”Old boys network er blevet stuerent”

Foto: Tom Ingvardsen

Ole T. Krogsgaard blev kendt som virksomhedsdoktoren, der opererede på virksomheder som IC Companys, Hoffmann & Sønner og mange andre. I dag er han godsejer i Danmark, skovejer i Rumænien, og trods sine 74 år fortsat aktiv i bestyrelser. Blandt andet er han formand for F Group, der ejer Fona. Listen over hans tidligere tillidshverv er en af de længste i Greens persondatabase, så det er en erfaren bestyrelsesmand, der siger, at der er for megen mødedisciplin i nogle danske bestyrelser og for mange PowerPoints. ”Man kan uskadeliggøre en hel bestyrelse ved at overfodre den med information,” fortalte han mig, da jeg interviewede ham til Nyhedsbrev for Bestyrelser.

Hvordan har jobbet som bestyrelsesformand udviklet sig i de mange år, du har været med?

”Egentlig ikke meget. Det er blevet internationaliseret, for de fleste virksomheder har datterselskaber i udlandet i dag, men jeg tror, at det mere er et spørgsmål om veldrevne eller ikke veldrevne virksomheder. Ledertyperne og møderne er mere standardiserede i dag. I gamle dage var der mange former for uddannelse, men i dag er de, der får lederposterne i store virksomheder, stort set alle akademikere. Mange er vokset op i omgivelser med tilknytning til virksomheder og uddannelse, og der er mindre social mobilitet i samfundet, end vi forestiller os. Det er fortsat vigtigt at kende de rigtige folk. Tidligere talte man nedsættende om det, man kaldte old boys network. I dag anbefaler man rask væk de unge at netværke, hvis de vil gøre karriere, og man læser om kendte folks netværk. Det samme som old boys network, men det er blevet stuerent.”

Du er nummer 15 på bestyrelsesformændenes top 20, som domineres af advokater - hvad synes du om det?

”Jeg synes generelt, det er bedre at have advokaten som advokat end som bestyrelsesformand, for de har begrænset indsigt og erfaring i virksomhedsdrift og risikerer at lægge større vægt på mødedisciplin end på udvikling. I mange virksomheder føres bestyrelsesmedlemmerne igennem lange PowerPoint-præsentationer – jeg kalder det pædagogsolarier - hvor hele programmet køres igennem uden debat undervejs. Det kan virke passiviserende. Man kan uskadeliggøre en hel bestyrelse ved at overfodre den med rapporter og regnskaber og erstatte debat med foredrag om emner, direktionen udvælger selv. Andre vil selvfølgelig kunne kritisere mig for at give for stor plads til afbrydelser og indspark uden en bestemt talerække. Der kan være flere gode metoder - det vigtige er, at bestyrelsens opgaver løses godt, og at bestyrelsen ikke undskylder sig med, at direktionen ikke havde orienteret godt nok om sine fejltagelser”.

Tror du, at alle formænd nødvendigvis ønsker en debat?

”Nej, det sker sikkert ofte, at mødet konkluderer, som formanden og direktøren har bestemt på forhånd. Hvis der er indvendinger, står den daglige ledelse stærkt i forhold til menige bestyrelsesmedlemmer, som mødes nogle få gange om året. Der er for meget konsensus i danske bestyrelser. Det bliver kun bekæmpet, hvis formanden er indstillet på det. En bestyrelse skal ikke beskæftige sig med en hel masse detaljer, og formandens opgave bør være at udvælge de svære fokusområder til debat og på at afdække de muligheder og risici, som virksomheden rummer.”

Der er en mængde retningslinjer for god virksomhedsledelse i Corporate Governance reglerne - hvad synes du om det?

”Mest at det er spildt ulejlighed. En stor del af reglerne er gode anbefalinger, men også selvfølgeligheder. Selv om de efterleves til punkt og prikke, giver det på ingen måde garanti for godt bestyrelsesarbejde. Virksomheder kan bruge det som reklame i regnskabet ved at fortælle, at de praktiserer god virksomhedsledelse, høj etik og corporate social responsibility. Det kan være godt for aktiekursen, men siger ikke, om der er dækning for ordene. Mange mindre pæne virksomheder har haft høje idealer på papiret”.

