søndag den 29. august 2010

”Vi skal være blandt de sidste, der bæres ind i Nationalbanken!”


Jyske Banks ordførende direktør, Anders Dam regner ikke corporate governance reglerne for noget. ”... at bestyrelsesformanden kun må være med et vist antal år! Vissevasse - det er fuldstændig vanvittigt,” sagde han, da jeg interviewede ham til Nyhedsbrev for Bestyrelser i sidste uge. Imagemålinger - og de er dårlige for banken for tiden - har han heller ikke noget til overs for. Pressen er alligevel ustyrlig, så det gælder om at holde snuden i sporet og passe forretningen.

I har altid reklameret med, at I var jyske, for de har en vis troværdighed. Men nu viser det sig, at alt det der jyderi bare var lyv!
”Hvad! Mener du det?”
Jyske Invest Hedge Neutral – det lyder da ret københavnersmart?
”Hvorfor siger du ikke Jyske Invest Hedge Valuta med samme toneleje?”
Det ville jeg da også gøre, hvis jeg havde vidst, den fandtes!
” Det gør den – den har bare givet et positivt afkast, og derfor omtales den ikke. Det er fordi, det gik galt i et enkelt år, at Jyske Invest Hegde Markedsneutral Obligationer går hen og bliver et emne. Vi har lavet en – én – forretning, der er gået meget skævt i 2008. Afkastet har været positivt i  2007, 2009 og 2010, men produktet blev ramt af finanskrisen i 2008. Det skulle da være mærkeligt, om vi ikke skulle have markedsført et enkelt produkt, der blev alvorlig ramt, bare fordi vi er jyder.”
En række kunder er utilfredse, fordi de har tabt penge og føler sig snydt. Det har Pengeinstitutankenævnet givet dem ret i, men I har nægtet at give erstatning. Er det et udtryk for jysk stædighed?
”Det er nærmere et udtryk for, at sagen er mere nuanceret, end den fremstilles. Man har indtryk af, at vi har tabt en masse sager uden at vinde nogen, men vi vandt faktisk syv ud af de første otte sager. Så skete der det, at Finanstilsynet kom med en påtale...”
Og sagde, at Jyske Bank ikke har levet op til forpligtelsen om god skik for finansielle virksomheder!
”Ja, en påtale for ikke generelt i instruktionen til vores rådgivere at have sørget for at de i deres rådgivning kompenserede for Jyske Invests markedsføringsmateriale, som tilsynet mente var mangelfuldt. Den påtale er vi lodret uenige i. Og til trods for at Finanstilsynet i påtalen erkender, at de ikke har taget stilling til, om bankens individuelle kunderådgivning stred mod god skik reglerne, så brugte Pengeinstitutankenævnet påtalen til at vende bevisbyrden om med den effekt, at vi næsten automatisk vil tabe sager i ankenævnet. Indtil videre har vi tabt 23 sager, men vi har også vundet 16 – det er der så ikke nogen, der skriver om. Det er en anden ting, man oplever i sådan et forløb, at pressen opfatter det, enkeltstående myndigheder som Finanstilsynet og Forbrugerombudsmanden siger, som den skinbarlige sandhed. Vi har da retssystemet til at afklare, hvad der er rigtigt.”
Sagen har tæret hårdt på jeres imagekonto - du røg næsten ned i bunden i Økonomisk Ugebrevs direktørrating, og i Berlingske Nyhedsmagasins årlige imagemåling raslede banken ned fra plads nr. 86 til nr. 106. Har I ikke overvejet, om det var billigere at betale?
”Den overvejelse er hurtigt overstået. Vi vil ikke bare bruge aktionærerne penge uden en retlig afgørelse, når vi generelt mener, at rådgivningen har været i orden. Vi risikerer erstatningsansvar overfor bankens aktionærer, hvis vi udbetaler erstatning på et forkert grundlag. Det er mange penge, det handler om. Det er en meget alvorlig sag, så den skal ikke påvirkes af noget så luftigt som imageanalyser. Vi har betalt nogen sager, hvor vi vurderer at have begået fejl. Vi har aldrig anerkendt Finanstilsynets påtale, og accepterer derfor heller ikke, at ankenævnet tillægger den afgørende betydning. Nu står vi overfor et gruppesøgsmål, og så vil sagen blive endelig afgjort i retten.”
