 | |
|
I sidste nummer af Nyhedsbrevet talte jeg med Carsten
Koch om, hvordan man som erhvervsleder bedst tackler at interagere med
politikere. Du er tidligere departementschef, så du kan måske sige noget om at
håndtere embedsmænd, for de spiller vel også en rolle?
”De spiller en afgørende rolle,
hvis man leder en virksomhed, der er afhængig af det offentlige, og det er
klogt at have et godt forhold til dem. Ikke klogt i italiensk forstand, men
klogt at holde dem orienterede. Man skal ikke lefle for nogen eller tro, man i
Danmark kan komme nogen vegne med penge, men det man kan komme nogen vegne med,
det er information. Der er ikke noget, der er så kedeligt for en embedsmand som
ikke at vide, at man har et problem i en bestemt virksomhed om f.eks. et
giftudslip i ens kommune. Hvis man skal læse om det i avisen, bliver man meget
indebrændt. Der vil det være klogt af virksomheden at ringe og aflægge
tilståelse. Så kan man få hjælp i stedet for modstand.”
I disse CSR-tider kan private
virksomheder så lære noget af offentlige virksomheder?
”Vi kan lære noget af hinanden,
men i det private erhvervsliv er der mange politiske ting, som CEO’en har brug
for at kunne forstå i dag. En virksomhed som Vestas må f.eks. se i øjnene, at i
dag er alt omkring vindkraft politik. Skulle jeg give Vestas et råd, ville jeg
sige, at det nok ville være klogt at kigge nærmere på deres
ledelsessammensætning og erkende, at de har brug for tunge ledelseskompetencer
med baggrund i den offentlige sektor. Ligesom DONG hvor man har en tidligere
departementschef som CEO, og en formand der er 100 procent erhvervsmand. Det er
en god kombination for en meget tung politisk virksomhed som DONG og som
Vestas.”
Egentlig ville jeg gerne tale
med dig, fordi jeg så dig til Jazzhus Montmartres fødselsdagsfest, hvor du som
formand holdt tale og så tænkte jeg, hvorfor du mon egentlig bruger tid på det?
”Det udspringer af faglig
interesse, og så har det altid interesseret mig at have med små virksomheder at
gøre. Den slags er ofte ledet af meget unge mennesker, der har en bunke ideer.
Jo ældre man bliver, jo større behov har man for at få det privilegium at have
med unge mennesker med mange ideer at gøre. Ellers kan man let forfalde til at
tro, man selv er den eneste, der får dem. Det er en stor del af det for mig det
med at have med virksomheder at gøre, hvor der ikke sidder 60-årige chefer, der
fortsætter den linje, man godt selv har kendt.”
Men det er vel ikke en udbredt holdning blandt formænd?
”Måske ikke, men der er mange af
de otte formænd her på gangen, der sørger for at have den slags poster ved
siden af de store virksomheder, de er formænd for.”
Snakker I om den slags over fredagsrødvinen?
”Nu har vi ikke fredagsrødvin,
selvom det egentlig var meningen, da vi startede vores kontorfællesskab, men vi
inspirerer hinanden herinde og taler om, hvad det er, vi vil med livet. For mig
handler det ikke om at blive bestyrelsesformand for de størst tænkelig
virksomheder og få magt. Det har jeg prøvet. Det vigtige er at være, hvor man
gør en forskel. Da jeg stoppede på Det kongelige Teater, besluttede jeg, at jeg
ikke ville være, hvor jeg allerede havde været. F.eks. ville jeg ikke være i en
børsnoteret virksomhed, for det var for enerverende, og jeg synes heller ikke,
mine kompetencer er til det. Jeg vil helst være i kulturinstitutioner og i
blandinger af offentlige/private virksomheder, for det kender jeg til. Og så
vil jeg gerne være, hvor jeg ikke har været før og endelig vil jeg gerne have
med unge mennesker at gøre. De to sidste ting gør jeg først og fremmest for at
presse mig selv; for konstant hele livet at sidde på skolebænken.”
Så I taler om herinde, hvad I vil have ud af livet men
også om, hvad I vil have ud af formandslivet?
”Det gør vi. Og man må beslutte,
om man vil basere sit formandsliv på det, man har lært som CEO. Så er det nemt
at fremskrive, hvornår man er færdig, for det man har lært, forældes med enorm
hast. Her på gangen er jeg ældst. En del af de andre var kun godt 50 år, da de
blev professionelle bestyrelsesformænd, så de ved udmærket godt, at det de
lærte som CEOs ikke kan holde dem gående som bestyrelsesformænd i 20 år.”
Er det i virkeligheden en forudsætning for at være
formand? Tidligere kunne man være nestor og leve af at videregive sine
erfaringer.