Man kan vel næppe kende slamberterne på, at det er dem med de lange etiske forklaringer?

”Så firkantet er det selvfølgelig ikke. Jeg siger kun, at papir er taknemmeligt, og det er nemt at skrive mere, end der er dækning for.”

Så hvis Nordisk Fjer havde eksisteret i dag, ville de have haft 18 sider i regnskabet om etik?

”Det ville de da, og om CSR, good corporate governance og alt det der. Enron beskrev sine høje principper. Jeg har lige læst en bog fra år 2000 om den virksomhed, og forfatteren brugte Enrons kreative nyskabelser som forbillede for andre. Det var altså samme år, hvor det hele endte med en skandale, der trak det verdenskendte revisionsfirma Arthur Andersen med i faldet. Der er mange eksempler, og der kommer flere. Politikere forsøger at beskytte os mod den slags, men i praksis er det mit indtryk, at resultatet tit er det modsatte. Der er en anden ting, der er meget vigtigere, når man taler om store virksomheder, som politikerne tænker alt for lidt over. Det er, at hvordan forholdene er i Danmark, det betyder meget lidt. De store virksomheder placerer sig så mange steder og har relativt få folk her sammenlignet med udlandet. De har det ret nemt, for de kan flytte tingene, hvorhen de vil.”

Er det en god ide, at få flere udlændinge i danske bestyrelser?

”Det kan bestemt være hensigtsmæssigt. Danmark betyder mindre og mindre for de store globale virksomheder. Først flyttede produktionen ud, nu følger udvikling og forskning, og salgsselskaberne har været der længe. Andre lande vil have del i skatterne, og mange koncerner har skattefordele af deres mange arbejdssteder, og skattevæsenerne må kæmpe for at sikre, at overskud ikke ledes til lande, hvor de bliver skattefrie. Danmark giver højtlønnede udenlandske medarbejdere store skattefordele, men gør mærkeligt nok ikke noget for at holde på højtlønnede danske specialister. Deres danske arbejdsgivere kan så ansætte dem i deres udenlandske selskaber. Nu truer vi dem oven i købet med en såkaldt millionærskat.”

Hvis jeg spørger dig, hvad du synes om reglen, om at en bestyrelsesmedlem højst må sidde 12 år, så kan jeg næsten regne svaret ud?

            ”Har man en virkelig dygtig medarbejder, fyrer man ham ikke efter 12 år og ansætter en ringere. Men aktionærerne bør være omhyggelige i deres valg, udskifte i tide og ikke genvælge af hensynsfuldhed.”

Hvornår holder du selv op?

”Jeg kan ikke få folkepension, så jeg må jo bestille noget.”

Nu må jeg vist have lommetørklædet frem!

”Ja, det er hårdt... jeg klarer mig nok, men det er pudsigt, at folkepensionen forsvinder med voksende arbejdsindkomst, modsat kapitalindkomst uanset størrelsen. Det politiske signal er, at ældre bør holde sig fra arbejdsmarkedet.”

Du arbejder ufortrødent videre - har du har valgt at ignorere alderen?

”Nej, jeg er kun optimist. Jeg bruger lang tid på skovene i Rumænien. Jeg har altid været træmand, og nu har jeg kastet mig over primærproduktionen.”

Rumænien - det lyder bøvlet!

”Det er bøvlet, der er interessant, og jeg holder af naturen og folkene. Jeg har 12 fastansatte og anden arbejdskraft. Det er spændende at se, hvordan et kommunistisk styre kan kvæste et land. Der er stadig et meget stort bureaukrati, for man holder fast ved alle funktioner, uanset om de gør skade eller gavn. Også fra Danmark ved vi, at store bureaukratier bliver større.”