Men den hårde linje koster på imagekontoen?
”Ja, når medierne tager sådan fat, så gør det. Medierne oplever et pres, så de skriver med meget løsere hånd nu end tidligere, og de skriver af efter hinanden i en uendelighed, og dermed sker der let et skred mellem fakta og det skrevne. Det er sådan en flodbølge, man er oppe imod, at man giver op indtil et vist punkt, hvor man siger NU kan det være nok.”
Så du lod sagen køre i medierne?
”Ja, jeg har ladet den køre uden at kommentere den i starten, og det var måske en fejl. Men vi regnede med at få et gruppesøgsmål for over et år siden, og så har vi den politik, at vi ikke udtaler os i pressen, men vil udtale os i retten. Men der kom intet sagsanlæg.”
Den holdning gik så ud over billedet af jer som en hyggelig, troværdig, bondesnu bank!
”Det er muligt, men jeg skelner mellem imagekonto og forretningskonto. Der er ikke noget, der tyder på, det har ramt vores forretning. Du kan se i vores halvårsregnskab, at vi har indlånsoverskud, og det går godt, at kunderne er ikke blevet afskrækket. Jeg har prøvet at have dårlige imagemålinger før, derfor har jeg også haft en relativt rolig hånd i det her.”
Er snuden i sporet din opskrift, når stormen raser?
”Dét er det. Jeg vil da gerne have et godt image, men jeg går efter at styre forretningen bedst muligt. Vi reducerede bevidst vores balance fra fjerde kvartal 2008 til tredje kvartal 2009, så vi kunne undgå at tage Bankpakke II. Da vi passerede 1.10. 2009 blæste vi til angreb, sænkede priserne og blev mere offensive. Nu er der fremdrift over det hele. Vi deltog i den fælleseuropæiske stresstest og kom på en delt 7. plads af de 91 banker i Europa, der er med – det er faktisk ret godt. Vi havde lagt til side til dårlige tider og blev kritiseret for det dengang, men vi mente, at vores aktionærer ville blive glade for det på lang sigt. Det er gode jyske dyder.”
Du kritiserede Bankpakke I, men I var med alligevel - er det ikke dobbeltmoralsk?
”Vi havde ikke noget valg. Når ALLE andre banker sagde ja, kunne vi ikke sige nej, for så var alle pengene strøget ud fra Jyske Bank og hen til de andre, der var statsgaranterede. Det var altså ikke Jyske Bank, der havde likviditetsproblemer. Faktum er, at blandt de 10 største selvstændige banker i Danmark, er Jyske Bank formentlig den eneste, der hverken har betalt med aktier for Bankpakke I, taget hybrid kapital eller fået stillet en statslig garantiramme til rådighed. Så når vi snakker om det jyske, så synes jeg, vi er kørt så forsigtigt ind i krisen, at vi har levet op til vores værdier. Vi har drevet banken så konservativt, at vi kunne stå krisen igennem uden statslig hjælp. Men vi har betalt 1.300 mio. kr. for andres dumheder.”
Hvad synes du om det?
”Jeg har kaldt det en kollektiv dummebøde, og det står jeg ved. Men det er da træls, når vi har kørt forsigtigt likviditets – og kapitalmæssigt.”
Finanstilsynets hovedformål har hidtil været at beskytte indskyderne, men det ser ud som om, formålet med institutionen i stadigt højere grad er at sikre finansiel stabilitet. Hvad synes du om det – erdet ikke det frie markeds natur at være ustabilt?
”Jo, og der er mange ting i verden, der ikke er stabile, som man forsøger at stabilisere med en masse lovgivning. Det, man let glemmer - også når vi snakker Basel-regler - er, at man kan stramme så meget, at dele af økonomien nok bliver stabil, men resten krakelerer, for der er ikke nogen, der tør låne ud. På den måde kan man opnå stabilitet, men det bliver i en lavvækstøkonomi. Det er i hvert fald ikke stabilt for arbejdsløsheden, for hvis produktivitetsstigningen er to procent om året, så stiger arbejdsløsheden også med to procent om året.”
