”Man må sikre sig, at man fortsat er relevant”

Vagn Sørensen er formand for kapitalfondsejede TDC, KMD og til april også for den børsnoterede klassiker, FLSmidth. Han var den første af det, der blev en tendens, at yngre topchefer forlader det operative og bliver professionelle bestyrelsesmedlemmer. Man skal tænke sig godt om, inden man gør det. ”Jeg kender til ret succesrige CEO’er, der beslutter sig for at gå den vej, kvitter jobbet og venter på at telefonen ringer. Og så gør den det ikke! Man skal sikre sig, at der er en efterspørgsel,” fortalte han mig, da jeg interviewede ham til Nyhedsbrev for Bestyrelser.

Det er blevet en tendens, at yngre CEO’er vælger at skifte side og blive professionelle bestyrelsesformænd. De siger, de har den fordel at være i øjenhøjde med CEO’en, mens de ældre formænd siger erfaringen vigtigst. Du er både yngre OG erfaren - hvad er bedst?

”Det er vigtigt, man har føling med CEO-rollen, og det er også vigtigt, man har erfaring, og den får man ved selv at have været CEO. Men der er en tredje ting, der driver det i retning af at formænd bliver yngre - det bliver stadig mere krævende. De dage er ovre, hvor man færdiggjorde sin operative karriere, gik på pension og så skulle være bestyrelsesmedlem.”

Du var den første, der tog en beslutning om at blive professionel bestyrelsesmedlem i en ung alder. Hvor bevidst var det?

”Jeg holdt begge muligheder åbne - en CEO-post og professionelt bestyrelsesmedlem, da jeg ville tilbage til Danmark. Og det gør jeg faktisk fortsat...”

Niels Lunde skriver ellers i ”100 topchefer”, at når man er fyldt 50, er det for sent - og du er 51.

”Jeg tror ikke, det er for sent, men det er en mulighed, der snart lukker. Jeg startede oprindeligt min bestyrelseskarriere for at holde et dansk netværk ved lige, da jeg som yngre arbejdede først i Sverige siden i Østrig. At gøre sig tilgængelig for bestyrelsesposter var en af måderne at gøre det på, så jeg tilbød mig og kom ret tidligt ind i Sophus Berendsen og Codan. Og det er jo sjovt nok sådan, at den bedste måde at blive formand på er ved at være formand et andet sted. Så hvis man ønsker sig en bestyrelseskarriere skal man sikre sig, der er en efterspørgsel efter en. Jeg kender til ret succesrige CEO’er, der beslutter sig for at gå den vej, kvitter jobbet og venter på at telefonen ringer. Og så gør den det ikke! Man skal sikre sig, at der er en efterspørgsel samt at man kan få kritisk masse - altså nok at lave.”

Hvor meget er kritisk masse?

”Det er individuelt, men man skal nok have minimum 6-7 poster her af 3-4 formandsposter. Tidsforbruget mellem formandspost og menig post er nok 4 til en.”

Hvordan gjorde du?

”Jeg havde en god platform, fordi jeg fra starten havde en kobling til EQT, der havde indikeret, at de gerne ville bruge mig mere, hvis jeg skulle få tid. Det har været mit held. En kapitalfond holder en ekstremt ajour, og den holder en til ilden. Det er en meget intensiv verden, hvor man er på hele tiden og er meget tættere på virksomhederne end bestyrelserne for de børsnoterede er.”

Der er formandens opgave næsten CEO-agtig?

”Det er lige før. I EQT-sammenhænge er det sådan, at en god formand skal være så tæt på virksomheden, at han faktisk kan gå ind og være interim CEO en periode.”

Hvor meget har det påvirket din formandsstil?

”Meget! Jeg er vant til at komme tæt på, og jeg kan lide det. Jeg har helt sikkert en anden stil end flere nuværende formænd, og det er klart, at man må føle sig lidt for. Kapitalfonde ser en bestyrelse som en ressource, man inviterer direktøren til at gøre brug af, det er ikke kutyme i de børsnoterede.”

En stor forskel er vel også, at i de kapitalfondsejede virksomheders bestyrelser har man selv penge på spil?

”Jo, men rollefordelingen er stadig klar. Det er bare aflønningsformen, der er forskellig fra de børsnoterede. Det tænker man ikke over til hverdag, bortset fra at det giver en vis sense of urgency.”

Så man har ikke den samme sense of urgency i et børsnoteret selskab?