Man taler om, at ansvaret for bestyrelsesmedlemmer er vokset voldsomt – er det rigtigt?

”Det synes jeg ikke. Man sidder i bestyrelsen for at tage ansvar for selskabets adfærd. Derfor er jeg imod ansvarsforsikring for bestyrelser. I USA finder jeg det rimeligt, men i Danmark skal man kvaje sig helt enormt for at blive dømt, og man kan tilsyneladende næsten altid skyde skylden på folk længere nede. Risikoen for at blive straffet for grov uagtsomhed viser alvoren og styrker agtpågivenheden i bestyrelsen.”

Synes du bestyrelsesmedlemmer bedømmes for mildt?

”I nogle tilfælde. Bestyrelsen skal ikke nøjes med at se på det, den får udleveret. Den afgør selv, hvilket og hvor meget materiale, den får. Bestyrelser bør gøre det til en pligt for direktionen at rapportere problemer og fejl frem for alt det, som går godt. Et andet problem er, at bestyrelsesmedlemmer ikke altid er så uafhængige, som de bør være. De skal ikke repræsentere dem, som har valgt dem til bestyrelsen, men varetage virksomhedens interesser.”

Hvad er i din optik formandens vigtigste opgave?

”Jeg har ingen fast opskrift – det afhænger af virksomheden. Svaret skal skræddersyes til den enkelte virksomhed. Det er ligesom at spørge en læge, hvordan man skal behandle en patient. Han vil sige, at han skal undersøge patienten for at stille en diagnose.”

Det var virksomhedsdoktorens svar!

”Ja, og hvis du spørger, hvad man skal gøre ved en blindtarmsbetændelse, kan lægen give et præcist svar. Hvis du spørger, hvad man skal gøre ved en bestemt virksomhed, kan jeg måske give et svar, når jeg kender virksomheden godt nok. Problemet ved standardopskrifter på god virksomhedsledelse er, at de kan vildlede til at tro, at man er et godt bestyrelsesmedlem, hvis man kan alle reglerne udenad.”

”I GN Store Nord var vi decideret uheldige”

Det går op og ned i shippingbranchen, og det har det også gjort for DS Nordens bestyrelsesformand, Mogens Hugo. Han er højdespringer på listen over betydningsfulde formænd, Norden er succesfuld og bugner af penge, men for få år siden var han så udskældt som formand for GN Store Nord, at han valgte at gå af. ”I og med at pressen gik efter mig, følte jeg, jeg blev en belastning for selskabet. Det skal man jo ikke være,” sagde han til mig, da jeg interviewede ham til Nyhedsbrev for Bestyrelser.

Shipping er en temmelig volatil branche. Først var Norden den lille, der var ved at blive overtaget af Torm, og nu er det jer, der er ovenpå - hvordan er det?

”Jeg har faktisk været formand siden 1995, så jeg har været med hele vejen fra et lille rederi med knap 20 skibe til dagens Norden med over 200 skibe. Dengang Torm lagde et bud på os i 2002, besluttede vi, at afvise det og kæmpe imod. Vi synes langt fra, budet afspejlede værdierne i Norden, og vi drev efter min mening virksomhed på en anden måde, end Torm gjorde. Vi havde været en - kan man vel sige - støvet virksomhed. Vi havde taget støvet af og var godt i gang med en ny strategi, men vi ville gerne fortsat være en konservativ virksomhed, der altid sikrede sig, at den havde penge nok.”

Det er Nordens DNA?