Måske lovgiver og regelsætter man mere for fortiden end for fremtiden?
”Præcis! Der sker tilsyneladende det, at politikerne tror eller også er det populistisk korrekt at lade som om, de tror, vi er så dumme, at vi ikke har lært af det her. Det har vi da!”
Hvad har du lært?
”At en krise kan komme med langt større kraft og langt større hastighed, end nogen havde forestillet sig, og derfor skal vi fremad køre med endnu større buffer end hidtil. På trods af at man taler om stabilitet, så ser verden meget ustabil ud. Hvad sker der, hvis Kina bryder sammen økonomisk? Vi kan få så mange chok ind, og dem skal vi som ansvarlig ledelse sørge for en tilstrækkelig buffer til at klare. Det er derfor man har en høj egenkapital.”
Arbejder I med flere og værre skrækscenarier nu end tidligere?
”Det gør vi. Vi diskuterer worse case i bestyrelsen, vi har fået revisionskomite, og vi laver stresstests, der er barskere end CEBS’. Og vi klarer os. Vi kan ikke tåle alt, men vi kan tåle meget. Jeg arbejder oppe i mit hoved med en målsætning om, at hvis hele verden bryder sammen, så skal Jyske Bank være blandt de tre sidste, der skal bæres ind i Nationalbanken. Det er mit pejlemærke.”
I Nyhedsbrev for Bestyrelsers Corporate governance måling lå I nr. 99 ud af 100 - er god selskabsskik ujysk?
”Den måde, vi har ageret på, er langt mere værd end alle de der skriverier om governance. Vi gør selvfølgelig, hvad vi skal i henhold til lovgivningen, men at bestyrelsesformanden kun må være med et vist antal år! Vissevasse - det er fuldstændig vanvittigt. Jeg ved ikke, hvem der har udtænkt de ting! Det har ikke hindret noget som helst gennem krisen.”
Så corporate governance er et ujysk fænomen?
”I hvert fald i Jyske Bank. Vi bruger bare vores sunde fornuft.”

torsdag den 19. august 2010

”Lige da vi havde fået pengene, krakkede Lehman...”


Carlsberg balancerede uden at vide det helt tæt på katastrofen, da virksomheden i 2008 skulle hente penge på børsen til at betale for købet af Scottish & Newcastle. Aktieemissionen var garanteret af Lehman Brothers, som krakkede umiddelbart efter bryggeriet havde fået pengene i kassen. Det fortalte bestyrelsesformand, Povl Krogsgaard-Larsen, mig, da jeg interviewede ham til Nyhedsbrev for Bestyrelser i midten af august.

Du fylder 70 til maj - er du inde i en slutspurt som Carlsberg-formand?
”I hvert fald er jeg i en begyndende afrunding. Jeg går nu først af ved generalforsamlingen 2012.”
Hvad skal du nå inden?
”Mit mål, da jeg tiltrådte som formand i 2003, det var at bringe Carlsberg ind i en situation, hvor man virkelig kunne gøre sig gældende internationalt. Med købet af Scottish & Newcastle i 2008 blev Carlsberg verdens fjerde største bryggeri og er i den klasse, der bestemmer, hvad der skal ske. Dermed er mit primære mål med bryggeriet nået.”
Hvad er der så tilbage?
”Nu vil jeg gerne bidrage til, at vi bliver større i Fjernøsten. Vi har sådan en pipeline: Vesteuropa er det modne marked, vækstområdet i Rusland - det er lidt under pres for tiden - og så har vi udviklingsområderne i Fjernøsten. Endnu længere ude er det, der bliver til et udviklingsområde på et tidspunkt, nemlig Indien.”
I har blikket rettet skarpt mod øst?
”Ja, vi har indset, vi ikke har noget at gøre vestpå i Nord- og Sydamerika, så jeg vil være glad, hvis vi får et stærkt fodfæste i Østen.”
Det ser ud som om, I har klaret jer godt igennem finanskrisen?