”Det kan man ikke mere. Et år,
måske to-tre max fire år kan man genbruge sin CEO-viden, men efterhånden vil de
andre kigge mildt overbærende og begynde at betragte en som et levn fra
fortiden. Da jeg gik af som 62-årig, syntes jeg, jeg var meget ung. Det synes
jeg fortsat, jeg er, og det skyldes, at jeg hele tiden laver noget nyt. Så ud
over det er spændende og lærerigt at være sammen med unge mennesker, så er det
også lidt af en livsforsikring for at kunne blive ved som bestyrelsesformand.”
Jeg ville have spurgt dig, om sådan noget som
formandsjobbet i Jazzhus Montmartre var velgørenhed, men det er måske omvendt?
”Ja det er det i virkeligheden.
Det er ren læring for mit vedkommende. Jeg blev meget glad, da de spurgte, om
jeg ville være formand. Det var der tre gode grunde til. For det første elsker
jeg jazz, men jeg har ikke haft så meget lejlighed til at gå til jazzkoncerter.
Nu går jeg næsten en gang om ugen. For det andet har jeg altid elsket at møde
kunstnere og her var en chance for at lede en helt ny kunstnerisk branche. Jeg
har haft det kolossale privilegium at være leder i en kreativ institution på
administrative præmisser, og det er det, jeg kan. Men jeg vil helst bruge det i
en anden branche end teaterbranchen, for ellers går der genbrug og vi-plejer i
det, Den tredje grund var, at det er utrolig spændende at være i kontakt med et
jazzmiljø, der er ved at blive genfødt i København. Unge mennesker har
genopdaget jazzen. Der er ganske vist intet, der ligner det jazzmiljø, jeg
kendte som ung, så det er en revival på nye præmisser. På den måde ligner det
noget, der foregår mange andre steder i samfundet. Det er vigtigt at kunne
fange både det, der var, det der er og kunne gætte på det, der kommer. Det
sidste bliver nemmere, når man er i den slags miljøer.”
Vil du opfordre andre formænd til at sige ja til poster i
kulturinstitutioner?
”Jeg vil i hvert fald opfordre
til, at man sørger for at være steder, hvor man ikke er på grund at tidligere
tiders respekt og i stedet søge steder, hvor man skal kæmpe for respekten. Det
er det bedste råd. Man skal
udfordre sig selv og søge steder hen, hvor det ikke kun er ens anerkendte
faglige dygtighed, der tæller. Man skal omgås boblevirksomheder, ungdommelige
virksomheder og tage med kyshånd imod tilbud om at komme til at beskæftige sig
med noget, man ikke ved helt så meget om. Der ud over synes jeg i al
almindelighed, at vi bliver bedre ledere af at omgås kreative mennesker.
Mennesker, der ser verden med både venstre og højre hjernehalvdel, ser klarere,
end rent administrative mennesker gør. Og det er de kreative vi skal leve af.
Jeg er sikker på, at om 25 år vil vores livsgrundlag blive skabt af
virksomheder i det, vi i dag betragter som kreative brancher.”
Men kreative mennesker er vel sværere at lede?
”Det kræver i hvert fald noget
andet. Man skal prøve at skabe nogle rammer, der gør, at kreativiteten har gode
vilkår men ikke så gode, at den får lov til at ødelægge virksomheden. Man må
bruge meget tid på at fortælle kreative mennesker, at kreativitet kan være lige
så destruktiv, som det kan være konstruktivt. Det forstår de fleste godt, og de
vil helst arbejde i en stramt ledet virksomhed.”
Så du synes ikke kreative folk er besværlige?
”Overhovedet ikke! Altså kreative
mennesker gør selvfølgelig ikke, hvad man siger, men det er ikke et udslag af
besværlighed, og til syvende og sidst er det det, der skal skabe vores
fremtidige nationalprodukt.”
Alligevel, da du skulle finde en ny topchef til DR, så
blev det en djøf’er! Var det ud fra en betragtning om, at ligesom blåt altid er
pænt, er en djøf’er altid et sikkert valg?
”Det var ud fra en analyse af,
hvad der fungerede på Det kgl. Teater. Jeg valgte simpelthen den model, jeg
havde arbejdet med der. Hvis man har en administrativ type som topchef, og
vedkommende i øvrigt har et åbent sind, mener jeg, sådan en bedre kan give
plads for kreativitet, end kreative mennesker kan. En rigtig dygtig
balletdanser f.eks. har meget svært ved at se, at opera er en vigtig kunstart.
På DR bliver det bedst, hvis kulturchefen og nyhedschefen har meget store rum
at udfolde sig i fagligt. De skal ikke have en topchef, der pludselig gør sig
selv til nyhedschef eller kulturchef. Men der skal sidde en overdommer, der
skal skaffe administrativ ro og plads til at lade dem skinne uden selv at gøre
det. Det er min opfattelse.”
Ingen kommentarer:
Send en kommentar