”Ja, det har været et godt, hæderligt, tillidsvækkende, stærkt arbejdende selskab. Overtagelsesforsøget gjorde os stærkere. Vi var i stand til at holde Torm stangen, selvom de havde købt 30 procent af aktierne. Ved selve budet fik de ikke mere end halvanden procent, for alle de gamle Norden-aktionærer bakkede op om selskabet, og en af vores amerikanske storaktionærer købte op. Vi havde Torm liggende i 2-3 år, og så solgte de aktierne. De fik en god pris, så det har været en fin forretning for dem. Det har også været en god forretning for os, for det betød, at vi arbejdede endnu mere fokuseret på at udvikle Norden til at selskab, der kan modstå det, der kan ske i en meget volatil branche - f.eks. overtagelsesforsøg. Vi har sparet op i de gode tider, og derfor har vi en meget stor pengekasse, som vi kan udnytte i de mindre gode tider. Før finanskrisen var der mange, der mente, den var for stor.”

Forsigtighed er en del af Nordens kultur - er det også en del af din egen?

”Det er det måske nok, men det kan ikke lade sig gøre at praktisere det på samme måde i alle de virksomheder, jeg er i. Der er stor forskel på udsvingene i forskellige brancher – shipping er cyklisk, og Norden har forpligtelser på 2 mia. dollars – derfor skal vi have reserver til at stå imod med. Jeg har aldrig gået ind for en voldsom gældsætning. Pengene skal selvfølgeligt ud at arbejde, men man skal have noget på kistebunden.”

Det går op og ned i shipping, og det gør livet som formand også. Nu er du højdespringer i Børsens top 20 over formænd, og pengene vælter ud af alle sprækker i DS Norden, men du har haft en periode som formand for GN Store Nord, hvor du blev meget udskældt!

”Der er noget, der hedder timing og held - begge dele tæller meget. I GN Store Nord følte jeg, vi var decideret uheldige. Vi troede på, at høreapparatsbranchen skulle konsolideres, og derfor solgte vi GN ReSound - faktisk helt fænomenalt for 33 gange EBITDA. Men nogle få mennesker hos de tyske konkurrencemyndigheder besluttede at stoppe den handel. Det var der ingen, der havde forestillet sig kunne lade sig gøre! Vi havde gjort vores hjemmearbejde. Vi havde konsulteret de bedste advokater i Europa, der var sikre på at konkurrencemyndighederne ikke kunne stoppe handlen. Det var en rigtig ærgerlig ting, også fordi vi havde fortalt vores aktionærer, at nu kom der et stort ekstraordinært udbytte. I den situation er det meget svært for pressen at vurdere, hvad der sker. Man kan bare se, det ikke lykkes, og så er der ikke noget at sige til, at journalisterne kaster sig over de ansvarlige. Vi blev skældt ud for ikke at have forberedt os godt nok, hvilket efterfølgende har vist sig ikke at være rigtigt. Den tyske højesteret har afgjort, at det ikke var lovligt, at konkurrencemyndighederne stoppede handlen. Men nu er tiden forpasset. GN Store Nord har så lagt sag an mod de tyske konkurrencemyndigheder med krav om erstatning på 8, 2 mia. kroner.”

Hvorfor gik du af som formand, hvis du ikke havde gjort noget galt?

”I og med at pressen gik efter mig, følte jeg, jeg blev en belastning for selskabet. Det skal man jo ikke være. Så fandt jeg i stedet en rigtig god formand, Per Wold-Olsen, og kørte parløb med ham et stykke tid, så han - når han overtog posten - ville kende virksomheden så godt, at han kunne sætte en ny plan i gang. GN er en god virksomhed, som er kommet stærkt tilbage. De hang der og dinglede i halvandet år, og fik først vished da den tyske højesteret kom med dommen.”

Dengang måtte du læse ting i aviserne som ”Mogens Hugo kan ikke forlade GN med æren i behold!”

”Det er sådan noget, pressen skriver. Det kan ikke være anderledes. Jeg føler ikke, jeg har tabt æren, for jeg har opført mig ordentlig hele vejen igennem  og gjort det, der skulle til. Efterfølgende har GN og jeg fået oprejsning ved højesteretsdommen, men det er en ren Pyrrhussejr - det kan ingen jo bruge til noget.”

Du gik af udelukkende for signalværdien - der var ikke en finger at sætte på noget?