”Det kan du sige, men det var en vanskelig tid. I april 2008 havde vi lige overtaget Scottish & Newcastle, og det skulle vi have finansieret med en aktieemission. Vi diskuterede, hvornår det var bedst for Carlsberg at lave den - i forsommeren eller senere i 2008. Vi blev enige om at klare det i forsommeren. Det tog omkring halvanden måned, og vi reddede 30,5 mia. kroner i land, så vi kunne betale Scottish & Newcastles aktionærer.”
Det lyder som en rigtig god beslutning!
”Ja, for havde vi ventet, havde ikke bare finanskrisen slået fuldt ud igennem, men vores hovedbank var krakket! Lehman Brothers havde sammen med nogle andre banker garanteret den aktieemission, og det var ikke småpenge. Uden Lehman Brothers havde det formentligt ikke kunnet lade sig gøre. Vi udstedte 76 mio. aktier og fordoblede dermed vores aktiemængde. Da det hele var overstået, og vi havde fået pengene i kassen, så krakkede Lehmann Brothers [15. september 2008, red.] til vores store forbløffelse - noget så stort skulle jo ikke kunne gå ned.”
Var I særligt kloge eller bare vanvittigt heldige?
”Jeg tror, det ligger et sted mellem de to - man er aldrig 100 procent heldig eller 100 procent klog. For mit vedkommende kunne jeg ikke lide at gå og vente på at få aktiemissionen i gang. Der var jo uro i luften efter de amerikanske realkreditstrukturer vaklede. Tænk, hvis vi havde ventet! Vi havde overtaget Scottish & Newcastle, og aktionærerne skulle have deres penge. Hvis vi f.eks. kun havde fået 12-15 mia. kroner ud af aktieemissionen, skulle vi dække de resterende 16-19 mia. med yderligere bankgæld. Så voldsomt var det. Det havde ikke været nemt at finansiere i efteråret 2008.”
Så I kom godt gennem finanskrisen?
”Ja, men det var slemt for os, at Rusland blev ramt så hårdt, for vi havde etableret os med det meget store bryggeri BBH, hvor vi var blevet absolut hovedaktionær, og på det tidspunkt var der dommedagsprofetier, der sagde Rusland ville gå bankerot. Da var vores aktiekurs virkeligt nede og skrabe bunden. Inden aktieemissionen var vi på et tidspunkt oppe over 700, og da det rigtigt gik galt i Rusland, nåede vi helt ned på 160 - det var ikke så skægt. Nu er den oppe omkring 500 igen.”
Men I har da tjent gode penge?
”Vi havde et hårdt år i 2008, men så gik Carlsberg i gang med for alvor at skære virksomheden til. Det var en overordentlig gunstig proces, der har betydet, at vi i sidste års regnskab kunne skære over 7 mia. af vores gæld. Faktisk kom vi i Carlsberg i gang med at skære til nogle måneder tidligere end vores omverden og konkurrenter. Fordi vi lige havde været igennem den opslidende proces med overtagelsen af Scottish & Newcastle, så var organisationen så at sige indstillet til krisetid. Bestyrelsens frygt var, om ledelsen var for udmattet til at klare en finanskrise, men det viste sig, at den kørte videre i samme seje spor, den havde kørt i i forbindelse med virksomhedsovertagelsen. Hvis man skal trække noget positivt ud af finanskrisen, er det, at man gik i gang med en virksomhedsoptimering, der var særdeles sund. Det havde været svært at motivere medarbejderne og gennemføre den uden påvirkningen af de ydre kræfter.”
Nu er du jo først og fremmest forsker og professor - betyder det, at du havde et anderledes perspektiv på et fænomen som finanskrisen?
”Egentlig ikke. Man står jo overfor en tsunami, og så kan man altså ikke stå og fundere: Gad vidst, hvad sådan nogle tsunamier egentlig gør, og hvor tit mon sådan en kommer rullende... Først bagefter, når man har reddet livet, kan man tænke over det. Jeg har også den grundholdning, at når man skal træffe en stor beslutning, kan man aldrig have gennemført en fuldstændig analyse af situationen. Det er helt umuligt. Vil man nå at træffe en beslutning, inden omstændighederne træffer den for en, så må man altid gøre det på et ufuldstændigt grundlag.”