”Det har man måske ikke - der er den givet af aktiemarkedet. I det daglige spiller aflønningsformen ingen rolle - man vil jo gøre sit bedste.”

Når du siger det, siger du også, at incitamentsordninger ikke betyder noget. Enten dur de vel eller også dur de ikke?

”Du skal ikke se det som en incitamentsordning for, at bestyrelsesmedlemmer skal gøre deres arbejde bedre. Det er en aflønningsform, der er lavet for at formå personer til at engagere sig i en virksomhed. Kapitalfonde kan få store tunge navne til at gå ind i små virksomheder ved at give dem en upside på det. Folk man ikke kunne have lokket med 200.000 kroner i honorarer. Den der entreprenørting tiltrækker folk.”

Hvad, synes du, er det bedste system til at aflønne en bestyrelse?

”Et passende basishonorar blandet med et element at man er afhængig af værdiskabelsen i virksomheden, fordi det i sidste ende aligner en med aktionærerne. Man kunne f.eks. få udbetalt en andel af sit bestyrelseshonorar i aktier. Det vil være det ideelle.”

Du kommer ud af kapitalfondsmiljøet - hvordan bliver det at være formand for en klassisk børsnoteret virksomhed som FLSmidth?

”Grundlæggende er det jo det samme. Det handler om at sætte sig nogle mål og finde ud af, hvordan man når dem. Opgaven bliver nok større, fordi jeg som formand skal definere, hvad der er godt for virksomheden. Det er mig der skal tolke, hvad ejerne - de mange aktionærer - vil.”

Hvad er det svære i en livsstil som fuldtids professionelt bestyrelsesmedlem?

”Det er meget selvstændigt! Man er sin egen herre og har ikke omgang med mange kolleger, man kan dele glæder og sorger med. Det kræver tilvænning. Og der er en masse praktiske ting, man skal gøre selv. Det skal man vænne sig til. Jeg har etableret mig i det her kontorfællesskab (med bl.a. Henning Kruse Petersen, Michael Christiansen og nu også Ole Andersen), for jeg kunne aldrig være sådan en, der sad derhjemme og først barberede mig kl. 10. Jeg skal ud og hen på mit arbejde.”

Hvordan tilrettelægger du din hverdag?

”Jeg planlægger den nøje. I en almindelig uge går halvdelen af tiden med møder; bestyrelsesmøder, komitemøder, møde CEO’en og formandskabsmøder. Resten af tiden med forberedelse.”

Altså læse direktionsindstillinger og den slags?

”Ja, men en del af forberedelsen er også at holde sig ajour. Jeg er ikke en del af den daglige cirkulation i en virksomhed, hvor man møder kolleger og får en masse inputs forærende. Jeg er nødt til at gøre andre ting. I aften skal jeg f.eks. ind og høre en cheføkonom fra Credit Suisse fortælle om global outlook. Den slags må man selv opsøge som formand. Jeg holder et utal af tidsskrifter, som jeg læser meget i for at holde mig ajour, og jeg har sågar for egen regning taget et kursus på Insead. Man må sikre sig, at man fortsætter med at være opdateret og relevant.”

Jeg har læst, at du synes, din bedste beslutning var at skifte TDC-topchefen ud?

”Ja, selvom det kom bag på mange, at en vi skilte os af med en dygtig leder som Jens Alder. Det er et af de områder, hvor børsnoterede kunne lære noget af kapitalfondene, nemlig ikke at være bange for hurtige beslutninger. I børsnoterede er det ikke comme il faut at skifte en god CEO ud, fordi hans profil ikke passer til det, man ønsker.”

Det kunne jo være, han voksede med opgaven?

Muligvis men det har kapitalfondene bare ikke tid at vente på måske sker, for de ejer kun virksomheden i f.eks. fem år. De har brug for en, de ved, kan køre den vej, man vil. Det var det, vi gjorde i TDC.”

Man spørger altid til den bedste beslutning, men hvad er din dummeste?

”Det var nok, at jeg gik ind i Cimber Airs bestyrelse og ud ret hurtigt. Det var selvfølgelig dumt. Jeg gjorde det uden at sætte mig godt nok ind i det, fordi jeg havde kendt familien bag i mange år. Jeg havde helt undervurderet, hvad det ville kræve.”

Det gav lidt ridser i den ellers så nydelige lak...

”Ja, og det irriteres man jo over.”