”Nej, faktisk tror jeg, Morten Langer ligefrem skrev: Hvad kunne Mogens Hugo have gjort anderledes...”

Er det ikke irriterende at måtte gå på grund af signalværdi?

”Der skal forskellige folk til forskellige tider. Der skal nye heste til at trække i en anden retning. Man vil ikke blive troet på samme måde, når man har været der i spidsen for en plan, der ikke gik. Det, tror jeg, såmænd ikke er usundt. Jeg havde prøvet at overbevise pressen, men det lykkedes ikke. Pressen i dag har ikke tid til at gå dybt ind i substansen. Sådan er det bare. Og det er vigtigt for en virksomhed at have en god presse. Det er vigtigt for tilliden til den. Så jeg måtte overveje, hvad der var bedst for virksomheden, og det var, at jeg gik.”

GN Store Nord tog sagen til de forskellige retsinstanser i Tyskland og endte ved Højesteret. Hvad gør den form for usikkerhed ved en virksomhed?

”Det gør ondt. I GN Store Nord var vi i limbo i over et år. Vi var så overbeviste om, at alt ville falde på plads, at vi havde introduceret den nye ledelse til medarbejderne. De to direktører sagde op, for der skulle komme nogle nye, og medarbejderne vidste ikke, om de var købt eller solgt. Samtidig blev kunderne angrebet af konkurrenterne, der benyttede lejligheden til at komme på banen. Man mister masser af momentum og troværdighed. Det er derfor, man som regel holder forhandlinger om overtagelser hemmelige. Når det så ikke bliver til noget, skal man have hele organisationen op på hesten igen. Det er hårdt, og derfor skulle der også en ny feltherre til.”

Hvordan  har du det med, at GN Store Nord er kommet sig?

”Jeg er da kisteglad! Jeg har været med til meget i den virksomhed fra dengang, vi forsøgte at komme os over dot.com-boblen og solgte NetTest for en krone til Axcel.”

...og siden gik det vel godt for NetTest?

”Njaaa, Axcel solgte det i hvert fald for en god pris til nogle japanere. Men for os var NetTest en klods om benet, som skyggede over fremdriften i GN’s andre forretninger.  Vi var nødt til at komme af med det, hvis vi skulle bygge GNs troværdighed og tillid op igen. Det var alle pengene værd, at vi kom videre.”

A propos penge, så stiger honorarer både til bestyrelser- og direktioner med raketfart for tiden - hvorfor?

”En væsentlig årsag er corporate governance-reglerne. Da de kom og påbød, at man offentliggjorde direktørlønningerne, betød det, at alle pludselig vidste, hvad de andre tjente. En ting er at vide, at ham fra den anden virksomhed tjener meget mere end mig, men når det kommer på tryk, og alle ved det - naboerne, kollegerne, alle, så må man prøve at komme på niveau. Det betød, at direktørerne fik meget mere i løn, for ingen var tilfreds med en gennemsnitsløn.”

Så det er Corporate Governance’s skyld?

”Nej, men det har været med til at løfte gennemsnittet betragteligt. Der ud over er der de øvrige gode argumenter om, at danske topcheflønninger har været bagud i forhold til de internationale. Hvad angår bestyrelser, er arbejdet der langt mere omfattende i dag og ansvaret større.”

Er det også Corporate Governance’s skyld?

”Governanceregler er kommet for at blive, og der er meget godt at sige om det, hvis man er klar til at lade sig inspirere. Kontrolarbejdet er blevet mere omfattende med, og den offentlige indsigt er også blevet krævende, men det generer mig ikke. Det er godt med en vis gennemsigtighed. Noget, jeg dog ikke forstår, er, at der også i dag sidder en komite for god selskabsledelse. Jeg troede, den ville blive opløst, når arbejdet var gjort. I stedet sidder der nogen, hvis opgave det er hele tiden at finde på nye ting, vi også skal gøre i bestyrelserne. Da synes jeg nok, man skal huske på, at der kan ikke laves regler for alting.”