Da jeg interviewede dig sidste gang i april 2008, ville du ikke have udlændinge i bestyrelsen, fordi du mente, det var vigtigt af hensyn til de medarbejdervalgte, at møderne foregik på dansk, men nu er der faktisk to udenlandske bestyrelsesmedlemmer?
”Der skete det efter det interview, at vi blev endnu mere internationale. Derfor voksede behovet for at få internationale medlemmer ind. Det er ikke nogen streng nødvendighed, at der er udlændinge med, men at vi har nogen med, der har de internationale briller på og kan se, hvad der foregår i udlandet. Mere end 96 procent af vores aktiviteter ligger i udlandet.”
Og 100 procent af jeres vækst?
”Ja, det må man sige, så det er et spændende supplement af få udenlandske kapaciteter ind, og det fik vi sidste forår. Året før fik vi Jess Søderberg ind. Han er også enormt internationalt orienteret, og det har vi haft stor glæde af.”
Jess Søderberg er næstformand - kunne han blive din afløser som formand?
”Han har da i hvert fald kompetencerne, men måske ikke alderen. Det ville i givet fald kun blive i kort tid. I princippet kunne man godt have en formand, der ikke var professor, for der er ingen regler, der siger, at formanden skal være en fra Carlsbergfondet. Jeg tror bare det i praksis ville være svært. I den daglige operative del er det nemt at se for sig, men den dag Carlsberg har et eller andet alvorligt, og man må gå til den ultimative hovedaktionær, Videnskabernes Selskab, den dag vil en erhvervsperson stå langt svagere end en person, der er udvalgt af deres egen kreds. Jeg vil tillade mig at sige at få en fundatsændring igennem, som den jeg forelagde for Videnskabernes Selskab - dét havde ikke været spor nemt for en udefra.”
Hvem bliver så formand efter dig?
”Det kan man ikke vide med 100 procents sikkerhed, men Flemming Besenbacher er da en oplagt kandidat.”
Sidste gang jeg interviewede dig, sagde du, at du ville have lavet om på, at der skulle sidde fem professorer i bestyrelsen, og det skulle ske i din formandstid. Hvordan går det?
”Det har jeg besluttet, at jeg ikke kommer til at gøre noget ved. Jeg ved godt, jeg har sagt det, og at det er på kant med Corporate Governance anbefalingerne. Men jeg mener ikke, det er holdbart, hvis kun nogle af Carlsbergfondets fem mand store direktion sidder i bestyrelsen. Det ville give for store skævheder. I og med alle fem i fondets direktion også sidder i bryggeriets bestyrelse, så er de alle bundet af deres holdninger. Det er Carlsbergfondet, der har det overordnede ansvar. Så vil vi også være der, hvor man tager det, nemlig i bestyrelsen.”
Er det holdbart i det lange løb?
”Det mener jeg, det er. Vi er bundet til at skulle have kontrol med bryggeriet - det vil være uoverskueligt at forsøge at lave om på det. Vi lægger jo ikke pres på direktionen, men opfatter os som et værn omkring bryggeriet, og det giver arbejdsro. Direktionen behøver ikke kigge sig over skulderen for at se, om der nu er nogen, der lurer på at overtage virksomheden, for det er umuligt.”
Du har siddet 17 år i bestyrelsen sammen med adskillige forskellige professorer - hvad synes du om konstruktionen?
”Den er speciel, men jeg synes, vi har fundet det bedste kompromis, jeg har kunnet finde på. Professorerne tænker anderledes end erhvervsfolkene, og det er min erfaring, at kombinationen af erhvervsargumentationen og den, der kommer fra professorernes side, det giver ofte nogle helheder i beslutningerne, der har vist sig at være meget bæredygtige.”
Bør alle virksomheder i virkeligheden have et par professorer i bestyrelsen?
”Nej, det ville jeg ikke anbefale. Vi er født med denne konstruktion, som har vist sig bæredygtig, og derfor lever vi med den.”