvor der står made in Thailand og så nogle positive ting og sender 300 ind igen. Man spørger ikke om noget, men studerer deres adfærd og ser hvilken butik der sælger mest. Mange danske virksomheder er bagud med marketresearch – de tror, at folk ikke siger sandheden, men en god marketresearcher finder en metode, så forbrugeren ikke ved, hvad de bliver spurgt om.”

Nogle spørger vel også for at få et svar, der giver den bedste bundlinje næste år?

”Men det er dårlig ledelse. Der er selvfølgelig et konstant pres for en bedre bundlinje, men hvis man giver efter, ødelægger man sin forretning. Jeg kan godt lide at bygge noget op. Det betyder, at man må tænke langsigtet, og så klare de aktuelle problemer taktisk. Da Kalle Hvidt kom til B&O, besluttede han, at man måtte skifte teknologien grundlæggende ud – droppe det analoge og starte helt forfra med det digitale. Sådan noget tager to-tre år, og de ressourcer, der er dedikeret til det projekt, kan ikke skabe nye produkter imens. Det er ikke noget, investorerne bliver glad for umiddelbart, men når de nye produkter endelig kommer ud, står vi stærkere.”

Du har arbejdet for en virksomhed, der var kapitalfondsejet, for en børsnoteret, for en offentligt ejet – hvad kan du bedst lide?

”Jeg foretrækker nok et børsnoteret selskab enten med et bredt ejerskab eller med et godt ejerskab – et hvor virksomhedens interesse kommer i første række. I kapitalfondsmodellen kommer det meget an på de folk, der er i kapitalfonden. Hvis de er dygtige, er fordelen, at man meget hurtigt kan komme til beslutningen. Hvis de ikke er særligt dygtige men har magten, så er det rigtig slemt. Det er sådan set samme forskel på Kina og Danmark. Kina er et diktatur og kan derfor løbe hurtigere end Danmark. På den anden side er Libyen også et diktatur, og der går det ikke så godt!”

Men et godt diktatur er bedre end et dårligt demokrati?

”I virksomhedssammenhænge er det nok. Som en af mine gamle kolleger sagde: Demokrati er en god  ide - bare det samles på få hænder.”